企业风险管理课件

企业风险管理参考书目：风险管理智慧：企业风险管理实务作者：杜杰著出版社：机械工业出版社出版时间：2008-1-1企业风险管理——整合框架作者：美国COSO制定发布，方红星，王宏译出版社：东北财经大学出版社出版时间：2005-9-1风险管理的重要性风险管理是一个极具挑战的领域。随着世界经济国际化、金融全球化的发展，随着科技进步、技术创新、金融创新和市场竞争的日益激烈，企业每天都受到不确定性的困扰，风险无处不在。风险管理在政治、经济和社会生活中发挥着越来越重要的作用，已经成为企业预防、减少风险事故发生，降低损失程度的有效方式。风险管理的作用可以使风险处理的成本降低使企业经济效益增加是企业优化资源配置的手段之一第一章风险本章提要

风险案例风险研究的起源与发展与风险相关的几个概念决策与风险第一节风险案例上证综指走势图（95-12—08-11）2008年A股市场走势图06-09年上交所走势图06-09年纳斯达克指数LTCM(长期资本管理公司）案例一、LTCM营造的海市蜃楼

四大天王

美国长期资本管理公司（LTCM）的总部设在离纽约不远的格林威治，是一家主要从事债务工具套利活动的对冲基金。该基金创立于1994年，主要活跃于国际债券和外汇市场，利用私人客户的巨额投资和金融机构的大量贷款，专门从事金融市场炒作。它与量子基金、老虎基金、欧米伽基金一起被称为国际四大“对冲基金”。

2.梦幻组合

LTCM的掌门人是Meriwehter，被誉为能点石成金的华尔街债务套利之父。他聚集了华尔街一批证券交易的精英加盟：1997年诺贝尔经济学奖得主RobertMerton和MyronSchols,他们因期权定价公式荣获桂冠；前财政部副部长及联储副主席DavidMullis；前所罗门兄弟债券交易部主管Rosenfeld。这个精英团队内荟萃职业巨星、公关明星、学术巨人，真可谓梦幻组合。3.骄人业绩

在1994－1997年间，LTCM的业绩辉煌骄人。成立之初，资产净值为12.5亿美元，到1997年末，上升为48亿元，净增长2.84倍。每年的投资回报率分别为：1994年28.5％、1995年42.8％、1996年40.85％、1997年17％。4、致富秘笈

长期资本管理公司以“不同市场证券间不合理价差生灭自然性”为基础，制定了“通过电脑精密计算，发现不正常市场价差，资金杠杆放大，入市套利”的投资策略。舒尔茨和默顿将金融市场历史交易资料，已有的市场理论、学术研究报告和市场信息有机结合起来，形成一套较完整的电脑数学自动投资模型。他们利用计算机处理大量的历史数据，通过连续而精密的计算得到两种不同金融工具间的正常历史价格差，然后结合市场信息分析它们之间的最新价格差。

如果两者之间出现偏差，并且该偏差正在放大，电脑立即建立起庞大的债券和衍生工具组合，大举套利入市投资；经过市场一段时间调节，放大的偏差会自动恢复到正常水平，此时电脑指令平仓离场，获取偏差的差值。5.法宝之暇

但是不能忽略的是，这套电脑数学自动投资模型也有一些致命之处：模型假设前提和计算结果都是在历史统计基础上得出的，但历史统计永远不可能完全覆盖未来现象；

LTCM的投资策略是建立在投资组合中两种证券的价格波动正相关的基础上。尽管它所持核心资产德国债券与意大利债券正相关性为大量历史数据所证明，但是历史数据的统计过程往往会忽略一些小概率事件。亦即上述两种债券的负相关性。

6.阴沟翻船

LTCM万万没有想到，俄罗斯金融风暴引发了全球的金融动荡，结果它所沽空的德国债券价格上涨，它所做多的意大利债券等证券价格下跌，它所期望的正相关变成负相关，结果两头亏损。它的电脑自动投资系统面对这种原本忽略不计的小概率时间，错误地不断放大金融衍生产品的运作规模。

LTCM利用投资者那儿筹来的22亿美元作为资本抵押，买入价值为3250亿美元的债券，杠杆比例高达60倍。由此造成公司的巨额亏损。它从5月俄罗斯金融风暴到9月全面溃败，短短的150天资产净值下降90％，出现43亿美元的巨额亏损，仅余5亿美元，已走到破产的边缘。9月23日，美联储出面组织安排，以美林、摩根为首的15家国际性金融机构注资37.25亿美元购买了LTCM的90％股权，共同接管了公司，从而避免了它倒闭的厄运。二、LTCM兴衰的启示投机市场中不可能出现神圣，任何人都会犯错误。长期资本管理公司，拥有国际上第一流的债券运作高手，拥有世界上第一流的科研天才，拥有国际上第一流的公关融资人才。但是，这个梦幻组合的每一位成员都对LTCM的重挫负有责任。因此，我们投资人不应该迷信任何人，要有独立思考的能力。

2.

投机市场中不存在制胜法宝，任何分析系统和分析方法都有缺陷和失误。

LTCM曾经以为它们掌握了致富法宝，在国际金融市场上连连得手，自信多多，可是出现了小概率事件，造成巨额亏损。因此，我们运用任何工具和方法在证券市场上进行操作时，必须认识到它们也会出错，会使你丧失一些机会。

3.在投机市场上生存与发展，控制风险是永恒的主题。

正因为在证券市场上任何人和任何方法都可能出错，所以控制风险是我们应终生牢记在心的铁律。如果你所依赖的方法和工具，在出错时，仅仅使你丧失一些赚钱的机会，这并不要紧。如果它们出错时，有可能会令你伤筋动骨，全军覆没甚至负债累累，这样的风险就要严格控制了。世界原油价格走势图原油价格30天走势图

（2010/6/20—2010/7/19）原油价格30天走势图（2011/7/31—2011/8/29）中航油事件一、背景资料

中国航空油料集团公司。这家企业是令国内各大小航空公司不敢不敬畏的航油巨无霸。据中航油总公司的资料显示，中航油总公司核心业务包括：负责全国100多个机场的供油设施的建设和加油设备的购置；为中、外100多家航空公司的飞机提供加油服务（包括航空燃油的采购、运输、储存直至加入飞机油箱等）。

而自1997年起，作为中航油总公司惟一的海外“贸易手臂”，新加坡的中国航油便开始捉住了国内航空公司的航油命脉，在中国进口航油市场上的占有率急剧飙升：1997年不足3％，1999年为83％，2000年达到92％，2001采购进口航油160万吨，市场占有率接近100％。中国航油（新加坡）于2001年12月6日在新加坡交易所主板成功挂牌上市。为新加坡交易所当年上市公司中筹资量最大的公司。而且，上市当年，中国航油（新加坡）在2001年新加坡新上市公司营业额排名中居第一。二、事件过程1、经过2003年下半年：公司开始交易石油期权（option），最初涉及200万桶石油，中航油在交易中获利。2004年一季度：油价攀升导致公司潜亏580万美元，公司决定延期交割合同，期望油价能回跌；交易量也随之增加。2004年二季度：随着油价持续升高，公司的账面亏损额增加到3000万美元左右。公司因而决定再延后到2005年和2006年才交割；交易量再次增加。2004年10月：油价再创新高，公司此时的交易盘口达5200万桶石油；账面亏损再度大增。

