企业赢利模式与财务决策

企业赢利模式与财务决策主讲人1授课目的通过举一反三，触类旁通，开启：为创业者指明方向，为困惑的企业家指点迷津。商智2—现代管理学之父彼得．德鲁克“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争〞商业模式3商业模式—前时代华纳首席执行官迈克尔·邓恩“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。〞4内容一什么是商业模式二商业模式的核心原那么三商业模式的竞争战(策)略五商业模式的开展趋势四商业模式转型〔再造〕路径51.商业模式无处不在2.商业模式的定义一、什么是商业模式商业模式的定义商业模式的组成商业模式的价值创造形态6麦当劳的商业模式顺驰和万科的模式大型家电超市集团的模式戴尔的商业模式“商业地产+金融投资+经营管理〞“好邦客〞商业模式商业模式无处不在7在市场竞争的初期和企业成长的不成熟阶段，企业的商业模式大多是自发的，随着市场竞争的加剧和企业的不断成熟，企业开始重视对市场竞争和自身商业模式的研究，既使如此，也并不是所有企业都有找到商业模式的幸运。

商业模式分为自发的商业模式和自觉的商业模式两种:自发的商业模式是自发形成的，企业对如何赢利，未来能否赢利缺乏清醒的认识，企业虽然盈利，但商业模式不明确不清晰，其商业模式具有隐蔽性、模糊性、缺乏灵活性的特点；据报道,企业从创业开始,1年内倒闭的到达70%，3年内仍然存活的不到15%，7年以后剩下的不到5%。自觉的商业模式，是企业通过对赢利实践的总结，对商业模式加以自觉调整和设计而成的，它具有清晰性、针对性、相对稳定性、环境适应性和灵活性的特征。8你心中的商业模式概念是什么?你自己的企业的商业模式是什么?你有什么启发?讨论——9商业模式的定义商业模式的定义商业模式的组成商业模式的价值创造形态10标准的企业运作流程是：

开始的“钱〞指的是资本，包括资产和资金；“物〞指的是产品，包括有形产品和无形产品；最后的“钱〞是开始资本的增值。由此公式及结合上面的列举的案例，我们可以初步得出一般商业模式的流程：→钱→物→钱→商业模式〔businessmodel〕的定义11提供给需求者用什么方式怎么做资本做什么为谁做用什么做获取利润获得资本商业模式〔businessmodel〕的流程:利差\效劳费渠道和手段生产方式材料\采购\物流市场定位需求\产品\效劳融资模式目标消费群整体解决方案营销模式赢利模式12概括起来，商业模式的定义就是：

为了实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过提供产品和效劳使系达成持续赢利目标的整体解决方案。商业模式〔businessmodel〕的定义13小系统〔企业〕内外各要素整合行成合力〔高效率〕核心竞争力产品效劳客户价值最大化持续赢利大系统〔产业价值链〕客户价值最大化\整合\高效率\系统\持续赢利\核心竞争力\整体解决这七个关键词也就购成了成功商业模式的七个要素，缺一不可。商业模式〔businessmodel〕的定义14眼睛仅仅盯着利润上的企业，总有一天是没有利润的。

