跨国公司论文

一.宏碁介绍宏碁集团由台湾企业家施振荣先生创办,最早由一家小企业宏碁电脑发展而成。宏碁电脑创办于20世纪70年代后期,起先定位为系统厂商,主要在台湾范围内发展,后逐步壮大，于1988年成为上市公司。上市为宏碁电脑筹集了大笔资金,并鼓舞该公司开始了国际化步伐。目前是全球第四大个人电脑制造商，同时也是全球第三大笔记本电脑制造商。主要生产桌上型电脑和笔记型电脑，以及个人数位助理、服务器、显示器和其他储存装置等电脑周边产品。宏碁集团包括以下PC品牌：acer、Gateway、PackardBell、emachines、Founder方正（仅收购方正PC业务）以及PDA和便携式设备品牌倚天。它国际化的初始条件和如今的大陆极为相似，对于大陆企业有很大的启示意义。二．宏碁发展历史1976年，宏碁创立，登记资本额为100万新台币，员工11人。1987年，将品牌由Multitech更换为acer；并购美国康点电脑公司，迈出全球化步伐。1988年，宏碁电脑股票公开上市。1990年，以9400万美金并购美国Altos计算机公司1991年，在美国推出第二品牌Acros个人电脑；国际化并购遭遇失败，创业以来首次出现赤字6亿新台币。1992年，推出多功能个人电脑acerPAC，集团总营业额突破300亿新台币。1994年，成立拉美总部，在拉美市场占有率跃升为第一名；成为全球七大个人电脑品牌。1995年，推出渴望多媒体电脑，集团营业额突破1500亿新台币。宏碁在新加坡上市。1996年，宏碁拉美公司在墨西哥上市；明基电脑公司、宏碁科技在台上市。1997年宏碁电脑购并美国德州仪器(TI)笔记本事业群1997年，成为全球第六大笔记本电脑厂商。1999年，与IBM签订为期七年数百亿美元的策略联盟。2000年，宏碁集团转型，业务划分为研制服务与品牌营运，结束自有品牌和代工业务的冲突。2001年，宏碁电脑公司与宏碁科技公司合并。2002年，宏碁集团分割为acer宏碁电脑,Benq明基电通，Wistron纬创资通。2002年，再次结束亏损。发布Aspire第二代家用电脑；设立宏碁价值创新中心；推出全球第一台双用平板电脑。2003年，宏碁笔记本电脑在西欧地区全年销售排名第二。2004年，宏碁笔记本电脑取代惠普，成为欧洲第一笔记本生产商。2004年，宏碁个人电脑整体销售位居全球第五，西欧地区跃至第一。12月底董事长施振荣退休。2005年，王振堂出任宏碁CEO，兰奇升任宏碁总经理。宏碁成为世界第四大PC品牌，王振堂表示，将以欧美成功的管理经验为基础，将新经销营运模式推广到其他地区，希望约三年内让宏碁跻身PC品牌世界前三。2005年，4月26日，总经理兰奇首次访华。2006年，宏碁推出体积仅3公升的Power1000电脑，打破苹果Macmini保持的世界最小电脑主机纪录。2007年，一季度，宏碁全球销量431万部,市场份额6.8%，这也是宏碁首次升到世界前三位。2007年，宏碁宣布以7.1亿美元收购美国第三大电脑品牌Gatewacer收购后年度营收将超过150亿美元，PC销量超过2000万台，成为全球第三大PC制造商。2007年，宏碁宣布以3100万欧元(约4580万美元)收购欧洲第三大PC厂商PackardBell。从而使联想争购PB的努力以失败告终。2008年，宏碁宣布以2.9亿美元的价格通过换股的方式收购PDA和便携式设备厂商倚天信息股份有限公司。2010年，8月4日，宏碁方正公布了合作细节，即宏碁将负责运营方正PC的大部分业务。