【某汽车4s店销售顾问绩效考核研究10000字】

某汽车4s店销售顾问绩效考核研究TOC\o"1-3"\h\u1734一、绪论 220225（一）研究背景 225113（二）研究意义 310089（三）研究目的 321983二、相关概念与理论基础 38379（一）概念释义 323291.绩效的内涵 3210172.绩效的特点 36657（二）相关理论 476851.绩效评估系统 4290412.绩效评估的主要方法 416563（三）相关研究 532398三、案例企业的现状分析 527014（一）上海润通汽车4S店简介 51210（二）目标岗位的情况 6442（三）目标企业绩效管理的情况 6138451.上海润通汽车4S店销售人员绩效管理目的 644472.上海润通汽车4S店销售人员绩效管理考评指标 7263983.上海润通汽车4S店销售人员绩效管理方法及结果应用 732001（四）目标岗位绩效考核流程 719495四、案例企业绩效考核分析 927058（一）上海润通汽车4S店绩效考核存在的问题 9306631.绩效考核目的指标不清晰 9169842.绩效考核内容不合理 9187913.绩效考核执行形式化 9287734.无法满足员工的精神需求 1013720（二）绩效考核的存在问题的原因 10111141.忽视绩效考核制定工作 10240332.对绩效考核缺乏正确认识 1077153.不重视绩效考核的反馈 11235794.忽视绩效考核的导向作用 1121734五、完善销售顾问绩效考核的思考 111437（一）科学规划制定绩效考核的目标 1118596（二）完善绩效考核实施方法和机制 1219643（三）建立健全绩效考核沟通机制 1213021（四）加强绩效考核中的内部沟通 1323411（五）引入科学的激励机制 136196参考文献 15

一、绪论（一）研究背景二十世纪八十年代初，我国的主导产业是轻工、纺织；到了二十世纪九十年代初期，主要是基础产业、基础设施、家电、房地产；到了本世纪初期，住宅、汽车、通讯产品等新主导产业迅速形成，带动了钢铁、基础设施等相关投资型产业的发展，从而形成了国民经济的又一个快速发展期。随着中国汽车产业的不断发展，作为汽车销售渠道的主要模式——汽车4S模式也在不断发展壮大，其中部分大型经销商正在朝着多品牌、规模化、集团化的方向发展，但在发展过程中却遇到了进一步提升的瓶颈，人力资源管理的落后就是其中之一。缺乏与企业发展相适应的人力资源管理模式，导致企业战略与人力资源战略的不协调，已经严重阻碍了汽车4S企业的继续发展。（二）研究意义宏观来说，人力资源管理研究与实践，虽然在中国发展的时间不长，但是总体而言这几年发展迅速，在一些行业应用得较好，有很多成功的经验，完全可以移植到快速发展的汽车行业。但由于4S企业经营模式的特殊性，很多人力资源管理的方法和方式还需要结合自身的特点和实际现状来搭建，从而进一步完善和发展适合汽车4S企业的销售人员的绩效考核的新方法。（三）研究目的本文主要是通过对上海润通汽车4S店销售人员绩效评价现状进行研究和分析，从而得出上海润通汽车4S店现有的销售人员绩效评价体系中的不足和存在的问题，最后提出解决上海润通汽车4S店销售人员绩效评价存在的一些问题和提升上海润通汽车4S店销售人员的工作的积极性和工作效率的一些可行性的建议。二、相关概念与理论基础（一）概念释义1.绩效的内涵绩效是绩效评估的依据。Bates和Holton指出，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。目前对绩效的界定主要有三种观点：一种观点强调结果和产出；另一种观点强调过程；还有一种观点强调员工素质及潜能与绩效的关系。2.绩效的特点绩效的多因性。指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受许多主、客观因素的影响。其中环境和机会是影响员工绩效的外因，组织要尽可能为员工创造一个良好的条件。技能和激励是内因，应用科学的方法提高员工的技能水平和调动他们的积极性。绩效的多维性。对员工的绩效进行考察，要从多种维度进行，才能做出全面的恰如其分的评价。绩效的动态性是从时间上来说的，员工的绩效会由于员工的能力、受激励状态以及环境因素的变化而处于动态的变化之中，从激发员工的积极性着手进行绩效评估工作。（二）相关理论1.绩效评估系统绩效评估系统作为管理控制系统中一个相对独立的子系统，由以下几个基本要素构成：（1）评估目标。绩效评估系统的目标是整个系统运行的指南和目的，它服从和服务于组织目标。（2）评估主体。选择评估主体在选择时，应考虑两方面的因素：其一，能够全方位地对员工的工作表现进行观察；其二，有助于消除或者减少个人偏见。（3）评估指标。绩效评估指标是指对评估对象的哪些方面进行评估（4）评估标准。绩效评估标准是指判断评估对象业绩优劣的基准。（5）分析报告。（6）评估反馈。评估结果可以为组织管理提供大量有用的信息，并通过向员工反馈评估结果，帮助员工改进绩效。上述六个要素共同组成一个完整的绩效评估系统，它们之间相互联系、相互影响。