－德鲁克其中：“整合〞、“高效率〞、“系统〞是根底或先决条件，“核心竞争力〞是手段，“客户价值最大化〞是主观目的，“持续赢利〞是客观结果。15整体解决整合高效率持续赢利客户价值最大化核心竞争力系统“系统〞，既指企业内的小系统，也指企业所属整个产业价值链的大系统；“系统〞是最正确整体的意思，即个体的最正确组合。“持续赢利〞是企业为“客户实现价值最大化〞的客观结果，“实现客户价值最大化〞是企业的主观追求“整合〞是协调、组织和融合,使企业内外部与企业的经营管理系统进行有机的整合,形成一个整体。“高效率〞是将系统内外的各要素，通过整合方式，使之高效率地运行运作。其目的就是使系统形成核心竞争力。商业模式定义内涵:16核心技术核心能力核心业务核心竞争力核心产品产品来自技术，技术创造业务，业务实现能力。“核心竞争力〞有三个特征：明显的竞争优势；扩展应用的潜力；竞争对手难以模仿。商业模式定义内涵:17资源力整合力决策力执行力品牌力产品力营销力制造力研发力商业模式定义内涵:竞争九力18“客户价值最大化〞是企业制定战略的出发点，是企业一切经济活动的指南和动力源泉。客户价值最大化的核心是客户用同样的本钱可以获得更好的效劳和获得同样的效劳只需更低的本钱!“客户价值最大化〞有四层含义：一是这里的客户包括消费者、股东、合作伙伴、员工和社会，其中消费者是主导，只有消费者的价值实现了，后四者的价值才能实现；二是确定消费者，并能洞察消费者内心真实需求；三是不断满足客户需求和能给予超值的效劳；四是客户不仅仅是指公司外的，也包括公司内所有创造价值的员工，所有的下游都是上游的客户，让下游满足是上游工作的标准。商业模式定义内涵:19客户价值实现因素客户在哪里谁是客户客户需求客户需求变化不断满足客户客户实现价值20事业战略:研究市场、客户需求，解决做什么，为谁做的问题。就是选择什么产品、效劳，做为企业的主营业务，这是企业首要的、第一层次的战略。竞争战略:研究竞争对手，用什么竞争手段战胜竞争对手。功能战略:对自己的优势进行分析，为了取得竞争胜利，企业的财务、人力资源、业务流程及公司治理应该怎样进行。如何“做正确的事〞如何“把事做正确〞企业战略21如何“做正确的事〞如何“把事做正确〞战略战略的实施路径研究与调查采购研发生产营销物流财务人力资源在哪些方面进行努力来增强竞争力？企业产业定位、产业结构问题、竞争优势问题、内部组织问题22商业模式的组成和分类我们把“如何获得资本〞的方法称为融资模式；把“做什么〞，“给谁做〞，“做了卖给谁〞，即如何赚钱的的方案称为赢利模式；把能使整个系统高效率的运作起来的方法称为管理模式；把“怎么做〞称为生产模式；把“做什么〞〔产品〕，〔产品〕“卖给谁〞，如何卖的方法称为营销模式。23商业模式的组成和分类融资模式经营模式扩张模式生产模式赢利模式管理模式营销模式商业模式组成图股权\债权等12种人单合一3+2模式“RAR模式TPS模式大船结构模式个体户家族制合伙人制股份制最优成分系统模式形象授权模式价值附加值模式等１８种订单驱动式生产模式准时制生产模式网络制造与动态联盟绿色制造等８种概念营销电视导购效劳营销体验营销等１４种连锁托管兼并联盟24盈利模式：做什么，效劳谁管理模式：如何提高运作效率融资模式：如何获得资本营销模式：如何卖扩张模式：怎么做大做强生产模式：怎么做核心产品核心技术核心业务核心运营能力产品(效劳)品牌标准思想客户价值最大化产品经营品牌经营资本经营人才经营核心竞争力股东价值最大化顾客价值最大化员工价值最大化伙伴价值最大化社会价值最大化进入:金融资本产业资本商业资本上市资产证券化方式能力载体结果通路如营销模式的任何一次创新，生产模式、管理模式的任何一次改变和融资模式的任何一次突破，以及所创造价值的再发现或是客户需求、潜在需求的再满足或是成功地创造了一个需求或是解决了一个新的问题、突破了某个瓶颈甚至是对整个游戏规那么的颠覆等等，都能直接地改变他的商业模式，从而引领企业走向成功，这在实践中是屡见不鲜的。商业模式价值实现路径:25旧经济模式企业的业务是以“资产驱动型思维〞为根底的，其典型的运营方式:资产投入产品\效劳渠道顾客现在以顾客为起点来进行规划:顾客渠道产品\效劳投入资产