原油指数从1998年底到06年底月K线图10月10日，面对严重资金周转问题的中航油，首次向母公司呈报交易和账面亏损。为了补加交易商追加的保证金，公司已耗尽近2600万美元的营运资本、1.2亿美元银团贷款和6800万元应收账款资金。账面亏损高达1.8亿美元，另外已支付8000万美元的额外保证金；10月20日，母公司提前配售15%的股票，将所得的1.08亿美元资金贷款给中航油。

10月26日和28日，公司因无法补加一些合同的保证金而遭逼仓，蒙受1.32亿美元实际亏损。

2004年11月8日到25日：公司的衍生商品合同继续遭逼仓，截至25日的实际亏损达3.81亿美元。2004年12月1日，在亏损5.5亿美元后，中航油宣布向法庭申请破产保护令。三、教训一份独立审计报告表明，陷入困境的中国国有航空燃油进口商中航油(ChinaAviationOil)在石油衍生品交易中进行风险越来越高的赌博，以求避免报告早期交易亏损。普华永道(PwC)公布的报告表明，中航油风险管理控制松懈，公司未能对它的期权组合进行正确估价。这导致了在新加坡上市的中航油亏损5.5亿美元，创下了这个城市国家自1995年巴林银行(BaringsBank)破产案以来最严重的金融丑闻。04年1月、6月和9月，中航油将它与多个期货交易对手之间的期权投资组合进行了调整，“似乎是渴望(在2004年度)不记录亏损……结果导致公司轻率行事，承担了毫无必要的风险”。这些调整涉及买入期权将现有头寸平仓，以避免中航油报告亏损，同时以更大数量卖出期限更长的新期权。随着亏损上升，公司的期权交易对手向中航油提出大量追缴保证金要求，这些要求耗尽了中航油的现金储备，并导致公司寻求法庭破产保护。报告说，没有“证据”表明中航油在2003年3月开始期权交易时获得了董事会的正式批准，而当时公司“未能充分意识到这一金融工具蕴含的风险”。猴王集团的扩张风险一、昔日风光

猴王集团是一家以生产焊接材料和成套设备为主、综合发展、多元化经营的国有大型企业集团公司。公司始建于1958年。1992年8月，由猴王焊接公司发起，改组成立了猴王股份有限公司（以下简称猴王股份）。1993年11月30日，猴王股份股票在深圳证券交易所挂牌上市，公司第一大股东为宜昌市国资局。1994年6月，猴王股份等19家紧密层企业组建猴王集团；1995年5月，猴王股份变更为猴王集团公司，注册资本5.8亿元。1995年经湖北省政府批准，猴王集团成为国有资产授权投资主体，宜昌国资局将猴王股份国家股授权给猴王集团经营和管理。二、管理混乱、危机四伏猴王集团在成立后不久，开始了快速的扩张，所属企业遍布全国，在国外也设有公司及办事处，企业数目最多时超过300个，横跨机械、房地产、水陆运输、广告装饰、纸箱包装、酒店旅游等多个行业。这些扩张大部分充满了盲目性，并没有给公司带来很好的发展。而猴王集团投资扩张的资金大多来自于猴王股份的担保贷款。另外，从1994年开始，猴王集团就开始涉足股市进行炒股。到1996年，猴王集团炒股大军分别在宜昌、深圳、武汉等地开设136个账户，动用10亿元巨款炒股，炒股亏损2.896亿元，透支欠债2.24亿元，共计损失5.136亿元。而这10亿元炒股巨资中大部分是占用猴王股份的资金或利用猴王股份进行融资担保。盲目的扩张、炒股、投资失误，等等，导致猴王集团背上了沉重的包袱，也拖累了猴王股份。三、重组失败，无奈破产

2000年7月，由宜昌市委、市政府牵头的市经贸委、夷陵区国资局、市劳动局等多家机构组成的猴王集团公司“解困工作组”进驻猴王集团，对猴王集团资产及负债进行清理。2000年8月12日，猴王股份公布2000年中期报告，公司业绩亏损，并披露对猴王集团公司的担保高达4.6亿元。2001年1月18日，无法继续经营的猴王集团公司，在职工代表大会通过和宜昌市经贸委批准后正式向宜昌市中级人民法院提出破产申请。四、猴王集团公司生存风险剖析1、总资产账面价值不断翻番，而生产经营全面下滑（见表1.1）表1.1猴王集团公司主要经济指标

单位：万元、万元/人项目

19921993199419951996199719981999总资产21934131790172141250425295193362902382961341419净资产19591422748149810196311639413245112205271775销售收入1935458948902481000851081611301788076635359工业总产值1639740544555354370337886310053103225900利润81963151131743163902827804—18035人均利润0.251.221.730.530.440.0960.086负2、资产结构不尽合理，流动性差，财务风险巨大。（见表1.2）表1.2猴王集团公司资产负债表

（截至1999年12月31日）单位：万元流动资产151096流动负债222581其中：存货20727长期投资64603长期负债47064固定资产87244净资产71775无形资产38464递延税款借款13总资产341420负债及净资产3414203、猴王集团公司存在巨额潜亏。总亏损高达7亿，已经资不抵债。4、快速扩张背上沉重的历史包袱。5、重复建设导致产业结构不合理。6、负债经营造成债务缠身、诉讼不断。7、股票炒作等形成巨大帐外亏损。五、猴王集团公司投资风险分析投资战略选择失误。未注重发展核心竞争力。未能真正实现低成本扩张。重视资本（产权）经营，淡化产品经营。项目研究水平低下，忽视对投资项目的可行性分析和风险管理。信息不畅，急于求成，忽视内部管理。盲目搞大企业规模，过分追求“政绩”政府推波助澜，企业行使了政府职能。通过以上分析，猴王集团公司在投资中遇到的风险有决策风险、财务风险、投资风险、经营风险、管理风险、道德风险、文化风险以及体制风险。黄桥BOT的合作陷阱一、事件回放1994年，为了解决黄桥地区电力紧缺问题，泰兴市政府向当地建设银行贷款1500万建立了黄桥热电厂，为解决资金困难，泰兴市政府很快引资澳大利亚亚洲太平洋电力电灯有限公司（简称亚太电力）。1995年10月13日，黄桥热电厂与亚太电力合作成立泰兴黄桥太平洋电力有限公司。和很多同期开建的地方电厂一样，黄桥电力公司也采取了BOT的合作方式。根据合同约定，外方投资850万美元（约7140万元人民币）控股51％，中方投资6860万元人民币，占49％股份，并将价值9000万的设备、土地等资产无偿租赁给外方；合作公司由中方建设、管理和经营，并每年支付给外方2100万元人民币的固定回报，直至外方收回全部投资，然后按照控股比例分配收益。合作期满20年后，公司全部资产归中方所有。其具有BOT的典型特征：项目融资和保证外方固定回报。合同将当地电力局每年的购电量和电价都固定下来，并由建设银行泰兴支行对购电合同提供5000万人民币的担保，另外，泰兴国际信托投资有限公司对合作公司提供一揽子全面担保。对于外方而言，除了可能因为通货膨胀和汇率变化而导致赚多赚少的问题之外，几乎没有任何风险。事实证明，合作双方都显然过于乐观。从1998年开始，形势风云突变，国家实施积极财政政策，将大量国债资金投入基础设施建设，各地电力市场在中央“强电政策”推动下迅速趋于饱和。和同期的许多BOT项目一样，黄桥电力也陷入了困境，中方根本无力兑现承诺，到2000年，亚太电力仅拿到了1000多万元人民币。2000年10月底，在亚太电力的求助下，澳大利亚“GPF”（第一澳元）金融集团收购了其全部股份和债务。经过长达8个月的艰苦谈判，中外双方于2001年6月20日签订了《合作企业合同修订契约》，其中最重要的内容是建设银行泰兴支行贷款4500万元给黄桥电力公司，并由后者作为回报支付给外方。

