儿童英语不同阶段的教学内容

PAGEPAGE1儿童英语不同阶段的教学内容第一篇：儿童英语不同阶段的教学内容儿童英语不同阶段的教学内容众所周知，因材施教可以最大限度的发挥教育作用，但瑞思学科英语教育专家认为，针对少儿英语学习者，要因“龄”施教，对3-5岁、6-8岁、9-12岁的孩子来讲，要因年龄不同而施以不同的教学方法和教学内容。具体如下所示：3-5岁幼儿英语教学方法及内容国际教育实证研究证明，3-5岁的孩子处于语言学习的黄金期。因此，在孩子学习语言的黄金期时，家长要多多鼓励孩子自信交流、展示，帮助孩子从小爱上英语，调动孩子的英语兴趣尤为重要。瑞思学科英语对幼儿们，在浸入式的英语环境里，用自然拼读法让孩子初步感知知识，通过故事、歌曲、游戏等方式，让孩子在生动有趣的互动过程中，自然习得英语。6-8岁儿童英语教学方法及内容针对6-8岁的孩子，瑞思通过体系性教学，让孩子建立“母语级”语言能力，帮助孩子高效提高读音和记词的能力，引进的原版英语教材教辅，通过经典故事、歌曲歌谣、寓言故事、绘本小说等与现实生活建立起强连接的关系，既给课堂带来了活力，也引导孩子解决实际生活的难题。9-12岁少儿英语教学方法及内容当孩子达到9-12时，有了以上两个阶段的学习和知识巩固，瑞思鼓励学生进行原版英文文章和故事阅读，针对特定问题阐述个人见解，这样就将知识内容化为生活经验，在提高孩子的英语阅读能力、巩固所学知识的同时，还扩展了孩子的知识面，以充分实现英语学习的实践意义。综上，可以看到瑞思体系性教学的优势所在，针对不同年龄阶段的孩子，因地制宜地施以不同的教育方法，在教学内容上也一脉相承，这样不但将学习内容完全学到位，还与时俱进，针对特定问题让不同年龄段的孩子们提出个性化的解决方案，让理论与现实紧密相连，把所学与所用结合起来，切实培训未来世界领导者人才。关于瑞思学科英语：瑞思学科英语20XX年进入中国市场，依托霍顿·米夫林·哈考特（HMHG）集团全球丰富的教育行业经验和优质的产品资源，采用互动多媒体教学手段，为中国不同年龄段的孩子创造与国际先进标准同步的教育体系，备受孩子和家长的青睐。让孩子在全浸入式英语环境中，激发英语学习兴趣，掌握语言背后的逻辑、文化、思维方式，培养解决实际问题、团队合作、演讲演示的能力及创造力。瑞思学科英语鼓励孩子用思维认知世界、用思考读懂世界、用思想改变世界，希望通过对英语思维力及未来领导力的培养，让中国孩子成为杰出的世界公民。第二篇：企业信息化不同阶段北京可为时代科技有限公司成立于1993年，具有生产制造、分销零售系统集成的运作能力，曾是英特尔公司、微软公司、苹果公司的战略合作伙伴。是用友软件核心合作伙伴、用友软件授权服务中心。北京可为是以企业管理软件咨询服务为一体的综合型企业，目前已经打造出一支管理科学、技术过硬、积极务实百人的精英团队，并拥有整层千平米的办公环境。秉承服务创造价值、服务创造未来的理念，为客户提供优质服务。企业不同发展阶段对于信息化的需求及应用状况是不尽相同，这一方面决定于市场环境、行业细分状况，关键取决于企业自身管理所处阶段，粗放式管理阶段信息化实现管理目标是信息传递及时性、真实性，精细化管理阶段信息化的应用目标是内部协同高效，在不同阶段企业信息化应用层次呈现阶梯式态式，明确企业信息化所处阶段对企业的战略部署及信息化规划具有重要的作用。一、以融合内部供应链为核心的低成本控制阶段及内部ERP阶段。以财务信息化为核心解决的是信息失真及传递滞后的问题，实施内部预算、责任成本控制是发挥企业内各单位、部门管理潜能的重要举措，通过将企业目标逐级分解至单位、部门、岗位，实现最初由企业领导控制目标的方式向下细化分解，充分发挥企业不同组织单元及员工的管理潜能，达到责任中心成本最小化、资源内部配置最优化的目标。利用ERP实现由订单到设计、生产、计划、销售等企业内部组织的协同，实现信息、资源在企业的内部优化，充分发挥企业整体优势，提高企业竞争力。这一阶段的突出代表产品有供应链管理、预算管理、等。二、以财务为核心的财务信息化阶段。财务为核心的信息化阶段是以财务业务一体化为主线实现信息由手工业务层向满足财务核算、监督需求的基础信息化应用阶段，这个阶段的信息化应用带有明显的追求信息真实性、及时性等特点，对于传统的以手工核算为主的企业具有较强吸引力及现实意义，是企业应用信息化作为提升企业管理手段的第一阶段，这一阶段企业管理主要处于粗放式管理阶段。