权变领导艺术

云南省干部在线学习系列课程云南省干部在线学习系列课程PAGE2PAGE10权变领导艺术胡冶岩国家行政学院教授今天我们讨论的主题是权变领导艺术。我们想从两个方面跟大家讨论这个问题。第一方面是从理论层面上讨论，什么是权变领导理论，它有一些什么样的原则以及中心思想强调什么；第二个方面，我们想从方法和艺术角度和大家探讨怎么样运用权变领导艺术，提高领导者的素质和管理能力。领导有效的权变理论我们给大家介绍的权变领导理论，它的中心思想是强调在领导活动过程中，作为管理者和领导者，要坚持辩证的思维理念以及辩证的管理思维运作模式，通过对领导方式的变革来提高领导者、管理者应变环境、提高创新、革新的能力，以便使组织中的人力资源取得最大的效力，或使人的资源得到最有效的利用。为什么把握辩证的管理思维方式和辩证的管理运作模式，对今天的管理者和领导者变得如此重要？我们知道，我们现在面临着知识经济的时代，这个经济时代将以巨大的威力，以人们难以想象的速度，深刻地影响着人类社会经济和社会的发展。当你、我、我们共同站在这个世纪初的历史舞台上眺望未来的时候，我们会清晰地看到随着信息化和全球化的浪潮滚滚而来的这种历史变革和变化。历史变革和变化成为我们这个时代最主要的特征之一。因此，在这种变革和变化中，我们只有把握了这种变革，并且能顺应这种变革，才能够使一个组织、使我们的领导者有更大的发展机会，也才谈得上“适者生存”的问题。而今天我们谈的权变领导理论，它正是顺应这种变革时代的管理方式，因而是应运而生的一种有效的、成熟的领导理论模型。那么，领导理论当中的“权变管理”这个概念是什么含义？它有些什么原则？权变含义及权变原则“权变”中的“权”，是指权衡比较，判明情况，审时度势；“权变”中的那个“变”，它是指因势利导，把握局势。权变思想它所强调的是：通过对领导方式的变革，来提高领导者应变环境、革新创新这样的一种理念，从而使组织中人的资源得到最大、最高程度的有效利用，以便达到组织目标，取得组织绩效。权变理论最初是由著名管理大师费德勒在他的《领导效能论》和《领导效能新论》当中提出来的，后来经过管理界的专家、学者们在实践中不断地完善，它已经成为比较系统的全面领导理论模型。我们再突出地强调一下，权变原则它所强调的是什么呢？权变原则它所强调的是在管理活动过程中，要坚持辩证的思维理念，它强调的是要适应最大化的原则，它强调是辩证法的原则。我们刚才说了权变领导理论由费德勒提出之后，到了当今它已经成为比较成熟的领导理论模型，而且这个理论被管理学界认为在提高人的效能方面具有里程碑的意义，因而现在很多跨国集团，像被《财富论坛》评为“世界500强”中的很多高层主管，经过权变领导理论培训之后都受益匪浅。像美国通用电器、波音飞机、IBM、以及美孚石油、北美银行、可口可乐等这样一些企业的高层主管，经过权变领导理论的培训之后，都使他们获得了很大的收益。权变中的领导动力论就是指如何把人的资源有效地转化为组织成果。我们说领导是一个动态的、复杂的活动过程，在这个活动过程当中，领导者的目标就是怎么样把人的资源转化为组织绩效和组织成果，在产生效能的转化过程中，领导成为非常关键的动力，是领导活动当中的核心的、关键的动力因素。如果在领导活动中，人的资源没有得到有效的利用，或者人的资源消失了，或者人的资源被封闭了，或者资源转入歧途，那么问题十之八九就出在领导。所以，从这个动力论角度讲，领导的有效是指什么呢？