但出人意料的是，协议墨迹未干，建行却在6月30日忽然以风险太大为由临阵变卦，拒绝贷款。事情再度陷入僵局。紧急磋商之后，同年7月12日，合作双方签订附加协议，将外方回报降为850万人民币／年，持续10年，之后4年，中方每年支付外方25万美元。由于泰兴国际信托投资有限公司已在1999年“广国投事件”之后被政策清退，2001年年底，外方开始起诉建行，追讨后者5000万元的担保责任。去年10月26日，双方达成庭外和解，由建行一次性支付黄桥电力公司1525万元人民币，同时解除担保责任。二、黄桥BOT项目存在风险分析：价格风险：电价由最初合作双方约定的0.57元/度降为0.45元/度，给合作公司带来了累计1800万元的损失。税收风险：随着新的税收征管法出台，合作企业每年仅国税一块就必须上缴五六百万。成本风险：职工工资及“四金”等人员成本，也随着国家政策的不断调整而翻了三倍多。供应风险：煤价急剧上升，公司开始出现亏损。区别两组概念风险与危险风险与冒险第二节风险研究的起源与发展风险这一理论本身具有特殊性，主要表现在风险分析和评价中所用数据主要是主观概率，而主观概率的准确性有时令人质疑。主观概率法是市场趋势分析者对市场趋势分析事件发生的概率（即可能性大小）做出主观估计，或者说对事件变化动态的一种心理评价，然后计算它的平均值，以此作为市场趋势分析事件的结论的一种定性市场趋势分析方法。主观概率法一般和其他经验判断法结合运用。一、泛风险研究主要是对无具体指向性的风险研究，包括风险的定义、性质、分类等基础性研究。风险的定义最早提出风险概念的是美国学者海恩斯：损害或损失发生的可能性。1901年，美国学者威雷特给出定义：风险是关于不愿发生的事件发生的不确定的客观体现。1921年，美国学者奈特：把风险与不确定性作了明确区分，指出风险是可用概率测定的不确定性，而不确定性的概率是不可测定的。1964年，美国学者威廉和汉斯：虽然风险是客观的，对任何人都同样程度地存在，但不确定性则是风险分析者的主观判断，不同的人对同一风险可能存在不同的看法。20世纪80年代初，日本学者武井勋：风险是在特定环境中和特定期间内自然存在的导致经济损失的变化。MBA智库百科：风险是指在某一特定环境下，在某一特定时间段内，某种损失发生的可能性。请设计风险与损失的组合模式风险与损失的组合风险损失1、一只遭受风暴严重袭击的船只有有2、投资短期国库券无无3、预期收益为10万元的项目实际收益只有6万元有无4、手持现金无有风险的计量对风险的计量的关键指标：损失幅度和损失概率三只股票的收益情况股票1股票2股票3收益或损失概率收益或损失概率收益或损失概率+10元0.5+1元0.5+10元0.01-10元0.5-1元0.5-10元0.99风险的分类美国保险学者马伯莱将经济风险分为纯粹和投机风险。美国风险学家维兰托将风险分为静态风险和动态风险。日本风险管理学者龟井利明指出风险管理今后的方向应该是从纯粹风险管理向投机风险管理转变，由保险型风险管理向经营型风险管理转变。动态风险与静态风险动态风险：企业外部经济环境变化而带来的损失可能性；静态风险：在经济环境没有变化时发生损失的可能性。纯粹风险和投机风险纯粹风险：指只有损失机会，而无任何利益的危险。投机风险：既有损失可能性，也有盈利可能性的风险。可分散风险和不可分散风险可分散风险：又称非系统风险，可以通过多样化来避免的风险。不可分散风险：又称系统风险，无法通过多样化来消除的风险。二、风险评价技术研究风险分析是一项寻找风险幅度方面的信息、确定一旦风险成为现实将会造成的后果的活动。三、风险管理研究风险研究首先出现于保险业，进而扩展到银行业、证券业等金融领域。威廉姆斯和汉斯合著的《风险管理与保险》定义风险管理为：根据组织的目标或目的以最少费用，通过风险识别、测定处理及风险控制技术把风险带来的不利影响降低到最低程度的科学管理。风险管理进入一般的企业管理领域以1963年由麦尔和海基斯合著的《企业风险管理论》一书的出版为标志。第三节风险的相关概念一、风险的相关概念风险的内涵：风险是由于环境的不确定性，客体的复杂性，主体的能力与实力的有限性，而导致某一事项或活动偏离预期目标的可能性。企业风险由以下三个维度构成：企业生存空间的不确定性

是指企业的生存空间具有空间上的延续性和拓展性，企业的生存空间可能越来越窄，也有可能不断扩张。有的生存空间环境企业只能去适应，有的生存空间企业可以通过适当的策略和手段进行改变和调整。企业的生存空间可以是一方独占的，也可以是多家共享的。企业的竞争是对生存空间的不断争夺，期间企业将不断地变更自己的生存空间，也因而不得不面临不同的生存环境。生存空间的不确定性在一定程度上造成了企业的生存风险。企业所从事业务活动的复杂性首先，企业产品在生产与营销中的链条不断加长，生产经营活动中的组织协调日趋复杂；其次，企业新产品开发的复杂性和对市场以及产品前景进行准确预测的难度增加；另外，对人才素质的要求越来越高；还有，现代企业的管理涉及到对企业战略、营销、技术、供应链、生产、人力资源、财务等多个职能体系的管理。最后，企业作为经济组织存在于社会中，具有多重使命和任务。这些都加剧了企业生产经营失败的可能性，进而导致了企业的生存风险。企业实力与能力的有限性企业的生产规模、营销网络、管理水平、人员素质、科研能力、设备精度、风险驾驭能力等都是极其有限的。当外部环境的变化、生产经营活动的复杂性与难度超过企业的实力与能力时，企业生存风险就可能随之产生。不确定性、信息与风险信息是企业成功之本，是企业经营制胜的重要资源。但是，信息也有可能导致企业失败。主要原因：信息不充分将导致企业的决策失误。信息不准导致企业在市场中失败。对信息的不同理解将导致不同的决策结果。在企业经营决策中的信息大致是不充分、不完全的。在不完全信息条件下，会导致企业推断错误、决策失误，从而导致面临风险。因此，我们可以得出一个逻辑关系：信息不充分或信息利用失误，会导致不确定性，而不确定性会进一步导致风险。不对称信息与风险信息的不对称：有效信息在不同人或组织之间分配的不均衡性，即各方掌握信息的程度不相等，从而使掌握信息较多的一方获利，而掌握较少的一方受损。信息不对称对企业决策的不利影响：契约前会导致逆向选择

