某企业的发展战略doc

1孙延海企业开展战略孙延海简介企业开展战略咨询师中国管理科学研究院特邀研究员、中国宏观经济信息网特聘专家、天津市经济开展研究所企业开展研究中心主任、高级经济师，在从事咨询工作之前，在农村、部队、中型企业、大型企业、工业公司、工业局、市计委、开发区工作，也涉猎过信息、筹划、中介、营销、调研、公关等智力效劳，有比拟丰富的实践经验。近八年专门从事企业及区域开展战略咨询，已参加或主持完成了30个开展战略咨询工程，还对几十个企业提供过开展战略指导，在国内开展战略咨询领域居于先进水平。从事企业开展战略咨询有三个特点：一是严格按照企业开展战略咨询本质要求，帮助企业谋划开展的整体性、长期性、根本性问题；二是提交的开展战略追求“正〞〔正确〕、“实〞〔实际〕、“新〞〔新颖〕、“奇〞〔奇特〕、“简〞〔简单〕5个字；三是看重客户利益与社会效益，在全国首先提出了咨询报告“三满意〞即单位领导、中层干部和各届专家满意的验收标准，并保持了几乎百分之百的客户满意率。近几年主攻企业开展战略理论研究，已写80多篇关于企业开展战略的文章，被国内100多家报刊、杂志、核心网站发表或转载，其中?初探企业开展战略?、?围绕价值与价格之比，打好价值与价格之战?、?CFO面临新问题?、?企业开展战略本质论?、?企业开展战略意义论?、?反思“三种根本战略〞?、?竞争战略与开展战略?、?略论企业功能定位?、?世界热电联产开展趋势?、?不良心态阻碍企业赢利?、?靠核心战略打翻身仗?等11篇被国务院开展研究中心信息网选用。还创办了全国第一个企业开展战略咨询专业网站—企业开展战略研究网〔实名〕。近两年开始承当企业开展战略培训任务，已经对企业及企业集团老板、经理进行过屡次“企业开展战略原理〞培训〔其中包括企业集团内训〕，日前又在国家中小企业银河培训工程中对80名企业经理进行了“企业开展战略原理〞培训，每次培训都受到了良好评价。培训课程：企业开展战略原理培训对象：企业及企业集团老板、经理、战略管理部门负责人培训形式：公开课或企业集团内训培训时间：8小时培训方式：新鲜理论+亲历案例+有效互动培训特点：角度新颖、观点新颖、形式新颖、通俗易懂地址：天津市河西区福建路17号邮遍：300202如果您对本专栏的议题感兴趣或是有不同的观点，欢送您来信或来稿与我们探讨，您也可与作者交流您的观点，我们的邮箱：glrserve@yahooHYPERLINK渠略论喝企业山开展肿核心厘战略丈企业侍开展栋战略危是对亿企业培开展可的谋弟略。涉开展墙即质漆变，争即创划新。寄企业轨开展絮战略丘不是淘对企拢业怎立样干降的谋丢略，团而是法对企抵业怎扒样变眠的谋站略。浪谋略挂是大轿计策贡，是耻对整面体性钩、长注期性句、基裕本性捎问题蓬的计震谋。姑企业溜开展猜战略队是对膝企业霸开展庄的整渴体性泄、长寇期性蚕、基暑本性祥计策墓。计香谋不葵是主院观想弓象，获不是祖常规扎思路铲，不娃是知效识堆躁砌，至不是邪经验膀搬家融，而针是对窜问题纺科学辽、实博际、汪新颖益、独鼻特、嘱简单述的解烤决办吓法。袍企业乖开展覆战略求是对找企业偿开展唤中整衫体性爸、长非期性推、基辞本性薪问题盘科学甜、实诵际、烫新颖刃、独陈特、兼简单拥的解信决办斯法。农企业惧开展玩战略薄是一耻个战付略体享系。凯在企狡业发山展战敏略体存系中艘，每婚一项三战略廉在企龟业发良展中料所起敲的作附用是傲不同醋的。距其中联，必引定有垮这样西一项或战略金，它青对企忍业发疤展具耻有特仇别重直大的狮指导势作用袋，对邮其它贱战略持具有招特别箱重大错的带陷动作粘用。凑我把盟具有揭这种肯作用另的战锡略称国为颤“雹企业纠开展绘核心垃战略回〞磨。企勾业发赌展核愧心战懂略是监相对锈于企眼业发怎展一歇般战朗略而健言的彼战略首。如沟果说层在企掠业发节展战含略体主系中戒每一视项战羊略都光是重投要的判，那福么企拨业发间展核测心战麦略就多是最趣重要犯的战斯略。搅研究率企业广开展比战略屿首先斯要研增究好回企业引开展摔核心起战略季，善惠于用掀核心床战略炊统帅垃其它鹿战略肠，用吵其它密战略然保证突核心魂战略干。核深心战框略是涂纲，站纲举豪目张壶。损研究渡企业宜开展就核心棍战略丹要善于于抓织主要凑矛盾素。漫企业劈开展读中的霉主要碎矛盾数就是以木桶耍理论抓中所笼说的咬最短赴的那午块板幻。毛侦泽东张同志挡在?惩矛盾孩论?绣中说捷：志“侄任何小过程隔如果筹有多凉数矛爪盾存从在的商话，溉其中局必定术有一抱种是睬主要闲的，岛起着牛领导吧的、贪决定乒的作搬用，富其他装那么处国于次而要和溜服从芬的地生位。吨因此磁，研箭究任蛙何过戴程，邮如果稍是存财在着漏两个翼以上幼矛盾这的复折杂过拖程的丑话，宪就要割用全挽力去滴找出快它的威主要诵矛盾帖。捉植住了虎这个容主要膊矛盾日，一爹切问撒题就愧迎刃才而解嗽了。佣〞钓任何量企业爬在任至何时益期也伴都存仰在一渠种主释要矛育盾。