三．宏碁全球经营管理策略在企业经营发展方面宏碁集团在此全球化激烈竞争下，能够脱颖而出。成功的原因是因为有五个如下列出之成功的企业战略管理：(1)创造凝聚团队精神的环境：在国际商业活动，需要面对不同文化背景成长的各种员工，跨国公司就须依照不同文化背景之员工，订定出不一样之管理章程来进行管理。宏碁集团在美国有分公司，宏碁集团宏碁创办人施振荣先生是中国台湾省与全球信息产业的领导人士，及亚洲杰出企业家的代表。他对于发展创新的科技应用、塑造品牌形象、推动企业国际化、经验的传承交流、落实人文科技岛理念，均怀着强烈的使命感。施振荣先生先了解美国人文化特性和中国人文化的不同，再来进行不一样之国际企业管理管理。施振荣先生先了解美国文化是讲求实际、效率、利益导向、重视生产力的文化。美国人的人格特征是个人主义倾向、重视个人权利、个人超越社会、人情淡薄、工作为个人、喜好谈判、自我中心强、外向公开、个人成就欲望高。因此宏碁集团在美国之分公司针对美国人的人格特征制订出绩效奖励、激励员工高效率、节省支出来追求利润导向和重视提升生产力等等的美国式管理方式。而实施不同于中国员工重视面子和重视交情之管理方式，规定出较不重视人际关系之管理章程。经过实施后评估结果确实收益很大。由此处可明白跨国公司在不同国家进行国际商业活动，需要先比较文化之不同再制定出不同之中外管理制度，才能收到优良之管理效果。而在中国台湾省，宏碁集团面对的是中国员工。一般而言，中国人较重视整体社会价值、遵循传统价值规范、家庭为主、人际关系很重要、送礼物为常态、间接并且好面子、重视交情。因此宏碁集团在中国台湾省使用不同之管理方式。宏碁集团强调“人性本善、平实务本、贡献智慧与顾客为尊”四大核心价值。施振荣先生于创业第三年便推动员工入股和员工分红制度，施振荣先生用此员工入股和员工分红制度当做送员工礼物之一种方式。施振荣先生了解员工分红制度是高科技产业发展成功重要关键因素之一，攸关高科技公司员工去留，从“引才、育才、留才”角度来看，现行员工分红制度主要在奖励员工过去绩效表现，如果现行制度未能在公司「留才」上着力，便留不住优秀人才。希望能有相当好的诱因，吸引员工继续留下为公司努力。施振荣先生在宏碁集团深切推行“师父不留一手”之观念，希望各主管都能尽心培养部属，并且强调公司是永续经营，大家都应有参与感。以此种类重视整体社会价值、遵循传统价值规范、重视交情、人际关系之中国式管理方式，来强化宏碁集团企业体系之运作。（2）阶段性目标、使命清楚：A.多角化：宏碁集团发展之方向是同时进行水平与垂直整合发展，从微处理机发展到个人计算机与外围设备，再投资到半导体，并且朝向消费电子和网络发展。每一个领域都互相重迭，并且更可互相支持，如此宏碁集团可经过事业间之联系，获得技术能力、营销、资金支持，也更强化了企业执行与管理能力。B.转型偏重品牌和代工策略：宏碁集团将产品划分之部门性质组织(如宏碁、明碁、宏网、宏科等)，都被改变为功能性组织，如研制服务、品牌营运、经营暨投资管理等C.设置统合机制，负责策略方向：为了促进统合力量，施振荣先生在宏碁集团企业总部设立中央管制机制，以“集团经营委员会”来负责规划集团之策略方向，并且协调各关系企业之营运与发展。D.市场区隔，巩固版图：全世界高科技产业竞争激烈，在面对硬件产品与零组件因技术门坎降低，使得太多厂商介入之情况下，施振荣先生体会到全世界市场已经供给超过于需求，至使产品价格下跌，获利越来越难的态势，因此宏碁集团配合既有的信息相关产品，达到区隔市场和同时巩固市场版图之目的，进而提升利润与强化客户稳定性等等之目标。