领导的有效性是指：如果一个组织中的领导者能够使组织里的每个人在从事工作的时候，能够最大限度地运用他们的知识和能力，那么显然这个组织里的领导就是更有效能的。关于效能问题，著名的管理大师卡耐基说过这样一段话，他说：“你将我所有的工厂、市场、设备、资金通通夺走，但是，你只要保留我的组织人员，四年之后，我仍将是一个‘钢铁大王’。”这说明什么呢？说明有效的领导往往是能够弥补设备、物资和资金的不足。我们再从我国历史上的“楚汉相争”来看领导效能问题。“楚汉相争”主要是说刘邦和项羽在起义初期，两个人所占的优势是不同的，在前期的时候，项羽各方面都比刘邦占有优势，本来应该说，他夺取西汉王朝的天下是不成问题的，但是就是由于项羽不懂得领导之道，不懂得尊重人性，不懂得尊重人性的管理，所以他的很多最好的干将，比如陈平、韩信都背楚归汉，最后连他的养父范增也离他而去，他就成了孤家寡人；而刘邦恰恰懂得领导之道，懂得尊重人、尊重人性的管理，他不但把自己的旧友、部下培养成能征善战的将军，而且还团结了许多敌对营垒的人，比如说，在他周围聚集了善于“运筹帷幄”的张良、善于理财的箫何、善于领兵打仗夺取胜利的韩信，还有非常有智谋的陈平，还有老成持重的周勃、英勇忠贞的樊哙，这样一批优秀的领导人才，聚集在他周围，所以，刘邦在和项羽的征战中，由弱变强，最后西汉王朝的天下是由刘邦坐了。从这个故事中可以看出，单单由于领导者的领导方式不同，以及他在管理过程中所坚持的一种什么样的思维观念，就决定他的组织是不是能够生存和发展的问题。那么再从现代意义上讲，不久前我在新闻媒体上听一个老外讲，他说：“在现代化过程中，一些发展中国家缺少的应该说不主要是物质的资金、设备，而应该说，关键的关键是缺少现代领导方式”。我认为，他的话是切中要害。我们说先进的工业国家之所以出现非同一般的经济发展状况和速度，那么有效的关键因素是什么呢？关键因素是用企业家精神管理组织，管理社会，甚至管理政府，那么企业家精神它强调的是什么呢？企业家精神它是一种重视效率、重视效益、重视投入和产出的关系，而企业家精神当中关键的关键又是什么呢？关键的关键是看这个组织中是什么样的行为方式，什么样思维方式的领导者、管理者在这个组织里担当了大任，这是使这个组织有没有无限生机的关键核心所在。我们说，应该是那种有辩证思维理念以及能够辩证地运用管理运作模式的管理者，能够不断随着变革调整自己行为方式的领导者，在组织里担当着大任，那么这个是一个组织无限发展的生机、核心、动力所在。我们再谈一下，21世纪管理的趋势是什么呢？21世纪，有效管理的一种有效趋势，认为最稳定的管理、最有效的管理是科学主义的理性管理，加上人本主义的文化领导，二者的高度融合。什么是科学主义的理性管理呢？我们说，科学主义的理性管理是发达国家所强调的一种卓越管理和利益、效率最大化管理，精神实质追求的是一种“严格、守时、守业”的职业精神，恰恰是这种职业精神构建了现代市场经济的深层理念。在现代市场化过程中的中国社会对于科学主义的理性管理这个环节是绝对不可以少的，就是说，中国还必须补上“科学管理”这一课。我们再说，什么是“人本主义”的文化领导？“人本主义”的文化领导，恰恰是东方“和谐管理”的特点，它是一种东方追求和谐的特征，这种“和谐”，它体现在领导艺术的一种新境界当中，这种文化主义的领导或者说“人本主义”的管理，包括这样几层含义：强调要对员工进行感情的有效管理为什么要强调对员工的情感有效管理呢？