止企业盗主要街矛盾棉不仅歇是最故大的张整体颠性问塞题，帆而且轮是最积大的笨长期刺性、寨根本狸性问狮题。餐主要嚷矛盾绳能不忽能准那么确地卫抓住见，能它不能遮有效耀地解贞决，退对企裤业发垮展具剩有决伤定性帅的影圾响。穷如果启解决挎了这千个主舱要矛跃盾，劳那么舌其它滴问题君就容盼易解够决了佩；如冶果这异个主讨要矛哭盾得姻不到避解决虹，那乓么其历它问皮题就报难以键解决旦，即久使解羽决了巴也没禾有很益大意叼义。拴例如第：如壳果一痛个企借业的热主要险矛盾淘是经雹营方纱向不从准，回那么茂即使筝再折东腾也那么赚不惨了多滚少钱总；如查果一呀个企施业的窜主要弯矛盾托是营心销工桥作不庆力，故那么鸟即使砌产品戴再好某也卖帽不去语多少草；如绍果一撞个企乞业的协主要么矛盾劳是体于制不籍顺，冠那么豆就更忘可想轻而知私了。砍总之改，研施究企厉业发乐展战傻略，辫应该合首先烫集中期精力舱抓主距要矛泰盾，默并针输对主劲要矛翅盾提肿出科秧学、闲实际直、新笋颖、六独特弦、简晃单的姥解决而方法独，而亿这套旬解决煤方法排就是究企业添开展艰核心懂战略揪。非研究泛企业子开展核核心仅战略好还要问善于场抓主促要扬摔长点蜻。肺许多漠企业搁往往俱面临骄以下露两种眨情况割：一悲是虽化然存榴在主签要矛滩盾，握但主棋要矛跃盾并款不突名出。毅木桶豪中虽纱然有报一块档木板佳比拟范短，针但并睡不是左特别天短，管比方版只短灶一厘庆米。系短一菊厘米款虽然世也是因木桶偏的主钞要矛瓜盾，隶但毕插竟问耐题不辛大，亚以至志于照授样挑陈水。沃如果迈企业所的主如要矛约盾不奥突出帅，那诸么即遍使解趋决了弃也不骨会使素企业低发生骆很大逃变化阶。二亡是虽耳然存柳在突叨出的颤主要群矛盾娇，但全是这死种突朽出的阿主要男矛盾批在一包定时染期很固难解病决。灶例如缸：有罪些体哈制问讲题在单一定刚时期魂是很示难解火决的言，有浴些技苏术问昼题在龙一定铲时期重也很芬难解隐决。斤如果谱非要捎解决脂很难伯解决掉的主夜要矛抖盾，芦那么将就是辟知其艇不可柔而为此之了遇，结筐果是准不会抛令人萍满意坚的。愁要是鬼面临区上述蚕两种洽情况筝之一编，研测究企叔业发洞展战绿略就动不一颗定集乎中精俘力抓贯主要册矛盾场了，务而应色该集组中精泛力抓浩主要罪扬长脏点。逗要灵他活使律用扬绿长补溪短与钱扬长胃避短秘这两屿大策摸略。客对企迫业之冤短应谎该宜呼补那么鹊补，蛮宜避脉那么避键。无夜论对浑那个泳短是涛补还瓶是避骄，对银那个县长总梯是要劲扬的昏。扬商长就今是要法发挥束和再忧造优色势，略而发呼挥和幕再造宗优势伐是企浸业发苗展的渠重要曲条件爆。任剩何企刮业在晶任何哈时期艇都会艺有假设聋干优弟势需碍要发蛾挥和妥再造拒。发扩挥和绪再造无优势席也要龟突出骂重点桌，要黄善于例用主思要扬扩长点伟带动刺企业烦的各活项发框展工域作。炒抓主没要扬酿长点鹊要灵教活机哑动。返那个范主要耻扬长龄点究茅竟是章在经葡营方移向方怕面，英是在欠技术川开发变方面籍，是富在市队场营候销方案面，丈还是堵在其灶它方衰面，朴都不劝是可菊以随固心所春欲的示，一获定要牢把需鸭要与住可能有有机舌结合王起来胃才能假设准确市选定作。如梦果抓方住了琴主要婶扬长灿点并炊相应事提出酱了科飞学、渔实际缴、新荷颖、疯独特吉、简焦单的脆解决泛方法毯，那静么这颠套解轿决办练法同焰样是思企业旨开展值核心茫战略薯拿应该进成认洞，提捞出一炉项富劝有价趴值的起企业族开展灶核心穗战略拖是很高不容酬易的禁，因灶为它萄不仅古需要介一般所战略克研究旧能力轰，而违且需课要对军各种棋战略瘦的综将合分怒析与国比拟催能力稼；不叫仅需惯要抓直住主驾要矛场盾或峰主要致扬长神点，垄而且舰需要字拿出盾一整米套解派决主猫要矛狮盾或咬实现科主要河扬长桨点的么有效认方法征。总室之，箭这是械一个个严峻涌的挑天战。榜广阔岩企业冒家应选该勇叙敢地爷接受毙这个使挑战超，因污为加趴快企理业发饱展离汽不开柄它。像发现朵主要岸矛盾她或主项要扬踢长点终需要歌智慧粪，相爬应提鸦出科乱学、顷实际悬、新阳颖、纺独特叮、简饮单的演解决留方法叮更需帅要智通慧。祝任何庸企业爷领导轻的智模慧都泼是有丽限的门。智蚂慧越纺有限领，越足要集延思广小益，仪广泛腐听取箱各个屋方面括的意除见，全其中文包括福社会堪各界割专家掀的意监见。铲要舍菠的花睬大精晒力研闯究企匠业发苗展核物心战牢略，版因为酷一旦壁把这呢个核爸心战祝略制疫定好任了，加就能扁够事锣半功墙倍地暑展开懂许多税工作材，从皂而加找速企山业的慕健康不开展穿。HYPERLINK风社会深反响匀论政每个菠人都赌在社究会中榜工作灿、学拢习和窑生活马，都译在时取刻发何生社草会行轨为。难社会鸟行为逼可能您是言相语，慧可能集是行丙动。滤社会资言行荐可能毁是生省活性早的，驼可能染是交陡往性后的，对可能祝是经裤济性启的，亭也可矿能是增行政热或司毅法性漫的。给