施振荣先生以(1)多角化策略；(2)转型偏重品牌和代工策略；(3)设置统合机制，负责策略方向；(4)市场区隔，巩固版图；(5)提供完备的电子化服务。此宏碁集团五项战略性规划由从确定组织之主要目标后，对于宏碁集团所拥有之资源进行水平与垂直整合发展，在统合策略方向后拥有一整套完整行动(摆脱目前市场硬件“价格战”的策略)来达成企业转型提出确实可行之步骤。在实行过程中施振荣先生以上列五个经营目标，由较简单之多角化策略开始，再进行到转型偏重品牌和代工策略在企业管理研究，直到最难之第五阶段：提供完备的电子化服务。施振荣先生都使之环环相关联，并紧密结合。（3）及时重整组织架构，技术整合国际化宏碁集团在2001年度再次重整组织架构，重整后之宏碁股份有限公司和明基股份有限公司成为了集团之两大品牌经营主体，为了发挥最大之经营战力。两大主体正积极进行分进合击之模式。宏碁股份有限公司在Acer大品牌之下，依消费者喜好性和商用市场区分为两大品牌族群。(A)信息产品事业群：负责个人计算机信息产品的营销与服务。(B)电子化服务事业群：以先进完整的信息科技及管理的巨架构，提供客户创新且具高经济效益电子化微服务与解决方案。集团主要的关系企业，包括宏碁计算机、明碁计算机、德碁半导体、国碁电子、扬智科技、第三波信息、连碁科技、元碁信息、启碁科技、宏测科技、宇瞻科技、建碁、宏碁科技、宏碁北美、宏碁欧洲、宏碁国际、宏碁拉丁美洲、中国宏碁讯息与龙显国际等公司，可统称为泛宏碁集团。而泛宏碁集团(PanAcerGroup)，也就是宏碁集团主要的关系企业，可大致分类如下：1.宏碁集团：宏碁、展碁、网际威信、乐彩、第三波、建智、建智、等子公司经营暨投资管理事业群，此事业群负责创造长期投资的最佳利益，稳定宏碁的经营环境，并协助宏碁(e-Business)电子商务事业的扩张。2.明碁集团：明碁、友达、达方、达利创投、达信、达宙。3.纬创集团：纬创、建碁、宏创、启碁、连碁、士通。4.其它成员：扬智。明基另创之BenQ品牌，其品牌形象与产品设计具备高度时尚特质，BenQ是20家入围的品牌中，唯一被同时归类为计算机硬件与消费性电子类的品牌，其品牌角色指标(RBI)比宏碁与华硕都高，在2002年的品牌营收也超过250亿台币。（4）根据国际行业的发展状况以及竞争者的状况制定成功的发展策略：在企业转型观念驱动下，宏碁集团开始发展“微巨服务”。也就是说透过宏碁集团的“宏碁电子化信息管理中心”中完备的电子化硬件架构，提供企业主无微不至的电子化服务。由上述之组织结构可见宏碁集团在企业信息整合系统方面，正共同进军国际信息整合服务。锁定高科技技术之支持和全世界网络业者商务合作，进而扩大全世界网络市场有率。目前更努力进行无线上网，其中以被称为“微巨天使(e-Angel)”之虚拟远程系统管理器最受到瞩目。宏碁集团表示，等到技术发展成熟，在每一个使用者家中装置微巨天使，除可利用来进行无线上网宏碁集团将产品划分之部门性质组织(如宏碁、明碁、宏网、宏科等)，都被改变为功能性组织，如研制服务、品牌营运、经营暨投资管理等。在此新组织编制中，最为人所瞩目者为自有品牌与专业代工两大领域之独立发展。资料指出，宏碁之自有品牌Acer已经逐渐占有美国市场。