三、以利用现代信息传输介质为载体的"客户为中心的市场导向信息化阶段满足客户的需求，提高对客户需求的灵敏度，快速交货、完善的售后服务及跟踪体系，是赢取新客户，提高老客户忠诚度的关键，这除了构建企业客户需求调研体系外，还要利用internet构建电子商务营销、服务平台，将企业门户与内部订单系统融合，建立完善的客户关系管理系统，满足客户自网上下单到内部生产、销售、发货、服务、回访等的以客户需求订单驱动的信息化体系。目前这种信息化系统主要集中在需求型客户关系管理阶段，但服务、回访等尚欠缺，此阶段系统为新客户提供快捷方便的采购平台，但对于老客户的忠实度很难有所提升。目前的客户需求及订单主要采取internet方式，但对于以手机为客户订单载体的信息化产品尚未成型，但未来的企业营销平台将是以多种信息传输载体的多元化营销阶段。信息化的不同阶段会随着信息化产品的细化，在阶段内还会出现不同程度的细分。提升信息化的标准化程度、建立企业内部合理的业务流转体系、利用质量管理体系打造企业管理规范化、科学化，利用信息化有效协同内、外资源，实现企业利润增值及股东权益的最大化。第三篇：不同阶段的爱情不同阶段的爱情16岁时，你想牵我的手、我也想牵你的手。当两只手轻轻触碰，一阵怦然心动！26岁时，一见钟情、干柴烈火。荷尔蒙冲动的瞬间，爱情的确可以打败一切现实！36岁时，疲劳了，懈怠了，左手拉右手了，于是他说“人这一生，前半段是激情，后半段是亲情，中间插播的全是婚外情！”46岁时，即便心理上偶有小火花，生理上也开始唱反调了。该经历的一切都经历了，也明白了，婚姻不过就是搭伙过日子！66岁时，死神开始盯上了一部分人，总有人会先走，留下的那个才知道：少了一个人，就少了一整个世界！第四篇：不同阶段的企业文化不同阶段的企业文化现在市场上，关于最佳雇主评选有很多种，有大学生最佳雇主评选，以企业的品牌知名度和薪酬在市场的水平为评选的主要指标；有中国企业最佳雇主、亚洲企业最佳雇主评选，以员工敬业度为评选的主要指标。员工的敬业度反映了企业所提供的薪酬水平、制定的员工发展通道、提供的培训等物质和精神的双重激励策略对员工的吸引度。基于评选的结果来看，评选出来的最佳雇主基本上是大型企业。根据笔者多年的咨询工作经验，观察到房地产企业有其特有的特点，而且在不同发展阶段，企业都有吸引、留住人才的不同法则，因此不一定只有大型、成熟的企业才有吸引力。在不同的发展阶段，靠什么吸引和留住人才？我认为企业文化起到至关重要的作用。企业文化建设有其内在的规律，在不同的发展阶段，企业文化内容、表现形式等都不一样，对员工心理的影响当然也有不同。起步阶段：企业文化就是老板文化或者老总文化目前我国大多数房地产企业都经历过从小到大，从创业到成熟的一个发展过程。经历这种过程的企业，老板大多数头脑清醒、勤奋好学、工作认真，是具有一定领导能力的人，能够召集共同打天下的小团队。他们不仅能够快速掌握国家各种影响房地产企业发展的政策，而且能够及时掌握哪些因素影响住宅价格。这个时期，老板做事风格、为人处世决定了一个房地产企业发展的速度。正由于这种情况，公司管理基本上是靠人管理，是人治。企业能够在市场上站住脚跟并逐步发展，是因为老板能被团队成员认可、崇拜而且愿意死心塌地跟老板干。所以老板的一举一动就是公司的旗帜、方向标，企业文化就是老板文化。案例：创业初期，老板文化吸引人起初，企业老总是一家大型国有企业的员工，负责企业非主营业务，管理企业的一些酒店等物业。由于经营的物业盘子小，利润低，导致在企业中的地位很低。这成为老总拓展房地产的一个原动力，加上多年在外打拼的经历，利用当时有效的几十万启动资金，开发一个楼盘并取得成功。随着国家房地产政策不断引导，我国房地产市场风生云起。企业老总利用第一桶金，快速在当地市场站住脚跟，资产规模从几十万到几十亿的大跳跃前进。人员规模从十几人发展到现在的几百人。房地产企业在集团的地位不断提高，创造效益也逐渐被集团认可。惟有一点没有变的，就是企业老总的做事、处世风格，这使得企业能够在快速发展过程中，尽可能打破国有企业的限制，从全国大中城市、名校引进团队的核心人才。比如在后期的开发过程中，遇到一个非常大的瓶颈——营销瓶颈。企业老总“三顾茅庐”从上海邀请到一名人才，担任营销总监。但由于西北气候、文化等因素的影响差一点使得这位来自上海的人才打道回府，但是他最终还是留下来了，而且在这个企业服务超过四个年头。其中的主要原因，他就提到这位老总的个人魅力。一是老总拼劲十足，很多事情亲历亲为；二是老总视野开阔，能根据全国市场变化及时采取针对性的策略；三是老总对真正的人才大方、慷慨和尊重。