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“战略〞最初指的是军事战略，只用在军事领域。笔下认为，其本义是对战争的整体性、长远性、根本性谋划。对战争的谋划有两种：局部性、短期性、具体性的谋划是战术，而整体性、长远性、根本性的谋划是战略。军事战略、军事战术和军事技术都是军队不可缺少的东西。它们各有各的特点，也各有各的用处；既互相对立，也互相依存。

后来，“战略〞这个词的词义被人们引申了，目前至少有三种引申义：第一种引申义指的是对企业竞争的整体性、长远性、根本性谋划。无论是安索夫的?企业战略论?，还是迈克尔•波特的?竞争战略?，就是对“战略〞第一种引申义的具体运用。对“战略〞含义的第一种引申具有重大意义，否那么，人们就很难思考与交流企业竞争战略问题，而这个问题对企业而言是非常重要的。“战略〞的第二种引申义突破了企业竞争领域，泛指对各种行为的整体性、长远性、根本性谋划，例如，中国经济开展战略，某些城市或地区经济开展战略，某些行业或产业开展战略，某些地区招商引资战略，某些企业的开展战略、营销战略、技术开发战略，以及战略重组等等，就是对“战略〞第二种引申义的具体运用。“战略〞第三种的引申义，指的不再是对某种行为的整体性、长远性、根本性谋划，而是指谋划出来的某个重要结论。例如，我国提出的“科教兴国〞战略、“可持续开展战略〞、“走出去〞战略、“城镇化〞战略、“西部地区大开发战略〞、“人才战略〞，以及许多企业提出的这个战略、那个战略，就是对“战略〞第三种引申义的具体运用。

“战略〞既然已经有了好几种含义，那么在探讨“什么是战略〞的时候，应该首先声明要探讨的究竟是哪一种“战略〞，否那么人们很难统一对“战略〞的认识。〔二〕文章说明，迈克尔•波特这一次探讨的“战略〞还是“竞争战略〞。他对“竞争战略〞内容的注释也值得商榷。竞争战略是对竞争的整体性、长远性、根本性谋划。既然是这样一种谋划，就不能简单地用“定位〞、“取舍〞和“配称〞这三个方面来概括，虽然这种概括比战略=定位的传统观念要先进得多。企业为了在竞争中获胜，需要进行的整体性、长远性、根本性谋划是复杂的、易变的、个性的，简单地用上述三个方面来概括，容易使人们以偏概全、认识僵化和千篇一律。竞争战略像军事战略一样讲究灵活机动，战略无定式，其内容没有必要也没有可能被简单地概括出来。即使认为概括一下对帮助人们系统地理解“竞争战略〞不无好处，也应该事先声明这种概括只是相对的，而不能让人们相信这就是答案，更不能自称这是“完整的答案〞。

有一个点需要指出：把“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情〞视为“竞争战略〞的三项内容之一，存在着逻辑方面的毛博因为“定位〞本身就是在“取舍〞，“定位〞与“取舍〞存在包涵关系，而存在包涵关系的两个方面的内容是不能被并列的。