逆向选择：由于信息不对称导致某种选择机制选择出来的结果对选择者不利，又称为不利选择。实例分析

汽车保险业逆向选择随着个人购买家庭轿车的数量逐渐增多，汽车保险业务近年增长得很快。可是由于车多路窄，新手又多，汽车交通事故比原来增加很多。致使保险公司收取的保险费不够赔付汽车修理公司的汽车修理费。两年下来，中原保险公司已经在汽车保险项目上赔了几百万。通过分析，大家一致认为，汽车保险业务亏损的主要原因是保险费收取得比较低，结果就造成了收入不抵支出。要解决这一问题，唯一的办法是提高保费的额度，否则会一直亏损下去。最后的决议是提高保险费。中原保险公司的这一决策不仅没有收到预期的效果，反而使汽车保险的保费收入开始出现下降。契约后导致隐蔽行为与道德风险

道德风险：在双方订立契约的情况下，由于信息的不完全性，再加上信息的不对称，契约的一方产生将损害另一方利益的行为。实例分析2007年5月16日下午，上投摩根基金管理有限公司声明称：原任上投摩根成长先锋股票型证券投资基金基金经理唐建涉嫌利用掌握的信息进行违规投资活动，未如实申报个人及家属的投资行为，欺骗公司，严重违反了公司制度。2007年5月15日，公司免去唐建担任的成长先锋基金经理及其他一切职务，并予以辞退。唐建自担任上投摩根基金经理助理起便以其父亲和第三人账户，先于基金建仓前便买入新疆众和（上海交易所代码：600888）的股票，（其父的账户买入近6万股，获利近29万元，另一账户买入20多万股，获利120多万）总共获利逾150万元。这即是民间俗称的“老鼠仓”，也是典型的涉嫌内幕交易刑事犯罪的行为。第四节决策与风险决策与风险的关系可以概括为：几乎所有的决策对象都具有风险，因而大多数决策属于风险决策；决策过程本身又具有风险，不当的决策会给企业带来风险，即所谓决策风险。决策中风险的性质：时间是导致风险的主要因素;风险不等同于危险;在不确定性风险中，风险的大小与事件的变化范围的大小有关;当人们关于某一风险事件的有效信息掌握的越多时，风险将减少;在投资风险问题中，随着投资额度的增加风险将增加；单一状态的事件即使是不利事件也不存在风险；一项风险事件如果可以反复，则其风险会随着可反复次数的增加而递减。决策者对待风险的态度一般分为冒险（RiskLoving）、保守（RiskAversion）和中立（RiskNeutrality）三种。一个扔硬币的游戏甲与乙扔硬币，乙给予甲两种选择，方案A：若出现正面，则甲得20元，若出现反面，则甲需支付10元；方案B：甲可以不扔硬币而稳得5元。如甲选择方案A，则属于冒险型；如其选择方案B，则属于保守型；如其无所谓，则属于中立型。由此可以看出：风险与不确定性有关；风险与收益相对称；风险与活动是否具有可重复性有关。主要的风险定律哈维尔定律（Harvel’sLaw）：随着损益绝对值的增加，风险将增加。大数定律：可反复次数增加，风险将减少。哈姆列维定律（Hamlevey’sLaw）：随着财富的增长，决策者的风险回避倾向会递减。克雷定律（Clay’sLaw）：保守型决策者的数量要多于冒险型决策者的数量。中科院心理所的调查428人冒险者中立者保守者

499370个人财产决策（214）5

5

204企业财产决策（214）44

4

166结论：个人财产决策的风险回避倾向企业财产决策的风险回避倾向。冒险者中立者保守者高职位者（67）20047低职位者（147）244119结论：低职位者风险回避倾向要高于高职位者。风险责任与风险利益风险责任：失败后决策者个人须承担的责任或惩罚风险利益：成功后决策者个人得到的收益或奖励定律：1、当风险责任大于风险利益时，保守倾向增加

2、当风险责任小于风险利益时，冒险倾向增加

3、一个有利于企业利益的结构应当是风险责任与风险利益相对称。卡因曼定律定律1：风险决策后的输赢结果对人而言是不对等等，减少100元带给人的损失远远大于增加100元带给人的收益。定律2：人们最在乎的是他们已经得到的东西，占有的时间越长，失去的痛苦越大。推理：奖励与惩罚是极不对称的。惩罚带来的痛苦远大于奖励带来的快乐。实例分析

某企业收入水平与当地的平均水平一直相持，最近几个月由于不景气，效益停滞不前，老板决定从第二年开始降薪10%。结果：员工39%可接受，61%认为不公平。问题：如果你是企业管理者，你该怎么办？第二章企业风险第一节企业风险的广泛存在性

企业在经营过程中的风险具有普遍性和广泛存在性。一、企业风险及其特点企业风险，是企业在生产经营过程中所面临的各种不确定性以及由此而可能给企业造成的危害或损失。现代企业的风险特征风险领域的广泛性风险因素的多样性风险征兆的隐含性企业风险的国际化二、企业风险的种类投资风险，主要有两种类型：证券投资风险和项目投资风险生产风险技术风险决策风险市场风险组织风险财务风险第二节企业风险的生命周期理论所谓企业生命周期，包括两个含义：一是企业寿命的长短，即企业从诞生到消亡所经历的时间；二是企业存在的过程，即企业从诞生到消亡的整个过程。企业生态与企业生命周期企业与其上游企业、下游企业、竞争对手、合作伙伴以及政府部门、自然环境、经济环境和社会环境共同构成了相互依存、相互适应的生态系统。企业生态系统图经济环境要素供应者自然环境生产者消费者社会环境政治环境分解者产品废品要素（一）企业与环境的关系，与自然界的生物群体关系有着一定的相似性，具体表现为：资源争夺：一是维持企业生存与发展的各种投入要素，如资本、具有较高素质的劳动力、技术人才和优秀管理人才、技术等；二是市场资源，即消费者需求和市场份额。资源的稀缺性和盈利性是企业之间竞争的直接原因。适者生存：企业的成长过程是一个对环境变化的适应过程。群落变迁：企业按产业类别形成产业群落，按地域形成地域企业群落。就产业群落而言，存在外部经济性和外部不经济性。就地域企业群落而言，可能会带动其他相关企业或产业的发展，也可能导致某些产业的萎缩或迁移。此外，还会形成两种企业群落：纵向的企业群落和企业间通过协作、结盟而形成的横向企业群落。生存空间：不同的企业必须根据自身的实力、产品特点和行业特点而选择不同的生存空间。（二）小企业生存空间

自然生存空间为了获得超额利润，追求“规模经济性”，大企业一般采用少品种、大批量的方式，这就自然为中小企业留下了很多大企业难于涉足的狭缝地带，我们称这些经营领域为“自然小生位”。常见的自然小生位产品特点是：①市场规模较小，对大企业来说生产价值不大的产品；②大企业认为信誉风险大的产品；③属于多品种、小批量生产方式的产品；④小批量特殊专用产品。