因为文化管理、文化领导它所强调的一个重要思想就是关心人们的内心世界，也就是作为管理者、领导者要关心下属的需求，是否得到了满足，关心下属他在想什么，他的价值观念是什么样的，他有什么样的需求、动机等等，这都是需要我们领导者了解的，也就是说，应该了解人的心理、摸透人的本性，从而有针对性地根据情感的可塑性、情感的倾向性、情感的稳定性等等特征去进行管理。对员工进行情感管理的核心思想是调动人的积极因素，消除员工的消极情感，这是人本主义管理的第一个方面内容。鼓励员工参与决策，实行民主管理为什么呢？我们说，在知识经济时代的今天，管理的一个非常重要的职能就是对组织中人力资本的有效利用，怎么样把人力资本开发出来，这样的话，就要借助于群体的智慧，来提高应变环境、变革创新的能力。这个应该说开发人的资源是使我们的组织生存发展的一个非常丰厚的资源所在。鼓励员工进行自我管理我们说，鼓励员工自我管理的前提是在强调尊重员工的自主性的基础上，按照自然规律来妥善地解决和处理组织中人与人之间的矛盾，以便于最大限度地调动每个员工的积极性。应该说，这点是人本化，或者人性化管理的本意所在。借助文化领导、文化管理来凝聚人心我们说，文化领导、文化管理是人性化管理的最高层次，因此，它提倡在管理活动中应该通过这种文化管理模式，使我们的组织形成共同的价值观念，共同的行为准则，是我们的组织产生效能基础。因此在现代管理当中，它特别强调的就是把科学主义的理性管理和人本主义的文化领导有机地结合起来，或者二者高度融合，是这样一种发展趋势。像美国通用电器，它被评为“世界500强”中的首强，近年来，它在介绍自己成功的经验时候，就谈到他们非常注重培养领导干部管理者、领导者的价值观念，我们知道，美国通用电器它在全世界拥有30万名职工，要求他的每个管理者、每个员工兜里都要揣一个卡片，这个卡片的名字就叫“美国通用价值观卡”。在卡片上，他提出领导者应该做到这样的八条价值观：第一，痛恨官僚主义；第二，领导者要开明；第三，管理者们要讲究速度；第四，管理者们要自信；第五，管理者要有高瞻远瞩的眼光；第六，管理者要有充沛的精力；第七，管理者要求做到果敢地设定组织目标；第八，管理者做到视变化为机遇，就是把变化作为组织、领导者、管理者带领员工取得绩效的机会和机遇。所以我们看美国通用电器近几年来在蒸蒸日上地发展。权变中的领导方格新论什么是领导方格新论权变中的领导方格新论，有的时候，也称为管理方格新论。管理方格新论，最初叫管理方格论，是由布莱克和穆顿他们提出来的，后来，又经过在实践当中不断完善、修订，使它成为现在比较成熟的权变领导理论的模型。今天由于时间少，我重点就要谈谈权变当中的管理领导方格新论。这个理论它强调的是研究领导方式以及有效性的关系问题，它认为在管理活动过程中，为了防止出现领导方式的偏差，要么只注重科学管理，要么只注重人际关系，或者说，要么只关心人，要么只关心工作。为了防止出现这样的偏差，领导者应该根据环境、条件和下属的不同情况，来采取相适应的领导方式，来取得领导绩效。我们说，管理方格论最初它是建立在两维理论基础上，领导二维理论最初是由斯多基尔和萨特尔对1000多名不同层级的管理者、领导者进行了长期的跟踪调查，最后研究归纳出领导不管有多少种风格方式，无非主要就是两大类，一个就是关心工作，一个就是关心人。他们把这两种行为用两度空间坐标图来表示。横的坐标表示关心工作的程度，纵的坐标表示关心人的程度。因为是用两度空间表示，也叫两维理论。