商业模式价值实现路径:26商业模式价值创造、实现流程图

客户需求实现载体实现方式产品〔效劳〕\品牌创造价值标准\思想产品经营品牌经营资本经营人才经营核心能力核心技术核心业务核心产品整合营销赢利模式实现全过程的组织系统的高效率直供商业模式总代理制商业模式联销体商业模式仓储式商业模式专卖式商业模式生产方式融资模式产品差异化品牌差异化渠道扩张模式售后赢利模式营销系统组织上市4+1模式4P、4C、4R+金融工具27管理升级产品经营品牌经营资本经营人才经营企业经营管理有四个层次经营公司价值实现的方式商业模式28四流企业三流企业二流企业一流企业卖产品(效劳)卖品牌卖标准卖思想不同的商业模式价值实现的载体价格战容易摧毁整个行业品牌让消费者对你有信任感标准让消费者认为你是行业的权威者思想让消费者成为你的永久忠诚者卖产品:价格战卖品牌:心智资源争夺卖标准:垄断之争卖思想:新、奇、特之争29商业模式的内涵、特性；是对商业模式定义的延伸和丰富，是成功商业模式必备的属性。客户价值最大化原那么资源整合原那么持续赢利原那么融资有效性原那么组织管理高效率原那么创新原那么风险控制原那么合理避税原那么二、商业模式的核心原那么30整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织和协调，把企业内部彼此相关但却彼此别离的职能，把企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户效劳的系统，取得1+1>2的效果。在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的开展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以突显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最正确结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户效劳水平。商业模式的核心原那么·资源整合原那么31“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！〞—三星董事长李建熙商业模式的核心原那么·创新原那么一个成功的商业模式不一定是在技术上的突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组、创新，甚至是对整个游戏规那么的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。32创新的根本方法原始性创新综合集成创新移植转化创新跟随模仿性创新33企业直接融资〔股权融资〕1、引入新股东战略投资者财务投资者2、原股东增资扩股3、股票市场融资发行新股上市融资增发新股融资〔定向增发、市场增发〕配股融资〔定向配股、市场配股〕企业间接融资1、银行信贷融资 2、企业信托融资3、产业投资基金与企业投融资4、企业债券融资5、企业典当融资6、中小企业信用担保与中小企业融资融资有效性原那么34持续赢利原那么租还是卖；政策行为还是市场行为；是刚性的还是软性的；(价格与价值)是单点的还是多点的；赢利模式是开放的还是封闭的；(亚伯拉汗)赢利模式是主要靠利润率还是资产周转率来赢利的；边际效益高吗？