这个案例告诉我们，起步阶段的企业，老板的个人魅力及其影响的企业文化是吸引企业发展核心人才的最重要因素。这些核心人才往往就是一个企业起步阶段的骨干团队，上下层级少，老总与员工能够经常直接沟通，使团队成员感觉到被尊重，能在此实现个人价值。这个阶段的企业能让员工乐意为其口头宣传，主要是因为老总个人，也就是老总文化被大家所认可。因此可以说老总文化就是起步阶段时期的企业成为最佳雇主的第一要素。快速发展阶段：制度文化主导企业文化企业进入快速发展后，企业的资产规模、项目规模、产品类型、人员规模、管控模式、组织架构、权责体系都发生很大变化。如果没有一套完整的内部管理制度，企业将遇到诸多问题，比如权责不明确，导致工作推诿扯皮的现象多，办事效率低，最终公司上下不能按照老板的意图同步行事，公司的利润率下降。这种现象是公司进入快速发展阶段的一个通病，也是成为企业在快速发展阶段建立制度文化一个内在因素。企业制度文化包括企业领导制度文化、组织制度文化和管理制度文化。在企业快速发展阶段，最突出的制度文化是组织制度文化和管理制度文化，这也是企业从起步阶段进入快速发展阶段，企业规模不断壮大的必然产物。因为企业规模不断扩大，其组织规模不断扩大，层级设置不断增多；人员数量不断增多，垂直管理的线条不断拉长，企业老总与员工之间的距离不断拉大。随之而来的是一系列管理问题，如果没有一套行之有效的制度，就很难将各项工作顺利推进，引发诸多内部矛盾，留不住优秀人才。遇到这种瓶颈，不少企业会向咨询顾问公司寻求帮助。以下是我们遇到的另一个案例。案例：企业发展时期，人性管理留住人某企业正处于快速发展阶段，企业内部称之为“第二次创业阶段”。企业员工数量已经超过600人，业务涉及住宅开发、商业地产开发、商业经营管理等多种物业类型。企业已经有了一套比较完善的组织制度和管理制度。组织制度按照总部加城市公司的组织架构，同时商业经营管理与城市公司平级，按照开发系统、商业管理系统进行组建组织架构。管理制度有一套完善的与薪酬挂钩的绩效考核制度、员工培训制度、薪酬制度、招聘制度、晋升制度等管理制度。在这套已经基本完善的组织制度和管理制度的保障下，公司得以快速运转，并已进入全国房地产企业前列，在当地知名度名列前茅。比如，一个负责公共关系的部门负责人提到，在与政府打交道的过程中，很少遇到麻烦，而且效率非常高。因为这一点，令他作为这一公司员工倍感自豪。公司的薪酬制度在当地也具有很强的竞争力，在保证员工工资处于市场高位的同时，还提供多样的福利。公司的招聘制度也非常灵活，对于核心人才，公司部门领导亲自拜访，而且还通过各种关系劝说这些人才加入公司。比如，公司的商业地产业务刚刚起步，在商业地产机电设计方面既缺乏经验，更没有一个领军核心人才。为了寻找这样的人才，公司通过各种途径最终在另外的城市找到了合适的人选。但有其他公司开出了更好的条件。公司领导亲自拜访，并向其说明了公司未来的发展目标及战略规划，最终请来了所需要的人才。公司的绩效制度非常人性化，虽然每个月进行考核，进行排名，但对不同等级人才，尤其是核心人才，在工资方面并不完全参照绩效考核分数。公司领导主要是考虑公司处于快速发展阶段，绩效考核还未成熟。一方面促进员工努力工作，形成一个积极的工作态度，同时也不让员工感到压力太大。公司的晋升制度给予各个层级的员工明确了奋斗的目标。比如有一名员工20XX年进入公司，是一个助理销售人员，到20XX年已经成为营销经理。短短五年，该员工实现了五级跳。该企业的制度文化逐渐成为公司的主导文化，因为制度文化可以促进员工积极工作的同时，还能够安抚在企业快速发展阶段过程中员工的浮躁心态。总体来说，房地产企业进入快速发展阶段时，要想成为员工心目中的最佳雇主，就必须优化公司制度文化，让员工明白在企业的发展过程中，自己应该怎么做才可以和企业共同成长。成熟阶段：精神文化的吸引力建设本阶段的最佳雇主，主要指经过快速发展阶段后的成熟的房地产企业。它们一般是规模大、人员多的现代化大型企业。这个阶段的企业文化，各方面的制度都已经很完善，员工工作有章可循，只要付出一定的努力，基本上能够实现员工的物质需求和短期的自我价值。但是，如果从企业的长远的发展和吸引力来说，还需要建设企业的精神文化，让员工有精神上的享受，不仅是工作的时候感到快乐，还要让员工在非工作时间享受生活。目前，市场上所评选和研究的最佳雇主大多数是这类大型知名企业，因此本文在此就不多阐述。总而言之，企业在不同发展阶段，都能够成为不同类型人才的最佳雇主。因为市场上人才所追求的不一样，每种人才都有自己心目中的最佳雇主。有的喜欢那