我们首先看关心工作也叫工作行为，一般采取这种行为方式的领导者，他最关心的是组织中的工作、组织的绩效、工作任务完成得怎么样，他比较强调职权关系、组织设计、较少地关心下属，或者说不怎么关心下属的需求是否得到了满足。工作是他首先关心的出发点，纵向坐标的关系人，也叫关系行为，关系行为的领导者，他们采取的方式首先最关心人，比较注重人的情感、下属的需要是否得到了满足、关心下属、同事之间的关系怎么样，人际关系是他首先要关心的出发点，人是领导者首要的第一个要考虑的因素。我们说，布莱克和穆顿在两维理论的基础上，构造了领导方格图，或者说构造了管理方格论。什么意思呢？他在关心人的纵轴上用九个等分加以区分，在关心工作这个横轴上也做了九个等分的区分，这样一共形成九九八十一种领导风格、管理风格，一表示关心程度比较低，九代表关心程度最高，五是表示中等程度的关心，或者平均主义的关心，其中还有2、4、6、8等等都表示了不同程度的关心行为和管理风格，布莱克和穆顿列举了七种有典型意义的管理风格。我们给大家做一个介绍。七种典型的管理风格第一种叫一点一型趋向，我们称它为贫乏式的领导。这种领导方式的领导者，他既不关心工作也不关心人。就是说，他对工作关心的程度和努力的程度是最低的，他只做一些维持自己职务范围的工作，所以，他们也不主张在组织中进行什么改革，也不在乎别人对他们是不是有好评，并不在乎别人喜不喜欢他们，他们在工作中对下属激励一般都是坚持退却和顺从，但是不超越制度，他们一般是照章办事，仅仅是为了避免组织内其他人对他们产生非议，所以，在这种领导方式下的工作效率只是维持在最低水平，但是还是可以勉强容忍的程度。第二种我们叫一点九型趋向，我们称它为一团和气式的领导。或者也称为俱乐部式的管理。这种领导风格的领导者他们最关心的是人，是下属需求是否得到满足，而较少地关心工作效果怎么样，他们以是否增进下属、同事和自己良好的感情作为第一原则。所以，他们信奉的信念是只要能够得到人们的爱戴和支持，他认为自己就是安全的，所以他们强调和下属、和同事的沟通，而避免顶轴出现。当组织内部出现矛盾的时候所采取的是一种什么态度呢？是尽量平息不良的情绪和反应，而且他们在推行自己的主张时候，首先听取的是别人的意见、见解和想法，所以在实际领导工作中，他们是很难真正实行正面的领导。这种领导方式无论从近期还是长远来看，工作效率都不会高。第三种我们介绍五点五型趋向，我们也叫它中庸之道式的领导。这种方式的领导者信奉的原则是绝对要和大多数人保持一致，绝不跑在前面，所以，他们社会从众心理比较强，他们既不过分偏重人的因素，也不过分偏重工作，而是适可而止，二者兼而有之，他们的缺点主要是缺乏首创精神，或者是为维持现状、缺乏更高的进取精神，这是我们说的第三点。第四个行为方式我们叫九点一型趋向，叫偏重任务式的领导。这个偏重任务式的领导，对工作极为关心，但是，对人关心程度比较小。这种领导方式的领导者，他强调利用职权关系来有效地控制下级，下级就是干活的机器，他以是否有工作绩效为第一原则，工作好才算好，有组织绩效才算是有成果，而较小的关心、下属的需求是否得到了满足，在下上级关系问题上他们强调的是权威和服从的关系。这种领导方式从短期来看，能够取得比较高的效果，但是从长远来看，它的副作用会使组织绩效比较低。第五种是九点九型趋向，我们称它为战斗集体式的领导。这种行为方式的领导者既能够注重组织目标的实现，也能够关心下属的合理需求得到满足，能够把二者有机地结合起来。他鼓励下属参与管理，承担责任，他激励下属做出奉献，具备一种为组织奉献的精神，而且他们鼓励一种健康的决策，所以不断地听取其他人的建议、见解和想法，以此做出最佳的决策方案。