35以效劳提高产品附加值，创造新的利润重新“定位〞企业，发现新的商机利润寻找并剔除公司里“不创造价值的流程〞就是创造效益给资金流加速，挖掘沉淀的利润用“利润〞中心〞的理念，发现隐藏的利润如何发现“隐藏〞的利润36一切都将过去，只有品牌永存品牌扩张是利润倍增器，是为企业实现超额赢利而架起的一座金桥。消费者的心智资源是取之不尽的利润源泉37五粮液模式五粮液一年卖48万吨白酒，白酒行业第二名卖不到8万吨，最有名的茅台卖不到6000吨。那么，它为什么能卖这么多？我给它的案例起了一个名字，就叫品牌联盟，用品牌联盟这样一种商业模式进行市场运作。也就是说五粮液集团自有的品牌最有名的就是两个，一个是五粮液，这是最高档的；还有一个尖庄，这是低档的。现在它吸收了别人的品牌，比方说湖南酒业公司注册的浏阳河加盟算它的分品牌。北京的京酒是北京酒业公司注册的品牌，也加盟到它那里。五粮醇、金六福都不是它注册的，加盟到五粮液。那么加盟的方法是什么？第一，加盟成为五粮液的分品牌；第二，这个牌子的广告是注册者做；第三，谁做广告谁做总经销。那么五粮液干什么？五粮液就给它灌酒，不管是什么牌子，酒都是我五粮液给你灌，这就起了两个作用：第一，因为大家都知道酒都是五粮液的，质量有保证，所以就畅销。第二，五粮液的效益是什么？做好酒和坏酒不是分着做的，它有上等、中等、下等，过去只是把五粮液这个上等的卖出去了，剩下的中等、下等都按照最廉价的价格卖了，所以它的效益损失很大。现在，每一个档次都有相应的品牌了，就是每个档次的酒质量都产生了相应的效益。然后，广告人家做，五粮液不承担风险；总经销别人去做，它也不负责营销。但是，别人做金六福的广告，做浏阳河的广告，都等于给五粮液做广告，顺便把五粮液品牌托起来了。迪士尼通过品牌形象分类授权推出衍生产品，实现广告宣传本钱的最低化38五粮液酒增加用户金六福其它酒浏洋河其它酒五粮液模式39三、商业模式的竞争战略商业模式的竞争战略，解决的是商业模式向何处去的方向问题。可供选择的战略有二种：一种是“价格竞争战略〞，一种是“差异化战略〞。“价格竞争战略〞指的是积极地参与竞争，向对手发起攻击，通过与竞争对手割喉杀价、血腥拼搏，试图跨越对手，解决竞争，然后取而代之，成为市场中的老大；“差异化战略〞是摆脱既有市场竞争者，不与竞争者竞争，开创全新市场空间或领域，在新的战场中将竞争者远远抛在后面，单独悠悠地身处一片崭新的天地之中。“价格竞争战略〞是以竞争为核心，“差异化战略〞那么是以差异化为核心。毫无疑问，明智的决策者应该是选择“差异化战略〞。40发现市场空隙占领市场空隙扩大市场空隙独占市场空隙“差异化战略〞的要义:就是发现或创造一个市场缝隙，扩大这个市场缝隙，最后独占这个市场缝隙。商业模式的竞争战略41商业模式的竞争战略市场缝隙有许多种，有模式缝隙、产品缝隙、技术缝隙、人群缝隙、行业缝隙、品牌形象缝隙、地域缝隙、渠道缝隙、包装缝隙、需求缝隙、标准缝隙等等。蒙牛发现包装缝隙金六福发现喜庆市场缝隙喜之郎发现果冻市场缝隙42对于商家来说，差异化的手段很多，有融资模式的差异化、管理模式的差异化、赢利模式的差异化、产品供给模式的差异化、扩张模式的差异化、产业链整合模式差异化、营销模式的差异化；营销模式的差异化又包含企业品牌差异化、经营产品差异化、企业定位差异化、效劳〔售前、售中、售后〕差异化、品牌传播差异化和销售策略差异化等等。建立“壁垒〞的手段也很多，包括模式壁垒、品牌壁垒、技术壁垒、资金壁垒、政策壁垒、区域壁垒、渠道壁垒等等。“差异化战略〞下的商业模式竞争策略，解决的是如何去的方法问题。也有两种：一种是“差异化〞的竞争策略，一种是建立“壁垒〞的竞争策略。差异化的本质就是创新—人无我有，人有我优。商业模式的竞争战略43企业间的竞争恰如自然界中的不同生物种之间的竞争，弱者之所以能够生存繁衍，是因为它们与强者的生存空间不完全重合，即有各自的“生存空间〞。——?企业竞争战略?44一.自然生存空间(缝隙生存空间)“大厂遗漏我们检，大厂缺失的我们补，大厂不做的我们做〞二.空白生存空间当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白〞－“空白小生位〞日本索尼在晶体管还没有取代电子管时，在美国几家大公司仍沉溺于豪华超外插式收音机的高超生产技艺，没有立刻转产晶体管收音机时，索尼只用万美元买下“贝尔实验室〞的技术专利，推出便携式半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到起1/5，本钱不到1/3。三年后，索尼占领了美国低档收音机市场，又过了五年，日本占领了全世界的收音机市场．三.协作生存空间日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包．日本松下电器由协作生产的零部件达80%以上．“协作小系统〞四.专利生存空间拥有独特技术和生产技艺的企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识，向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于企业成长的“专利小生位〞．五.潜存生存空间在我们的现实生活中,常有一些只得到局部满足,根本未得到满足或正在孕育既将形成的社会需求.需求盲点-----“潜在小生位〞45在竞争中的四种不同地位企业的竞争策略市场领导者市场挑战者市场追随者市场补缺者〔渗透〕利润乘数模式产品金字塔模式行业标准模式抢占先机模式大客户挖掘模式战略联盟模式差异化构建模式跟进尾随模式专业聚焦模式虚拟经营模式乘隙插足模式利基生存模式千鸟傍鳄鱼模式4647行业集中度100%0%10%50%40%30%20%70%60%80%90%时间第一阶段开创第二阶段规模第三阶段专营第四阶段联盟铁路电信公用事业保险航空运输银行酿酒药品化学饭店与快餐纸浆与纸钢铁制造食品橡胶与轮胎制造玩具零售卡车制造航天工业飞机制造造船自动控制国防烟草鞋业软饮料国内文具制造业行业整合生命周期曲线10-30%15-45%35-70%70-90%471.商业模式转型是历史开展的必然趋势2.商业模式的改造路径商业模式的定义商业模式的组成商业模式的价值创造形态四、商业模式的转型及改造路径全球管理开展轨迹商业模式转型的理论根底481.商业模式转型是历史开展的必然趋势全球管理开展轨迹商业模式转型的理论根底49上世纪80年代实施公司组织重组〔EOR〕组织重组是组织对组织内部架构的重新安排以适应公司新的战略需要.通常的组织重组包括组织机构的重新组合、增减、拆并等.另外由于新的管理系统的引入通常也会引发组织重组已适应新的流程.组织重组是组织不断适应环境和对为未来环境变化的前驱性准备.面对动乱变化的组织环境以及越来越加剧的不确定性,敏捷、柔性、高效的组织结构是每一个组织追求的目标.健全、完善的组织设计是企业运行的基石，合理的组织结构设计能够提高组织运行效率，减少部门间协调工作量，进而迅速有效地组织资源满足市场需求。