实例：1、低档棉布

2、数量小、非标准型的电器控制设备

空白生存空间在一般情况下，当前一代产品开始衰退，后一代产品尚未投入之时，市场往往出现“战略空白”。在这样的市场空白中常可找到适合小企业成长的小生位，我们可称之为“空白小生位”。实例：索尼公司率先采用晶体管技术生产半导体收音机，与市场上同功能的电子管收音机相比，重量不到五分之一，成本不到三分之一。协作生存空间大企业欲谋求利润最大化或成本节省摆脱“大而全”生产体制的桎梏，去追求与其外部协作的完美。这种协作关系实际上为中小企业提供了生存方位，我们可称之为“协作小系统”。实例：日本丰田公司一次发包的企业就有248家，这248家还要向4000多家企业二次发包。日本松下电器公司由协作厂生产的零部件达80％以上。一个大企业网罗一大批中小企业，建立较稳固的协作关系。有这种协作关系的企业群体被称为“企业系列”，如日本的丰田系列、日立系列、松下系列、日产系列和NTT系列等。专知生存空间拥有独特技术和生产技艺的小企业，可以运用工业产权来防止大企业染指自己的专有知识向自己的产品市场渗透，从而在法律制度的保护下形成有利于小企业成长的“专知小生位”。潜存生存空间在我们的现实生活中，常有一些只得到局部满足，根本未得到满足或正在孕育即将形成的社会需求。这样的需求盲点所构成的潜在的市场区隔，我们可称之为“潜存小生位”。（三）企业生命周期可以分为四个阶段企业新生期：企业创立和诞生的阶段企业成长期：企业由小到大、实力逐步增强的时期企业成熟期：企业进入成熟期的切入点往往是有那么几种重点产品成功地占据了市场甚至获取了优势地位企业衰退期：企业走向衰老和消亡的时期企业生命周期的新特点：生命周期日趋缩短生命周期的形态日趋多样化我们来看一组数据，中关村平均每天诞生2家“海归派”企业，苏州工业园仅内资企业就每天诞生4家，深圳市2004年上半年企业数量新增17371家，平均每天诞生近100家。同时中国的企业每一天有1.2万家倒闭，每一分钟有近10家企业关门。据统计，世界500强的寿命40岁至42岁，1000强的平均寿命30岁。世界最高寿的公司已达700多岁。欧美企业平均生存年限是12.5年，日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。有统计显示在中国，集团公司的平均寿命7至8岁，中小企业平均寿命只有2.9岁，由于中国90%以上的企业是中小企业，据此推算，中国企业的平均寿命约3.5岁。

二、企业生命周期与风险新生期的风险其一，信息不足导致不确定性，而不确定性导致风险；其二，企业在新生期“体力”和“战斗力”缺乏，缺乏竞争力；其三，新生企业缺乏“社会网络”，这是企业生存与发展中的重要隐性资源。成长期的风险决策风险：盲目扩张会导致决策风险。财务风险：负债经营会加剧企业的财务风险。多元化风险：不少企业陷入多元化陷阱不能自拔。竞争风险：竞争对手阻止企业进一步发展。成熟期的风险主要是组织风险，其特征为：企业抗风险能力增强但趋于保守，创新精神不足，惰性加大；企业组织系统齐全但相互间存在权力冲突和利益冲突；企业各种规章制度应有尽有但缺乏必要的约束力。还会形成集权—分权悖论。就我国国有企业而言，还需承担沉重的社会负担。衰退期的风险“躯体老化”风险“抵抗力下降”风险“疾病增多”风险“适应能力减弱”风险三、企业生命周期的风险诊断企业生命周期各阶段的风险预警控制策略特征做什么怎么做预期效果新生期生产工艺和产品未定型，产品质量不稳定、销售渠道不通畅、管理水平不高、企业抗风险能力差、容易夭折完善生产工艺、改进产品质量、提高市场占有率、适应对需求的快速和准确反应技术革新、广告宣传、调试产品、加强管理，为产品创造需求和成活率迅速突破市场壁垒，产品市场占有率增长很快，且呈加速趋势，企业有望成为市场领先者成长期技术、管理水平提高，产品基本定型，资源较为充足，但容易盲目模仿、自我判断力差、市场地位不太稳、容易发育不良。继续扩大市场份额、完善技术水平和产品质量及服务水平，酝酿推出新的产品加强技术改造、挖掘潜在顾客、发展企业规模、提高运作效率、塑造企业形象技术和生产方法更进一层、销售量和利润平稳上升、市场份额继续扩大接上表成熟期技术、产品、管理、生产工艺趋于成熟和定型，企业灵活性降低，出现保守、僵化、停滞不前现象，企业自身的免疫系统没有发挥作用巩固市场份额，以更完善的产品、更完备的服务、更低的价格来吸引顾客，并着手开发新的产品充分了解新的市场需求和产品发展趋势，突出企业主业，培育自身核心竞争力，实现“竞争锁定”生产效率大大提高，销售渠道畅通，企业形成自己的规模和知名度，出现某些方面绝对的竞争优势衰退期集体老化，管理层效率低下，企业业绩迅速下滑，技术、产品濒临淘汰，期待再次获得新生改善管理体制，扬长避短，大力治疗“大企业病”，并开始推出新产品技术创新，复制核心竞争力，并重新分配资源，定义企业新的发展计划、目标出现新的更完善的管理理念、新的技术和产品，企业再次注入新的活力第三章企业风险管理第一节企业风险管理概述企业风险管理（EnterpriseRiskManagement,ERM）应针对企业目标的实现在企业战略制定阶段就予以考虑，而企业在对其下属部门进行风险管理时，应对风险进行总揽，从组织的顶端、以一种全局的风险组合观来看待风险，进行全面风险管理（TotalRiskManagement）。企业风险管理界定企业风险管理（ERM）是为保证企业目标的实现，而由全体员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的，用于可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的过程。企业风险管理应强调：全过程管理全员参与系统性管理战略协同预防为主第二节企业风险防范一、风险回避风险回避是指考虑到影响预定目标达成的诸多风险因素，结合决策者自身的风险偏好性和风险承受能力，从而作出的中止、放弃某种决策方案或调整、改变某种决策方案的风险处理方式。√

前提在于企业对自身条件和外部形势、客观存在的风险的属性和大小有准确的认识。优点：大大降低了风险发生的概率，有效避免了可能遭受的风险损失；节省企业资源。缺陷：回避风险的同时在很大程度上意味着企业放弃了获得收益的机会；绝对的风险回避不大可能实现；风险回避并非总是有效；久而久之的风险回避可能助长企业的消极风险防范心理，过度规避风险而丧失驾驭风险的能力，生存能力随之下降。风险回避策略步步为营：步步为营，军队每向前推进一步就设下一首营垒。形容防守严密，行动谨慎。企业中的某些生产经营活动，若一步到位则可能跳跃太大，不确定因素增加，为企业所不能承受。而如果分步实施，走一步看一步，则可能回避部分风险，增强安全性。避实就虚：避实就虚指避开敌人的主力，找敌人的弱点进攻。又指谈问题回避要害。不与风险正面冲突，从风险小处着手，绕过风险障碍，待竞争能力和抗风险能力增强、时机成熟后，再进入较大的风险领域。瞒天过海：用欺骗的手段在暗地里活动。竞争风险来自于竞争各方之较量，因此若能够瞒过竞争对手，乘其不备，突然袭击，可令对手防不胜防，风险自解。移花接木：比喻暗中用手段更换人或事物来欺骗别人。企业将有限的资源投放在有把握、风险较小的项目上，或者回避某种政策、技术、资源壁垒而采取的一种风险回避策略。风险分散即所谓“不要把鸡蛋放在一个篮子里”，通过分散投资、多元化经营（包括产品多元化和资本多元化）来做到“东方不亮西方亮”。多元化经营又称多角化经营、多样化经营，是指企业同时生产、提供两种以上基本经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。多元化经营的利弊利：可以促进企业实现低成本扩张使企业能充分利用闲置资源,提高资金使用效率减少资源配置的交易成本可以最大限度地建立品牌、利用品牌、延伸品牌，发挥品牌的最大经营效用弊：√