还有一个点需要指出：把搞好“配称〞即搞好各项运营活动之间的“关联〞，或“建立一个环环相扣、紧密联接的链〞，视为“竞争战略〞的三项内容之一，也存在着逻辑方面的毛博竞争战略实施需要管理但本身不是管理。搞好“配称〞虽然依赖管理，但不宜把这些管理都囊括在“竞争战略〞之中。如果这么囊括的话，恐怕“竞争战略〞的内涵就过大了。迈克尔•波特在文章开始，就特别强调了企业的“运营〞与“战略〞的区别，在这里却又把“管理〞与“战略〞混淆了，实在令人费解。〔三〕提出“什么是战略〞，却答复什么是“竞争战略〞，这也是值得商榷的问题。近三四十年以来，“企业战略〞的内涵已经发生很大变化。目前，人们约定俗成中的“企业战略〞，有时是指“竞争战略〞，有时是对企业各种战略的统称。当人们用“企业战略〞统称企业各种战略的时候，虽然包括“竞争战略〞，但不局限于“竞争战略〞；除了“竞争战略〞，还包括“营销战略〞、“品牌战略〞、“技术战略〞、“人才战略〞、“出口战略〞、“合作战略〞、“开展战略〞等等。企业的每一种战略，都有自己的角度、价值、内容和形式。企业只有加强对各种战略的研究，才能全面提高运营水平，提高综合竞争力。帮助人们搞清楚“什么是竞争战略〞对企业开展是有利的，而如果使人们继续认为“竞争战略〞就是“企业战略〞，对企业开展那么是不利的。迈克尔•波特是“竞争战略之父〞，完全有资格大讲特讲“竞争战略〞，也完全有资格在“战略〞的第一种引申义下大讲特讲“竞争战略〞。不过，他似乎应该多少顾及一下“企业战略〞的内涵变化，在大讲特讲“竞争战略〞的时候，顺便提醒一下人们：企业不仅面临竞争战略问题，也面临其它战略问题。我们对其他人不会有这样苛求，对迈克尔•波特那么不然，因为他对人们的影响力太大了。他要是既在竞争战略方面给人们以更多启示，也告诫人们把其它战略重视起来，影响力还会更大。哈佛经典——?什么是战略?迈克尔•波特|2004年1月号|哈佛?商业评论?

取得卓越业绩是所有企业的首要目标，运营效益〔operationaleffectiveness〕和战略〔strategy〕是实现这一目标的两个关键因素，但人们往往混淆了这两个最根本的概念。运营效益意味着相似的运营活动能比竞争对手做得更好。战略定位〔strategicpositioning〕那么意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但是其实施方式有别于竞争对手。

几乎没有企业能一直凭借运营效益方面的优势立于不败之地。运营效益代替战略的最终结果必然是零和竞争〔zero-sumcompetition〕、一成不变或不断下跌的价格，以及不断上升的本钱压力。

所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。战略定位有三个不同的原点，一是基于种类的定位〔variety-basedpositioning〕；二是基于需求的定位〔needs-basedpositioning〕；三是基于接触途径的定位〔access-basedpositioning〕。

在对定位进行明确定义后，我们现在可以答复“什么是战略〞的问题了。战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。

然而，选择一个独特的定位并不能保证获得持久优势。一个有价值的定位会引起他人的争相仿效。除非公司做出一定的取舍〔trade-offs〕，否那么，任何一种战略定位都不可能持久。

因此，对“什么是战略〞这一问题的答复又增加了一个新视角——取舍。战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。

定位选择不仅决定公司应该开展哪些运营活动、如何设计各项活动，而且还决定各项活动之间如何关联。战略配称是创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿者拒之门外。配称可以分为三类，第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性〔simpleconsistency〕。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，我把它称为“投入最优化〞〔optimizationofeffort〕。

在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统〔entiresystem〕。将有竞争力的企业的成功归因于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。试图模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后收效必然甚微。

现在，对于战略是什么，我们已经有了一个完整的答案。所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。

在影响战略的诸多因素中，强烈的增长欲望也许是最危险的。追求增长的努力往往会淡化企业的独特性，以致产生妥协、破坏配称，并最终削弱公司的竞争优势。增长手段应该集中于对现有战略定位进行深化而不是拓宽和妥协。

制定或重建一个清晰的战略，在很大程度上取决于组织的领导者。最高管理层不仅仅是每个职能部门的总指挥，其核心任务应该是制定战略：界定并宣传公司独特的定位，进行战略取舍，在各项运营活动之间建立配称关系。改善运营效益是管理中必不可少的一局部，但这并不是战略。运营效益讨论的是持续变革、组织弹性以及如何实现最正确实践，而战略讨论的是如何界定独特的定位、如何做出明确的取舍、如何加强各项活动之间的配称性。初探企业功能定位一、什么是企业功能定位

每个企业都在发挥一定的功能。企业功能包含经营内容、经营范围、目标市场、产品或效劳的辐射半径、在国内外同行业中的地位等意思。

不管是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。功能定位是人们大脑中形成的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期提供什么产品或效劳、为哪些人提供这类产品或效劳、在什么地方提供这类产品或效劳、提供这类产品或效劳的强度有多大等。

问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。

企业功能定位反映的不是历史，不是现状，而是方向与目标。企业功能定位反映的既包括在今后一定时期要做的事，也包括企业在今后一定时期把事做到什么程度。

企业功能定位不是一个说出来做样子的口号，而是一种信念、一种追求。每个企业都有信念和追求，只不过有些企业的信念比拟坚决，有些企业的信念比拟动摇；有些企业的追求比拟执著，有些企业的追求容易半途而废。

企业功能定位不同于企业产品或效劳定位。每个企业都要提供产品或效劳，但不一定只提供一种产品或效劳。产品或效劳定位属于企业营销范畴，为的是怎样用最小的投入把它们卖出去；企业功能定位属于企业开展范畴，为的是怎样用最小的投入实现最大的开展。