当组织内部出现矛盾的时候，他们一般比较正视矛盾，能够妥善地解决矛盾，使员工之间、使组织内部比较和谐、一致，达到互相谅解。在上下级关系问题上，他们强调一种相互尊重，而且鼓励那种自由的沟通，让下属能够自主地表达自己的意见、想法和情感，这是一种比较理想的管理风格和模式。第六种，九加九型趋向，我们叫它家长主义式的管理。它是一种比较复杂的管理模式，它是来自于两个正好相反的管理风格，九加九当中的前一个是取决于九点一型非常注重工作任务的最高的、极端关心工作的那个九，后一个九是取自于非常关心人际关系那个一点九当中的九，所以这种领导方式采取的风格是既批评、又非常鼓励下属，或者既奖励、又惩罚下属同样的行为方式，他既关心大家的福利，又同时希望实现领导的愿望，而提出苛刻的要求，这就是家长式主义的管理。第七种，我们叫它机会主义式的领导方式。这个机会主义式的管理，它是一种什么呢？是集合了以上各种管理方式的特征，或者说是所有管理风格的复合管理风格。机会主义管理坚持的是一种是否能够增进个人的成绩为准则，从而研究人们之间的相互关系效应，人们适应环境仅仅是为了从中得到更大的利益。启示好，我们介绍了这七种不同的典型管理风格，它给我们的启示是什么呢？有这样几点。第一，这个管理风格可以告诉大家我测测自己到底是处于哪种风格之中，你是注重人的因素还是工作因素，还可以客观地评价自己和其他的管理者所存在的管理差异在哪里，这是第一点启示。第二，领导者应该注意把管人、管事有机地结合起来，这是全面原则的一种体现。第三，告诉我们一个管理者不可能始终如一，只坚持唯一、单一的风格，而是应该根据不同的环境、不同的对象、不同的时空条件来采取适宜的领导方式，以便使组织中人的资源得到最大的、最高的利用、最有效的利用。这也是辩证管理原则的一种体现。权变中的领导角色意识第二个大的方面我们从方法和艺术层面和大家讨论权变中领了角色意识。所谓角色是指符合一个人的社会地位及其义务要求的行为模式。我们说任何一个人进入新的角色，必须要用新的角色来规范自己的行为，否则就会违背人们对你的社会期望，遭到挫折和失败，领导者也是这样。在管理过程中，领导者一定要把握自己的角色意识，提高自己的认知能力，认识自己所长、所短，权变领导观点正是要告诉我们，首先要判明自己，就是学会判断自己，你的能力、你的长处、你的弱项、你的短处在什么地方。运用“木桶效应”来认识自己我们第一就要和大家讨论运用“木桶效应”来认识自己。系统论当中有一个“木桶理论”，它说的是用长短不齐的一堆木头板子扎成一个水桶，这个水桶盛东西的功能不是取决于最长的板子，而是被最短的板子约束了。我们领导功能、领导作用的发挥也是一个系统，往往我们领导作用的发挥可能不是由你的强项所决定的，往往被你的弱项所左右了你功能的发挥、效能的发挥，这样的话，我们领导者就应该全力以赴地做调整工作，并且根据自己某些方面的弱项，在实践中不断地加以提高、加以训练、加以补充，使自己能够发挥你自己的强项，避免自己的弱项给自己工作带来的不利的影响。比如有的人不善于与人打交道，你就要提高与人协调沟通的能力；比如，有人拙于表达，我们就要在工作中提高自己口头的文字表达能力；比如有的人办事拖拉，我们就要使自己的思想紧张起来，克服怠惰的心理，培养自己培训自己雷厉风行的作风。我们说，认识自己也是一个非常艰苦、长期的过程，要从实践中、要从书本上、别人对你的评价中，来正确地看待自己，来分析自己。