主业不旺，盲目向外扩张，资源过于分散。企业新进入的领域与主业技术关联度小，对新市场缺乏必要的支配能力，导致内部交易成本增加。缺乏科学论证和市场调研，极易遭遇新领域风险。缺乏足够的资金投入，导致行业发展品种多、规模小、效益差。防范多元化经营弊端的途径√

科学地进行新行业进入标准选择，包括吸引力检验市场进入、退出成本检验对相关行业熟悉程度检验增长潜力检验区别对待无关多元化与相关多元化相关多元化：企业扩展的业务项目与现有的产品、业务间在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品、业务间在价值链上形成有价值的匹配关系。无关多元化：企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有的产品、业务项目间在生产、技术、管理、营销等方面极少或根本不存在关联性和同质性，跨行业经营特征明显。坚持有限多元化，利润中心专业化科学地选择投资组合方式—以风险投资为例风险投资公司的投资组合一般包括：不同技术领域中的项目组合高科技项目和非高科技项目的组合风险企业不同阶段项目组合不同地区之间的项目组合不同时间跨度上的组合不同管理行为的组合风险分摊是指由于单个企业的风险承受能力是有限的，企业选择与多个风险承受方承担属于某市场、产品或服务的总量一定的风险，从而降低单个企业所承受的风险。风险分摊与收益分摊是相对应的。目前对于风险分摊与收益分摊的普遍理解就是风险与收益的对称性。风险分摊的动因—以风险投资为例筹资动因风险分散动因风险分摊动因协同管理动因风险分摊的引致风险契约的不完备性风险信用风险“搭便车”现象与机会主义利益转移风险转移是指风险承担主体将自身可能遭遇的损失或不确定性后果转嫁给他人的风险处理方式。风险转移一般有两种形式：其一风险的财务转移，即转移财务责任，不转移风险活动；其二是风险的非财务转移（或实体转移）。保险与风险转移保险是企业处理风险的有效财务手段。企业通过定期地向保险公司缴纳一小笔保险费，以此为代价将某些风险可能带来的损失的经济补偿责任转嫁给保险公司。保险可以理解为对资金的充分和有效利用。如果缺少保险所提供的风险转移机制，企业将不得不预留更多的风险储备资金。外包与风险转移企业在生产经营活动中注重核心竞争力的培养，将其非核心业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。业务外包的基本出发点是：确定企业的核心竞争力，把企业内部优势资源集中在具有核心竞争力的活动上，剩余的其他企业活动交给最好的专业公司。业务外包有助于实现质量方面的风险转移、资金占用的风险转移和技术风险转移。出售与风险转移通过出售，企业可以去掉经营赘瘤，快速回收资金，合理配置资源以发展新的事业领域，从而转移风险。出售的风险转移问题：实体权属问题与风险概念密不可分，以实体所有权转移的时间作为风险转移的时间。风险控制企业风险控制策略在于将风险降低和化解到企业可以接受的程度。风险控制的类型事前风险控制：又被称为避免型风险控制，即企业积极应对风险，在作出经营决策之前对企业的内部条件因素和外部环境因素进行详细地分析，综合估计各种风险因素，对企业的决策结果进行趋势预测。事中风险控制：又可称为开关型风险控制，即在决策实施过程中或风险发生过程中，企业对自身的决策行为和形势变化进行检查，发现了风险成因，就立即采取措施，快速反应，对企业的决策行为进行调整、修正。事后风险控制：又称为后馈型风险控制，尤其是指企业风险发生后，潜在的或已经给企业带来了风险损失，为避免损失继续扩大和事态严重甚至恶化所采取的控制决策。风险控制的原则适度控制原则：风险控制是保证与企业经营决策的方向保持一致。适时控制原则：风险控制应该是对企业经营活动以及风险征兆的适时监控。适当控制原则：风险控制需要适应对不同风险的控制要求。第三节企业风险预警企业风险预警是指对企业生产经营实践活动的风险进行分析、评价、推断、预测，根据风险程度事先发出警报信息，提请企业决策者警惕风险。企业风险预警的作用在于：警示、控制、自律。预警的核心在于：企业形成以事前控制为主，并与事中控制和事后控制相结合的风险控制机制，最大限度地减少企业风险及其带来的损失。企业风险预警管理企业风险预警管理应当体现以下特点：超前性：核心警示性即时性系统性企业风险预警管理的结构内外部信息信息收集与存储信息处理、分类、统计、辨伪风险预警推断风险评价预测预警辨别跟踪监控预控对策信息输出信息系统预警推断系统风险识别系统预控对策系统风险识别系统信息输出与警报系统预警指标体系与预警准则预警体系是用来反映企业未来某一时刻的“现状”的。预警指标体系的构成指标体系构建的理论基础企业目标营销部门财务部门研究与发展部门采购部门…

企业各种过程企业节点五大流质

企业基本要素企业风险预警指标体系的构建根据指标性质及其与企业过程的关系可以分为三类：约束条件指标、节点状态指标、流质状态指标。约束条件表示企业外界环境对企业的制约作用。节点状态表示企业结构性因素的状态，如制度、机构等。流质状态是内部因素中影响最大的因素，包括人流、物流、资金流、信息流、技术流等流经企业各个部分及连接各部分运转的五种流质。企业风险状态约束条件流质状态节点状态宏观经济状况市场需求状况竞争状况技术进步状况政策和法律的状况规章制度的完备性规章制度的执行情况人流素质物流效率资金流的安全性信息流的畅通性技术流的保障性企业预警指标体系结构图第四章组织风险管理第一节大企业病与组织风险“大企业病”一词，最早由日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出。“大企业病”是指企业在成长过程中，因为企业规模扩大、涉及领域较广和管理层次增加后，可能产生的信息传递失真、指令执行出现偏差及组织机构功能失调等，使企业逐步走向衰败甚至死亡的一种慢性综合病症。√

长虹的“大企业病”高烧肥胖科龙集团的“大企业病”科龙前总裁徐铁峰说：“科龙近年来虽然产销量还在持续增长，但已出现危机征兆：增长速度放缓，盈利能力下降。企业规模大了以后，都会碰到一个大企业病。”联想集团的“大企业病”杨元庆将联想的大企业病表象解释为：员工产生惰性、缺乏激情、按部就班、做事效率降低、不考虑成本等。“大企业病”所导致的组织风险表现为：部门繁多、组织机构臃肿。人浮于事、组织缺乏竞争。程序复杂、组织效率低下。最典型的就是格兰仕打败“岘华”的市场案例“大企业病”防治的成功典范海尔创新OEC（OverallEveryControlandClear）O----Overall全方位E----Every(one、day、thing)每人、每天、每事C----ControlClear控制和清理即“日事日毕，日清日高”管理体系----总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。

海尔集团在1989年提出“日清”管理，即每天对各种消耗和质量进行清理，找出原因和落实责任，做不到日清，不准下班回家。这就是日清日高管理法的雏形。1998年，海尔集团总裁张瑞敏提出海尔内部市场链的说法，业务流程再造叫做创造市场链。每个员工的收入不是部门领导说了算，而是市场说了算。把员工的积极性调动起来，把外部竞争效应内部化。2001年推出SBU（StrategicalBusinessUnit