全球企业管理开展轨迹50整合的原那么组织架构设计原那么程序化、标准化的原那么弹性的原那么效率的原那么组织架构设计原那么全球企业管理开展轨迹5190年代实施业务流程再造〔BPR〕“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在本钱、质量、效劳和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境〞。在管理学界号称是继全面质量管理后的第二次革命。全球企业管理开展轨迹522000年后实施商业模式转型(再造)(BusinessModelTransformation，BMT)成长型、变革型、国际化型据报道,IBM公司日前在纽约发布了2006年全球商业领袖情况调查报告.报告结果显示,由于商业竞争剧烈,市场压力增大,全球65%的大公司总裁方案未来两年内对公司进行全面改组,希望通过新的商业模式和管理手段保障企业持续开展全球企业管理开展轨迹53商业模式改造途径通过量的增长扩展现有商业模式根本改变商业模式通过兼并增加新模式在新领域复制成功模式更新已有商业模式的独特性公司治理公司组织业务流程角色定位组织考核公司制度开掘现有能力，增加新的商业模式商业模式的改造路径54商业模式的改造路径1、重新定义顾客，提供特别的产品和效劳顾客需求不断发生变化企业根据这种变化重新定义顾客，选择新的细分顾客，提供特别的、更新的、更快的、更全的产品和效劳给顾客，可以帮助企业更好的适应顾客需求，获取潜在的利润，从根本上创新的商业模式。如中国民营航空公司—春秋航空，避开了与大航空公司的竞争，作出了特别的顾客定义，抓住了观光度假旅客和中低收入商务旅客的需求，仅仅对顾客提供最根本的效劳，如在飞机上仅提供一瓶免费的矿泉水等，以此来实现降低机票价格“省之于旅客，让利于旅客〞，创造了国内唯一的“廉价航空〞商业模式。既要区分顾客与顾客之间的需求不同,也要注意顾客自身需求的变化;通过发现生活方式的改变来获取商机.它是顾客基于个人生活需要而采取的一系列消费观念,包括观念、习惯、友谊、情感等。我们不再要细分顾客，而是需要细分生活方式；或者说，企业将不再是通过细分顾客发现商机，而是通过发现生活方式的改变来获取商机。552.改变提供产品/效劳的路径改变提供产品/效劳的路径,就是改变分销渠道，例如戴尔消除了分销商的环节，创造了直销的商业模式。戴尔通过、邮件、互联网以及面对面与顾客直接接触，根据顾客的要求定制电脑。通过直接接触，特别是互联网，戴尔能够掌握第一手的顾客需求和反响信息，为顾客提供“一对一〞的效劳。围绕直销，戴尔打造了整合采购、装配、输出的高效的运转链条，将电脑动到顾客手中。戴尔的直销，去除了中间商赚去的利润，极大地降低了本钱，取得了巨大的竞争优势。基于工业时代的、固定的、标准的、模式化的产品或效劳无法满足现代消费个性化的需求，而基于信息与知识时代的、开放的、包容的、具有个性化选择功能的“解决方案〞才能满足现代个性化的需求。因此，从现在开始至未来，企业的产品将是一个或一种“解决方案〞即企业的产品将不再是有形的实物或完整的效劳，而只能也必将是基于个体的、个性化生活方式的“解决方案〞商业模式的改造路径563、改变收入模式连锁快餐企业—麦当劳，令人惊讶地有90%的收入来源于房地产，麦当劳将租来的房产转租给加盟店，通过赚取租金差额来获得大量的利润，改变交易方式可以考虑：是否采用信用交易，是否实行竞标等；计费方法方面比方选择不同的计费单位，是否分期付款，折扣，捆绑定价等。GOOGLE创造了“