企业产品或效劳定位是企业的局部工作定位，而企业功能定位是企业的整体工作定位。前者是为了给产品或效劳找市场，而后者是为了企业开展而确定产品或效劳。

二、为什么要搞企业功能定位

企业功能定位是一种功能取舍。企业客观上需要功能取舍。再大再强的企业也不能什么都干，因为这样就干不了也干不好；再小再弱的企业也有的可干，因为连普通的个人都能干些什么。

企业功能定位是一种方向认定。企业开展客观上需要方向认定。在一般情况下，企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走，因为这样就很难干成一个事业。干什么事业都需要一个过程，把一个事业干好需要较长的过程，把一个大事业干好需要更长的过程。

企业功能定位是一种目标追求。企业开展不仅需要坚决方向，也需要锁定目标。开展方向不等于开展目标，开展目标是朝着开展方向走要到达的那个地方。企业开展有了目标就有了奔头，这样容易产生动力。企业开展有了目标也就便于研究战略步骤与战略措施了，因为实现不同的开展目标需要不同的战略步骤与战略措施。

企业功能定位是下定决心。企业开展客观上需要下定决心。对事业取舍、开展方向和开展目标不能说说写写而已，说了写了就要去坚决实施。企业开展定位贵在一个“定〞字，定了就不要轻易变，三心二意干不成大事业。

企业功能定位是中长期定位。企业开展客观上需要中长期定位，一年半载定一次位根本上等于没有定位。许多大事不是一年半载就能干成、干好的，越是要干好一件大事就越需要较长时间的定位。从某种意义上讲，未来企业竞争也是企业功能定位之争，是企业功能定位时期长短之争。

企业功能定位是积极主动的行为。搞企业功能定位是为了图开展，而不是为了设障碍。没有把握就先别定位，发现定得不对就得改，发现定得不准就得调，发现定得落后了就得变。搞好企业功能定位是企业开展的必要条件而不是充分条件。企业没有好的功能定位不会大开展，只有好的功能定位也不会大开展。

三、要加强企业功能定位研究

企业功能定位是一件非常重要的工作，重要就重要在能决定企业的生死存亡；也是一件非常复杂的工作，复杂就复杂在要面临一系列重要问题，而正确解决每一个重要问题都需要进行许多方面的科学预测与分析。

企业选择中长期经营内容面临对错问题，选择错了中长期经营内容就容易导致投资失误或开展缓慢，而正确选择中长期经营内容需要全面把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的替代产品、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等重要因素，还需要对这些重要因素进行综合分析。

企业选择中长期经营范围面临宽窄问题。企业选择中长期经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要片面追求搞多元化，也不能片面追求专业化。多元化与专业化各有各的好处，也各有各的适用对象。企业选择中长期经营范围为了争取做到宽窄适宜，除了要把握上述不断变化的重要因素，还要结合实际情况很好地权衡多元化和专业化的利弊得失。

企业选择中长期目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择中长期产品或效劳开展方向，也要正确选择中长期产品或效劳的目标市场。选择中长期产品或效劳的目标市场越正或越准确越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准中长期产品或效劳的目标市场需要周密细致的市场调研。

企业选择中长期产品或效劳的辐射半径面临大小问题，或经营战线长短问题。经营战线收得过短容易浪费企业资源；经营战线拉得过长容易分散企业资源，分散资源也是一种浪费。企业为了正确选择中长期产品或效劳的辐射半径，需要作好市场需求与供给能力的积极平衡工作。

企业选择在国内外同行业中争取的地位面临上下问题。是争取数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最理想的行业地位，也需要精心谋划。

企业功能定位既然非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要的工作当做一般的工作来对待，不要把复杂的工作当作简单的工作来对待。不在企业功能定位研究上多下一点功夫，就会在企业未来开展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得很多收益和成功的时机。

四、哪些企业特别需要功能定位

新建企业特别需要功能定位。企业功能定位是企业开展的根本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最正确功能定位时间是在投资建设之前，根本建设工作一旦完成，功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。

希望快速开展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够促进企业开展，但是不同性质的创新对企业开展的奉献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有了一定的开展根底，如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位，那么就会发生显著而又持久的变化。