）战略事业单位模式不仅每个事业部，每个人都是一个SBU，集团总的战略落实到每一位员工，而每一位员工的策略创新又会保证集团战略的实现。推行自主管理建设，涌现出不少自主管理班组。青啤大换血1996年，青啤董事长李桂荣、总经理彭作义上台时，青啤主要以出口为主，国内市场占有率不足5%，与闻名世界的青啤极不相称。青啤改革：精简人员（300---40）主要负责人全部公开竞选逐步成立销售公司实行双向选择金志国时期：短短几年时间，先后在17个省市兼并、重组了47家工厂，设置了华南、华东、北方、淮海、东北、鲁中等6个事业部，销售队伍达到5000多人。仍沿用原来的“生产导向型”来安排企业的运作，无暇顾及市场的变化。产生了成本高昂、机构重置、控制权和利益重心下移，经营风险集中于集团总部，“大企业病”再次来袭。金志国变革：“加减法”策略、应用网络技术改造价值链、正式引入ERP系统。“加法”：加强和提高啤酒的形象力、产品力、销售力。“减法”：逐步削减各个分公司在非核心资源上的投入和经营。改造价值链：使生产链变成需求链，向“服务导向型”转变。ERP系统是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。联想革命对组织重新设计，提出了“面向服务的组织”。组织结构从以前的产品导向型转变为用户导向型。通用经验1981年韦尔奇出任通用第八任总经理。1983年提出了预防“大企业病”的划时代经营战略。改善企业体质，去掉企业过多脂肪；彻底消除企业内部的官僚主义；对职工的评价给予加分制度；对于敢于向新领域挑战的人，即使失败了也不做消极的评价。通用公司讲究速度、简洁、自信。认为自信可以使复杂的问题简单化，简单的程序可以保证快速的应变。即最少的监督，最少的决策拖延，最灵活的竞争。马云：《因小而美》演讲第二节帕金森定律与组织风险帕金森定律是英国著名历史学家诺思古德.帕金森总结出的官僚机构自我繁殖、不断膨胀的规律。其揭示出：当不称职的人占据组织重要领导岗位时，组织机构冗余和组织效率低下就不可避免，并且整个组织系统将形成恶性循环。英国海军部人数统计时间官兵总数基地行政官员和办事人员工人海军部行政官员1914年14.6万32495.7万20001928年10万4558624393569帕金森还发现：当英国海军部和殖民事务部的工作和作用减少得越快时，它们的人员和预算增加的就越快。帕金森定律公式表示：

mX=（2K+L）/n其中：K表示要求派助手从而达到个人目的的领导人数；

M是部门内部行文通气而耗费的劳动时数；

L表示被任命的人员一直到他退休所持续的时间；

N是被管理的单位或部门数；

X是每年需要补充的职工人数。职工增长比例=X/上一年职工总数经验表明：不论工作量有无变化，用这个公式得出的比例数总是处在5.17%～6.56%之间。帕金森现象导致的组织风险表现为：因人设岗、机构臃肿资源浪费、效率低下宗派严重、人才流失企业如何应对帕金森定律组织业务流程简化业务流程是指企业经营活动的整个作业过程。企业组织规模与业务流程成正比，但却可能与组织效率成反比。业务流程简化有利于提高组织效率，增加灵活性。组织快速发展的RDIEA程序R（Research）研究：对组织的研究分析是组织发展的第一步。D（Design）设计：组织发展需要设计出新成员的适当的介入行为。I（Implementation）实施：完成研究后，就需要客观、公平、公正地选拔人才，并根据实际需要变革组织机构。E（Evaluation）评估：对组织绩效进行严格地考核和评估，以判断组织发展的有效性。A（Advance）提高：对组织持续改进，以最佳的行动方式来加快组织的构思和发展过程。提倡知识资本企业的组织是人格化的组织，组织的效率在很大程度上取决于员工的素质。第三节家族情结与组织风险钱德勒认为：除非企业家家族的成员本身受过职业经理的训练，否则他们很难在高层管理中发挥重要作用。家族式管理的王安公司王安电脑一度是美国500强，华人王安也曾以20亿美元的个人财富跻身美国十大富豪之列。三大产品：2200机、VS机和文字处理机1986年11月任命儿子王烈为公司总裁，1988年，公司财务状况急剧恶化，亏损额高达4.24亿美元。家族情结与组织管理家族企业的组织管理更具家族情结，特点:企业领导以权谋私；在组织内部实行家长式、人治式管理；组织的重要岗位的经营决策权掌握在家族成员手中；非家族员工只有工作和承担责任的义务，无参与决策的权力；家族企业内部的关系网络复杂，非正式组织和宗派主义明显。如何防范家族情结的组织风险√

最主要是要杜绝任人唯亲，建立举贤不避亲和任人唯贤的用人机制。家族式组织管理依靠的往往是情感基础，缺乏制度约束，要建立合理、有效的规章制度。家族式企业要处理好体制的问题和产权问题，实现家族式企业向现代企业的转变。第四节学习型组织与组织风险防范学习型组织就是充分发挥每个员工的创造性的能力，努力形成一种弥漫于群体与组织的学习气氛，凭借着学习，个体价值得到体现，组织绩效得以大幅度提高。学习型组织的组织特点组织成员拥有共同的愿景，是他们的共同理想。组织由多个学习单元或学习团体组成，并相互协调、相互沟通、相互学习和相互促进。善于不断学习。扁平式管理，从高层的决策层到下层的实际操作层，管理层次较少。开放式管理，组织成员能边工作边学习，并使工作和学习紧密结合。组织的边界将被重新界定，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。麻省理工学院圣吉教授提出的“五项修炼”自我超越（PersonalMastery）改善心智模式（ImprovingMentalModels）建立共同愿景（BuildingSharedVision）团队学习（TeamLearning）系统思考（SystemsThinking）第五章创新风险管理第一节创业与创新创业是一个发现和捕获机会并由此创造出新颖的产品、服务或实现其潜在价值的过程。一、创业创业基本特点包括一个创造的过程，它创造某种有价值的新事物。需要贡献必要的时间，付出极大的努力。要承担必然存在的风险。是企业家追求利润的过程。创业动机与影响因素年龄影响创业动机据2003年《全球创业观察》统计：三分之二的创业者年龄在25—44岁之间。从调查结果来看，32.3%的创业者年龄在25—34岁，30.6%的创业者年龄在35—44岁。然而，12%的创业者是18—24岁的年轻人，17.4%的在45—54岁之间。只有6.7%的创业者年龄在55—64岁，只有1%的创业者年龄在65岁以上。

年龄比率18岁—24岁25岁—34岁35岁—44岁45岁—54岁55岁—64岁65岁以上12%32.3%30.6%17.4%6.7%1%教育程度与家庭收入水平影响创业动机。《全球创业观察》2003年的研究发现：受过大学以上教育的人与所受教育更少的人相比，其参与创业的可能性是后者的两倍。家庭收入水平最高的人与收入水平一般的人相比，其拥有创业企业的可能性是后者的6倍。信心、角色模范对创业活动会有积极影响。二、创业分类“一次创业”与“二次创业”“一次创业”是人们一般意义上理解的创业，着眼于企业的创立。往往是科技知识的商业进入及科技成果的二次开发和商业应用。“二次创业”是指企业创立并运行一段时间后，随着发展环境的变化，企业建立合理发展机制的过程。公司创业和个体创业公司创业，包括：内部创业：一种是由下至上的自发性行为，一种是自上而下的诱导性行为。自发性创业行为主要表现为内部创业家根据自己的兴趣和爱好，利用工作闲暇进行的创新构想。诱导性创业行为主要表现为内部创业家在公司的战略性指导下进行创业机会的捕捉。创业孵化器是指通过提供一系列新创企业发展所需的管理支持和资源网络，帮助和促进其成长的创业运作方式。√