成功者的优势理论权变领导艺术中的第二个小点，谈谈成功者的优势理论。成功者的优势理论是说什么呢？是说你的长处有多大，你的成就就会有多大。这是著名的世界顾问管理公司的创始人唐纳·柯里顿博士提出来的，是基于他40年的研究成果提出来的成功者的优势理论。这个理论认为，一个人如果一生中总是不断追求完美，尽善尽美，那么，可能只能造就一个平常的人、平凡的人，而不是培养一个优秀的人才。我们说一个毫无缺点的人并不是杰出的人，他主张鼓励人们自成一格，保持自己独特的个性风格，90年代新的领导理论提出要保持领导者的个性魅力，这个观点正好和柯里顿的成功优势理论不谋而合，保持领导者独特的个性魅力，这是新的领导理论的比较重要的观点。比如，邓小平的领导魅力，我们说为全世界人所推崇，有一个美籍华人叫戴维·张，他是研究中国领导通，他在评价邓小平独特的个性风格的时候，他说了这样一段话，他说：“如果说毛泽东是一个富有想象的理想主义者，周恩来是一个脚踏实地的实干家，那么，邓小平则是一个富有勇气的改革家”。他给邓小平归纳了四个个性特征，独特的领导风格。他说：“第一，邓小平从不把自己的意见强加于别人，他的这一点绝对明智，他能做到又有民主又有集中，这是中国意识形态的一大进步；第二，邓小平偏爱组织处理，自己是一个按制度办事的官员。第三，邓小平从来不在党内、政府内、军队内搞个人的小宗派；第四，邓小平不搞个人崇拜，而是将决策权交给年富力强的人，给自己腾出大部分时间来，考虑国家的战略机构改革，人事的调整等等这样一些大问题”。所以对此尼克松评价到，他说：“即使是世界上风云一时的政治领袖，在邓小平面前也显得稍逊一筹，甘拜下风”。所以美国《时代》周刊评价到：“邓小平是从根本上改变了本国人民的生活，是对世界历史进程产生深远重大影响的人物”。德国有个作家叫马利·弗郎茨他也评价到，他说：“邓小平用非凡的能力战胜了政治上的三起三落，我活在这个世界上，无论是从东方还是到西方，还没见过像邓小平这样走过如此曲折道路、又这样卓有成效的领导者”。所以我们应该学习邓小平同志这种要保持自己独特的个性风格，这正是领导者的魅力所在。到这里尺有所短，寸有所长，作为我们每一个管理者和领导者，应该着力地善于发现自己的长处是什么，发挥你自己最有或者最突出的优势才能赢得你管理的绩效。比如有人善于与人协调沟通，你要以此为你的优势点，建立自己庞大的工作关系网，提高管理的绩效；比如有的人知识专业水平比较高，但是组织才能比较一般，这样就要以自己突出的专业知识才能赢得管理的绩效，使人们对你佩服；再比如有的人思想敏捷，善于果断地决断问题，你就要以你自己雷厉风行、果敢的决策能力赢得你的追随者。总之，要根据自己的长处，发挥你的长处，来有效地开展领导工作。领导者要善于储备能力，把握机遇第二个大问题的第三点，我想和大家谈谈就是怎么样储备能力、把握机遇。我们说，现在世界经济飞速地发展，正在发生巨大的变化，在这种巨变来临之前，谁准备得充分，谁就领先，谁就占领制高点，谁就主动，因此，我们说机会是给有能力储备的人准备的。那么，怎么样抓住机会？怎么样储备能力？那就是要使我们的领导者成为学习型领导、使我们的组织成为学习型组织。孟子有一句名言，生于忧患、死于安乐，这句话被美国人和日本人捧为他们的治国之本，正是这种紧迫感、危机感和忧患意识，是一个民族、一个组织发展的无限生机所在。90年代末的时候，世界顶尖企业都纷纷掀起了学习的革命浪潮。大家记得彼得·圣奇，我们称他管理大师，他写的一本