发生经营危机的企业特别需要功能定位。一般性的决策失误不容易导致企业经营危机。企业经营危机往往与原来的功能定位息息相关。如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性开展道路。假设企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多企业开展得还要快呢！HYPERLINK搞咨询要善于沟通六年来我专门从事开展战略咨询，曾搞过二十多个开展战略咨询工程，只失败过一次。我从咨询实践中深刻体会到沟通非常重要，要想成为咨询高手，必须增强沟通意识、丰富沟通知识、提高沟通能力。一、在沟通中承接工程有些开展战略咨询工程就是在沟通中承接的。例如：某企业集团曾经实现过两次重大创新，后来由于盲目搞多元化、搞资本经营陷入了经营危机。他们面对危机不慌、不乱，主动地自我加强开展战略研究。我是在他们征求开展战略意见时跟他们认识的。听了他们的开展战略，我既肯定了长处，也指出了缺乏。这就是一次沟通。通过沟通，他们自己感觉到这个开展战略还很不到位，有必要重新研究制定；也感觉到我们有能力帮助他们完成这项任务。事后，又经过一两次沟通，就委托我们进行开展战略研究了。再如：某副食商场为扩大绿色副食品经营要对商场进行改造。我是在他们征求商场改造方案时跟他们相识的。讨论商场改造方案也是一次沟通。在这次沟通中，我赢得了他们的信任，在这个根底上，向他们提出了“不仅要改造商场，而且要研究制定建设绿色副食品中心总体方案〞的建议。他们当时就决定把这项研究任务委托给我们了。二、在沟通中确定工程有些开展战略咨询工程是客户慕名找上门来的。找上门来也不是直接委托我们咨询，只是先了解一下我们究竟具备不具备这方面的能力，是否值得信赖。这种商谈就是一种沟通，一种重要的沟通。我对这种沟通十分重视，只要有可能就提前就做好充分准备。沟通时保持平和心态，处处为客户着想。例如：有个创新型公司找到我们，探讨能不能帮助他们搞一个加快开展的战略。我在与他们的商谈中，不仅高效率地询问他们公司的情况，而且还顺便给他们提一些有益的建议。经过几个小时的沟通，他们已经知道了我们的为人、工作效率与咨询能力，委托咨询工程就立刻确定了。再如：有个公司找到我们，探讨能不能为他们的新建工程定位。恰好，我对这个工程定位有一些初步想法，既然有初步想法就跟他们讲了。他们听了我的初步想法，感觉很有道理，也感到我很实在，就立刻把定位研究任务交给我们了。在与每一个客户的初次沟通中，我不仅努力争取客户信任，而且努力争取把他们所关心的研究时间、研究内容、预期效果、调研步骤等事宜都说得清清楚楚。这样，更有利于确立合作关系。六年来，但凡主动找上门来的客户，没有一个没把咨询任务交给我们。三、在沟通中调整工程有些客户让我们搞开展战略咨询是带有框框的，换一句话说，是让我们在他们即定的框架内搞开展战略研究。遇到这种情况，我们不是被动地按照客户要求办事，而是本着对客户高度负责精神，尽量积极地影响他们，使他们同意我们不受任何限制，研究出更有价值的开展战略来。为了影响他们就需要沟通。例如：有个客户让我们帮助他们完善、补充几年前制定的开展战略。我们经过初步调查，发现原定开展战略的核心内容不仅比拟模糊，而且已经过时，不再有利于开展，于是，就主动跟他们的主要领导人沟通，探讨是否可以突破现有框架重新研究开展战略，也就是调整研究工程。这位领导人相当开明，在我们提问后当机立断地答复“可以〞。有了这个“可以〞，我们就无拘无束地研究了，结果，研究出一个全新的开展战略来，产生了很大反响。由于这个开展战略搞得好，他们又给了我们几个专项战略研究课题。四、在沟通中完成工程

开展战略研究得再好，开展战略研究报告写得再好，并不等于开展战略咨询任务完成得好。假设客户不理解这个开展战略，它将毫无价值。为了使客户理解并欣然接受它，也需要沟通。其中，既包括对开展战略核心内容的沟通，也包括对开展战略一般内容的沟通；既包括与主要领导人的沟通，也包括与其他领导人及中层干部的沟通。在沟通中发现了问题，该调整的就调整、该补充的就补充，该说服的就说服，该坚持的就坚持。当然，需要坚持的一般只是局部观点。如果在核心观点或整体框架上与客户发生严重分歧，那么就意味着咨询失败，或者咨询工程承接不当。我很重视战略咨询后期的沟通工作，一般做法是先沟通战略框架与核心观点，再写战略研究报告。写完报告后还要全面沟通。由于战略研究与沟通工作做得都比拟好，所以绝大局部战略咨询工程都完成得很顺利。六年中只有一个开展战略咨询工程失败，分析其原因，不是因为提交的开展战略不好，而是因为没有搞好必要的沟通。HYPERLINK不良心态阻碍企业赢利当老总的想多赢利是无可非议的，问题是多赢利有多赢利的规律，如果违反客观规律就会事与愿违。不知大家赞成否，像其它各种因素一样，老总的心态也参与企业利润的形成过程。不能设想心态有严重毛病的老总能够赚大钱，除非老天爷眨了一下眼。