母公司通过提供场地和设施，培训和咨询，融资和市场推广等方面的支持，降低新创企业的创业风险和创业成本，提高创业成功率。与内部创业的不同在于：进入孵化器的新业务都以独立的新创实体进行经营管理，其财务和人事等方面都与母公司完全脱钩。公司风险投资以资本的方式培育新业务，其主要职能是投资，具有比较显著的协同优势。公司风险投资既可以利用母公司的筹资功能，还可以依靠其丰富的管理经验、销售渠道、品牌优势等，为初创企业提供增值服务。三、创新、垄断与超额利润创新是获取正常垄断和超额利润的重要途径。特别是在新经济条件下，企业遵循收益递增规律，技术创新已经成为企业垄断市场并获取超额利润的主要手段。遵循收益递增规律的产业最终会发展成为一种产品垄断市场。2009年2月MicrosoftWindows、MacOS、Linux全球市场占有率：√

英特尔CPU:4季度CPU市场占有率英特尔81.8%稳居首位

2011手机市场占有率

报告显示，二季度，全球手机市场份额最大的品牌仍然是诺基亚，但其份额已经由去年同期的30.3%下滑到了22.8%，优势地位岌岌可危；排名第二、三位的厂商依然是三星和LG两个韩国品牌，份额分别为16.3%和5.7%；苹果公司依然是全球第四大手机厂商，但其份额已经从去年同期的2.4%增长到了4.6%，增幅达91%。前五大厂商中唯一发生变化的，就是中兴通讯取代了RIM公司，排在了第五位。在智能手机操作系统中，Android系统的份额高达43.4%，同比增长152%；苹果的iOS系统份额从14.1%增长到18.2%；塞班系统的份额则下滑了46%。美国智能手机市场占有率

四、创业次序与优劣势先入者效益—先动者优势波特认为：先进入市场的企业通过确立开拓者声誉、抢占有利定位、规定行业标准、使用最佳分销渠道、设置买方转换成本和制度壁垒等方式获得先动者优势，从而使后进入市场的企业在动态竞争中处于劣势。√

达维多定律：进入市场的第一代产品能够自动获得50%的市场份额。一家企业要在市场中总占据主导地位，就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准，进而形成大规模生产，取得高额利润。即：掌握行业标准，制定游戏规则。前提是要技术上永远领先。成功案例美国太阳微系统公司：自从1982年创立以来，公司通过一系列的火速创新以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。目前，该公司的年销售额已达50亿美元。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3-5年，而太阳微系统为自己订下了他人难以企及的目标：每12个月使它的工作站的性能提高一倍。

海尔彩电--拉幕式彩电，海尔称之为“晶视2000”：开机软启动，关机零闪烁。

--可以升级的彩电，海尔称之为“全媒体、全数字”彩电。--家庭影院彩电，海尔称之为“AV战神”，这一款彩电首次实现了真正的AV立体声系统。

微软公司Windows战略管理学家把这种战略称为“版本升级法则”（versioning）。先入者代价—次动者优势是指先动者之后随即进入市场的企业（次动者）所获得的一种竞争优势。次动者优势是后进入战略所具有的一种后发竞争优势。次动者优势包括技术创新溢出：技术创新主体在非自愿的情况下，其技术创新活动对他人或社会所产生的福利溢出，而且也不能从溢出效应中得到任何的收益回报。表现在：先入者创造的成果被共享，包括产业内的溢出效应和产业外地溢出效应；先入者研究经验被外界吸收，产生“错误提示”效应；先动者的创新会面临极大的风险，而次动者可以避免或减少上述风险。广告溢出：次动者的进入将极大地享受先入者的功能性宣传成果。基础建设及其他相关建设功能溢出：先入者在创新成果的同时，还需要创造（或推动创造）基础建设，但是次动者将免费（或低费用）享受基础建设功能成果。可见，在现代动态竞争中，先动者不一定必然具有优势，而后动者也不是绝对处于劣势。但太晚进入市场的企业仍会在竞争中处于劣势。第二节创业风险及其防范创业风险包括：机会风险：选择创业就丧失了其他的选择。技术风险：包括技术成功的不确定性、技术前景的不确定性和技术效果的不确定性、技术寿命的不确定性。市场风险：取决于市场需求量、市场接受时间、市场价格。资金风险:对于新创企业资金缺乏是普遍现象。管理风险：大小由管理者素质、决策风险、组织风险等决定。环境风险：由于所处的社会环境、政策法律环境变化或由于意外灾害而造成创新失败的可能性。创业风险的防范企业家（创业的领导者）精神的培养：创新精神、冒险精神、求实精神及卓越精神。商机的选择：只有风险收益达到足够的程度，创业者才值得去争取特定的创业机会。可采取下列措施降低创业项目的商业风险：组合投资、选择擅长经营的项目、控制技术、选择能及时变现的项目。营销风险的防范：坚持以市场为中心、顾客至上的原则。第三节业务流程再造风险业务流程再造（BPR）是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（MichaelHammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（JamesChampy）提出的。业务流程再造概述业务流程：是为达到特定的价值目标而由不同的人分别共同完成的一系列活动。活动之间不仅有严格的先后顺序限定，而且活动的内容、方式、责任等也都必须有明确的安排和界定，以使不同活动在不同岗位角色之间进行转手交接成为可能。业务流程再造（BusinessProcessReengineering）是一种管理思想。他强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标，来对现行的业务流程进行根本地再思考和彻底地再设计，并且利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。√

美国的一些大公司，如IBM、科达、通用汽车、福特汽车等纷纷推行BPR，试图利用它发展壮大自己，实践证明，这些大企业实施BPR以后，取得了巨大成功。即以首尾相连的完整连贯的一体性流程来取代以往的被各部门割裂的、片段黏合式的破碎流程。这一突破性、根本性的变革称为“业务流程再造”。

BPR的核心是面向顾客满意度的业务流程。业务流程再造包括：战略再造：对企业业务流程作全新的设计。战术再造：针对现有业务流程的问题进行改造。BPR包括六个阶段基础准备。主要包括培训和成立项目组。企业调查。主要包括：基本情况调查、企业战略调查、现有业务及其流程的调查。流程调查。深入企业各部门，详细收集各部门现有各项业务的具体流程，并以流程图的形式加以描述。分析诊断。对流程进行全面分析。设计改进。形成一个有效的流程再造方案。实施评估。BPR的风险与防范

风险主要有：流程再造的时机错误再造的环节选择错误缺乏组织协同缺乏战略意愿

防范措施：明确企业的战略，把BPR与企业战略有机地结合起来。可采用渐进式、分阶段的业务流程再造模式。选择好再造的时机与环节，并对需进行再造的流程环节进行先后排序。在BPR过程中引入风险管理与预警管理机制。第四节技术创新及其风险管理技术创新是为了实现经济效益、社会效益和生态效益目标，将新技术应用于生产系统并使之进入市场的整个过程。技术创新各阶段风险决策阶段风险市场调研与技术预测技术评价与创意筛选可行性研究与论证决策项目立项与技术制定技术阶段风险项目启动与技术方案实施技术难点攻关及相应技术研究新产品或新工艺设计新产品试制中间试验产品定型生产阶段风险试生产及