(5)采取多供应货商策略，并在不同时期不同国家调整营销模式，并将营销模式有效的运用于不同的国家采取多供应货商策略有利于时效与成本的掌握，及产品组合的强化在电子化服务事业，宏碁集团近几年在简明有效的新经济营销模式下，个人计算机产品的出货成长率均名列前茅，宏碁自从2000年底大幅转型以来，专注于全球信息产品的营销服务，主要从事自有品牌桌上型计算机、笔记型计算机、服务器、液晶显示器及高画质电视等数字家庭(digitalhome)产品之研发、设计、营销与服务。宏碁集团已建立了有效的“新经济营销模式”，与一流的供货商与经销商发展出长期、良好的合作关系，充分运用通路及供货商伙伴的资源，并与他们分享利益，搭配精准的全球运筹能力，及本身拥有的品牌营销和产品开发及了解市场等优势，因此能够提供消费者真正需要的产品与服务。2005年是宏碁集团丰收的一年，宏碁集团全球个人计算机与笔记型计算机出货年成长率高居前五大厂牌之首，且合并营收与营业净利也均缔造新猷，展现出强劲的成长动能。在2004年，Acer品牌个人计算机销售量成长率，在欧洲与亚太市场均为居当地前五大品牌之冠，在美国的成长率则高居当地前十大品牌之首。此外宏碁集团2004年也将新的经销模式推展到中国大陆。宏碁稳定成长的基础在于拥有可靠的营运模式(businessmodel)、完整的品牌营销能力、简明的管理机制、精准的执行力、并且具备与合作伙伴共创双赢的理念。事实上，个人计算机有明确的产业标准与全球市场，正确的营运模式可以有效应用在不同的国家，目前宏碁正逐步将本身成功的经验，推展至各个主要市场。2006年，在经过妥善的部署后，美国与中国大陆将成为本公司重要的新兴市场。此外桌上型计算机与液晶电视，也成为笔记型计算机之外，重要的策略性产品。在国际发展过程中的失败及之后的面对失败的策略给中国的启示国际化伊始,宏碁照搬欧美的国际化商务模式,试图通过在海外建立科层式分支机构而变成国际企业,即以传统的SBU、RBU模式建立国际化企业集团。当时,宏碁通过收购等方式在海外建立起以营销为重点的卫星企业,而以台湾为制造基地和指挥中心,建立了一套上命下从的组织系统。然而,由于产业内生产方式发生变革,加之整合被收购企业失败,宏碁感到仅依靠传统的国际化模式,几乎要面临灭顶之灾。以产业内形势变化而言,当时PC机的“联盟组装”生产方式已经渐渐淘汰“系统集成”生产方式,而宏碁依从传统国际化模式建立的台湾生产、海外销售的商务模式,难以转变生产方式以跟上产业潮流。以整合被收购企业而言,一方面,宏碁缺乏海外管理专才,难以使被收购企业在企业文化和经营策略上很好地接受台湾总部的指令,台湾总部对海外机构有所失控;另一方面,海外经营运营成本高昂,给宏碁造成了沉重的经济负担。987年以高溢价收购康点公司，同时新产品的开发失败；1988年并购一1.5百万美元并购SI公司，却因扩充过度二失败；1987年卷入抄袭风暴在这样紧要的关头,施振荣断然实施商务模式再造，此时打出了自己的Acer品牌，树立自己的高品质形象。首先,宏碁的海外机构由原来集团的销售末端转变为集团在各地的产销前端,由此使宏碁由原来在台湾进行系统集成转变为在海外当地组装生产(施振荣称之为“速食店模式”)。其次,为了让海外机构更好地发挥其能动性,宏碁进一步倡导整个集团组织体系由科层控制体系转变为一种网络型的分工合作体系,即倡导各地机构像网络中独立运行的主机一样,只将总部看作伺服机而非控制器,独立自主地进行相互间的商业合作,而不必通过等级森严的科层组织体系的呈报、争论、修改、核准等官僚程序(施振荣称之为“主从架构”)。最后,配合这