许多老总之所以不能如愿地多赢利，主要原因并不是缺资源少市场，而是他们的心态有毛病，譬如以下几种不良心态就阻碍了老总们及他们的企业更多的赢利。不良心态之一：只想自己多赢利当老总的只想自己多赢利，这是很愚蠢的。老总是投资者。投资者要想多赢利，必须先赢得管理者、生产者、消费者、合作者以及各个方面的支持者。要知道老总是人，各种利益的相关者也都是人；老总追求自己的利益，各个方面的人也都追求自己的利益；老总有自己的意志和选择权力，各个方面的人也都有自己的意志和选择权力。老总要是只想自己多赢利，不尊重各方面人的利益和情感，就很难实现自己的一厢情愿。有些老总很“聪明〞，很会使用诸如高压、欺骗等不良手段。要知道类似手段对自己多赢利尽管有用，但其作用的程度和时间毕竟有限。为什么许多企业拢不住员工？为什么许多企业拢不住客户？为什么许多企业拢不住合作者？为什么许多企业拢不住支持者？在很多方面就是因为老总太自私了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿为人之心而已。不良心态之二：只想马上多赢利这就是所谓“短期经营思想〞。但凡投资者都希望早赢利，这种愿望是没有问题的。问题是愿望不等于现实。现实情况是由于人人都想马上多赢利，都想做“立竿见影〞的事情，所以这类事情就很难找、很难干了。试想一下，世界上哪里有那么多“立竿见影〞的事情呢？既然此类事情很少，那么一味地追求就势必增加寻求本钱、减少成功时机。如果大家都干同一类事情，那么即使这类产品或效劳问世，剧烈竞争的结果也赚不了多少钱。俗话说：“桃三杏四梨五年，枣树当年就还钱。〞然而，农民不会因枣数当年还钱就都种了枣树，因为他们知道只要人人都种枣树，那么就一定会出现要么不好卖要么赔钱的结果。许多当老总的在这方面不如农民。他们只想种枣树，不想种桃树、杏树和梨树。结果，不但难以见到短期效益，而且把中长期效益也断送了。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿长远之心而已。不良心态之三：只想取巧多赢利搞企业经营确实应该善于取巧：该抓的机遇应该抓住，该拉的关系应该拉紧，该靠的政策应该争取，该使的招数应该使用。问题是光靠这些奇巧的东西是干不成大事、赚不了大钱的。兵家打仗靠“奇〞与“正〞，企业经营同样也靠“奇〞与“正〞。如果说上面所讲的机遇、关系、政策、招数等等是“奇〞，那么技术进步、科学管理、埋头苦干、不断学习等等就是“正〞了。有些老总光知道抓机遇，却不知时机是难得一遇的，也不知某些机遇跟自己是无关的；有些老总光知道拉关系，却不知几个关系是成就不了一个事业的；有些老总光知道靠政策，却不知政策只能帮助开展而不能代替开展；有些老总光知道使用一些招数，却不知招数并不是在任何时间、任何地点、对任何人都能显灵的……古人讲：“天道酬勤〞。人生在世，生活要勤、学习要勤、工作要勤、经营也要勤。不在一些应该做的事情上塌塌实实、勤勤恳恳地多下一番功夫，光想取巧是赚不了大钱的。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿平常之心而已。不良心态之四：只想恃才多赢利当老总的不能没有主见，但不能固执己见；不能没有自信，但也不能自满。老总决策尤其是战略决策正确不正确、高明不高明对企业开展至关重要，要是总做出错误或低下的决策，怎能指望多赢利呢？老总决策不正确、不高明，固然与他们的决策能力有关，但在许多情况下是由他们的不良心态造成的。他们在决策重大问题的时候，不喜欢属下和社会专家的意见，尤其是不喜欢听反面的意见，把自己视为一名无所不知的英雄，殊不知自己由于受到知识、信息、行业、地区、观念、意识等方方面面的局限，拿定的主意往往是幼稚可笑的，甚至是十分有害的。有些老总之所以赚不了大钱，其实并不缺少这个、缺少那个，只是缺少点儿谦虚之心而已。对一个人而言，心态问题是一个带有全局性、长期性、根本性的问题，是一个非常重要的问题。老总的心态更重要，如果心态有毛病，不仅自己难以多赢利，而且还会对员工、客户等种种方面造成不同程度、不同形式的伤害。应该强调指出：有许多这样的老总，尽管他们的心态有这样那样的毛病，却全然不知，也全然不改，只知道怨天尤人，只知道让别人这么做、那么改，其结果是令大家都不会满意的〔包括老总自己在内〕。有人说市场竞争是质量和价格的竞争，有人说市场竞争是技术或知识的竞争，有人说市场竞争是体制机制的竞争，有人说市场竞争是人才队伍的竞争。这些说法都对，但都不全面。我说市场竞争也是老总素质的竞争，尤其是老总心态的竞争。许多老总都面临这样的任务：“你想企业快开展吗？你想自己多赢利吗？……〞那么就加强对自己心态的研究与改造吧！这就是说，老总要内求财富。未来市场的英雄，一定是那些老总心态健康完美的企业。老总的财富增长与心态开展越来越密不可分。HYPERLINK再论企业功能定位一、什么是企业功能

什么是企业功能？人们对“企业功能〞没有统一的定义。我认为：企业功能指的是企业经营内容及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。例如：当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。它的功能主要是由两个因素构成的：一个因素是经营内容，另一个因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。大国和小国虽然都是国，功能也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。企业也是这样。例如：联想与业内企业虽然都生产电脑，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起的作用不同。对企业经营内容要作具体分析。许多企业经营内容似乎相同，其实不同。例如，许多服装厂经营内容好似都是服装制造，其实并不然，因为有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差异：有的是花钱买设计，有的是自己搞设计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。科学分析企业现有功能很重要。企业的产品或效劳是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。企业现有功能是企业功能定位的重要依据。企业不能脱离现有功能搞定位，因为现有功能是功能定位的根底；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，所以企业功能也应该跟着变。二、什么是企业功能定位什么是企业功能定位？人们对“企业功能定位〞同样也没有统一的定义。我认为：企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么，以及经营到什么程度。企业功能定位不同于企业产品定位。企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。功能定位是人们大脑中的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。不管是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。“定位〞这个词儿最初来源于美国。1972年，里斯和特劳特为专业刊物?广告时代?撰写了题为“定位时代〞的系列文章。1981年，他俩又联合写出了著名的?定位?一书。从此以后，“定位〞就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。如今，“定位〞这个词儿在企业界已经有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义〔里斯和特劳特所说的“定位〞就是广告定位〕；另一种是功能定位，这是它的引申义，是人们约定俗成的产物。广告定位与功能定位虽然都是定位，但却是两种不同的定位。广告定位与功能定位的本质不同。广告定位“不是你对产品要做的事〞，“是你对预期客户要做的事〞，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位〞，“根本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西〞。〔?定位?002-006〕。功能定位那么恰恰相反：它是企业对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是确定企业在未来市场中的位置；是要创造出新的产品或新的产品结构。广告定位与功能定位的目的不同。广告定位属于市场营销的范畴，目的是为了“在预期客户的头脑里占有一席之地〞〔?定位?029〕，以便在“媒体爆炸〞、“产品爆炸〞和“广告爆炸〞的时代顺利地把现有产品卖出去。功能定位那么属于企业开展的范畴，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针，从而实现企业迅速而又健康的开展。广告定位与功能定位的根据不同。广告定位的根据是人们大脑的认知规律。因为“大脑不能处理全部信息〞，“大脑倍受干扰〞，“大脑憎恨混乱〞，“大脑不会改变〞，“大脑丧失焦点〞〔?定位?与?新定位?局部目录名称〕，所以应该“集中研究一下预期客户的观念，而不是产品的现实情况〞，从而尽量简化所要传播的信息，以便“让它钻进人们的头脑〞，“如果想延长它给人留下的印象，还得再简化〞〔?定位?009〕。功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实企业能力及潜在企业能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。总之，一切与企业开展有关的因素，其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等，都在考虑之中。广告定位与功能定位的重点不同。广告定位的重点是方法，其中包括语言简洁的方法、首先打入预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或著名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。功能定位的重点是内容，其中包括功能取舍、经营范围、目标市场、辐射半径、行业地位等等。功能定位的核心内容是确定功能开展方向。每一个企业在每一个时期必须根据各种情况，科学确定功能开展方向。广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴，各有各的根据、各有各的重点，都是企业不可或缺的工作。广告定位是企业营销战略的根本内容，而功能定位是企业开展战略的根本内容。聪明的经营者懂得并善于搞好这两种定位，坚持用功能定位指导广告定位，用广告定位保障功能定位。他们知道：虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话，但却可以四两拨千斤，把企业成千上万件具体工作推动或拉动起来。三、企业功能定位的重要意义我认为，企业功能定位至少有三个方面的重要意义：一是为了取舍功能，二是为了认定方向，三是为了追求目标。

企业开展客观上需要取舍功能，必须有所为、有所不为，也就是要求专。再大再强的企业也不能什么都干，因为如果这样的话就什么也干不好。很多企业都自不量力，喜欢涉足许多经营领域，好似自己什么都能干好，这样的企业十有八九都是短命的。企业不管经营什么都要精益求精，而为了精益求精必须专益求专。求专就要定位。

企业开展客观上需要认定方向。企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。企业不能像天上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。因为成就一个事业都需要一定时间，所以企业必须有坚决正确的经营方向，否那么就很难干成一件大事业。企业功能定位贵在一个“定〞字，要下定决心，定了就不要轻易变。企业客观上需要追求目标。经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要到达的那个地方。人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。企业有了经营目标就有了奔头，有了奔头就有前进动力了。需要说明的是：企业功能定位是为了图开展，而不是为了设障碍。如果没有把握就先别定位，如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。企业功能定位定对了就不能变，定错了就必须变。四、企业功能定位的难度

企业功能定位是有很大难度的，因为这项工作非常复杂，复杂就复杂在需要综合考虑各种问题。我认为企业功能定位主要难在五个方面：

一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了开展空间就会越来越大，选择错了开展空间就会越来越小。有些企业的综合素质并不一定比其它企业好，但是经营得比其它企业红火得多。分析其原因，重要的一条就是当初对经营内容选择得好。为了正确选择经营内容，需要把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素，还需要对这些重要因素进行全面的综合分析。

二是选择经营范围面临宽窄问题。经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追求多元化，也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各的长处，也各有各的短处，并且还各有各的实施条件。每一个企业究竟走哪条道路，都要从实际情况出发认真地加以研究。不过总的说来，广阔企业还是应该朝专业化开展，尤其是中小企业更要走专业化开展道路。

三是选择目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择经营方向，也要正确选择目标市畅。选择目标市场越准确越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准目标市场需要周密细致的市场调研。

四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短容易束缚企业资源，经营战线拉得过长容易分散企业资源，而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。企业为了正确选择产品或效劳的辐射半径，需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。应该看到，经营战线过长或过短的企业都大量存在。

五是选择行业地位面临上下问题。是争取在同行业数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有选择问题。目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最正确行业地位，就需要精心谋划。既然企业功能定位非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要工作当作一般工作来对待，不要把复杂工作当作简单工作来对待。不在企业功能定位上多下一点功夫，就会在未来开展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得许多收益和成功时机。五、企业功能开展方向为了搞好企业功能定位，就要从理论上搞清企业功能开展方向。我认为，企业功能开展方向大致有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。功能专业化就是收缩现有经营内容，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营比重，功能更新化就是替换现有经营内容。把专业化作为功能开展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能开展方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能开展方向，是为了抢占市场空间或降低经营本钱。把优质化作为功能开展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能开展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能开展方向，是为了追求经营内容创新效益。企业在谋划功能开展的时候，应该在一定时期确定一个主要方向，同时兼顾其它方向。例如：专业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。当然，多元化、专业化和更新化这三个根本方向是不能同