不同的目标决定了不同主体、指标和标准的选择，其报告的形式也不同。可以说目标是绩效评估系统的中枢，没有明确的目标，整个绩效评估系统将处于混乱状态。2.绩效评估的主要方法绩效考核方法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须可靠；效度，是指考核达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差异。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但总的来说，可以分为工作行为考核和工作成果考核。比较法，是指要求评估者将员工的绩效与同一群体的其他人比较得出绩效相对优劣的结果的一种方法。通常组织是对员工的整体绩效进行直接比较，也可以是通过先对每一个已经赋予权重的绩效标准进行比较，再进行加权平均，得出员工在这一群体中的相对位置或者是分布区域位置。比较法一般可以分为排序法、强制分布法和两两比较法。特性法，是指组织衡量员工在多大程度上具有被认为是对岗位和组织重要的非常有利的特征方法。特性法可以分为尺度评估法、混合标准尺度法等。（三）相关研究罗伯特.S.卡普兰经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了“平衡记分法”，并最早发表于1992年2月1号的《哈佛商业评论》中。自从1990年他们的创新模式和方法首次确立以来，卡普兰先生和诺顿先生在战略管理这一领域做出了巨大的贡献，他们最初的两部有关平衡计分卡的著作已在全球被翻译成20多种语言。过去几年来，一直勇于创新的上海润通汽车4S店已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，帮助企业取得了巨大成功，所以平衡计分卡在各行业内的应用已越来越广泛。根据GartnerGroup调查表明：在《财富》杂志公布的世界前1000位企业中有70％的公司采用了平衡计分卡系统，50％以上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。1993年，博意门咨询有限公司率先将平衡计分卡对业务流程改造引入中国，1996年博意门咨询有限公司在中国成功实施了第一个平衡计分卡项目。当深入这些中国企业，聆听管理层讲述他们所面临的各种问题后认识到企业的管理层需要的是可以系统实施的实际的解决方案，而对平衡计分卡运用的结果证明它正是能够满足管理层这一需求的最强有力的工具。就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡计分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功的执行战略的管理工具。中国企业需要实用的解决之道去应对各种重要挑战。对于中国企业而言，什么是最重要的商业挑战呢？答案是战略管理。根据最近一次调研分析，总结了三条重要经验：一、战略管理是中国各种组织面临的最大挑战。二、建立明晰持续的战略管理流程能够使企业在中国成功的机会加倍。三、平衡计分卡可以帮助企业管理战略。三、案例企业的现状分析（一）上海润通汽车4S店简介上海润通汽车4S店成立于2007年12月，是一家集汽车销售，汽车维修，配件供应，信息反馈，技术培训为一体的，上海通用汽车上海润通汽车4S店授权的雪佛兰品牌4S店。上海润通汽车4S店注册资金为500万人民币，主营品牌是上海通用雪佛兰汽车。始终坚持“以客户为中心、以市场为导向”的宗旨，不断为客户提供高品质的服务，以提高客户满意度为目标，以“条条大道雪佛兰”为追求。上海润通汽车4S店按照上海通用汽车标准4S店模式建造，其中展厅1000多平方米。宽敞舒适，格调优雅，客户休闲区配备免费宽带，影院环境等娱乐设施。为客户提供更多人性化，个性化和专业化的服务。上海润通汽车4S店拥有一批经上海通用专业培训并取得资格认证的销售人员，为客户提供全方位的服务。上海润通汽车4S店维修车间2000多平方米，拥有与世界同步的现代化车辆故障诊断设备、车身矫正设备、四轮定位设备、尾气排放测试设备等国际先进设备，配备经上海通用汽车有限上海润通汽车4S店严格技术培训的专业维修人员，为广大车主提供上海通用汽车纯正原装配件和专业的售后服务保障。雪佛兰汽车在上海市场的销量逐年增长，2010年销售量近6000辆，市场占有率也进一步扩大到10%。（二）目标岗位的情况上海润通汽车4S店自成立以来，由于其准确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展非常迅速，由于过于强调市场占有率和发展速度；上海润通汽车4S店开始抓发展势头很猛，但忽略企业内部管理问题，没有系统的员工绩效考评制度，对销售人员的考核主要看销售额及回款情况，薪酬主要采用的是底薪加提成的方式计算，根据评分结果确定其工资等级及奖金额度（如下表1）。表1上海润通汽车4S店销售人员薪酬体系构成员工薪酬构成底薪提成奖金日常补助所占比重40302010（三）目标企业绩效管理的情况1.上海润通汽车4S店销售人员绩效管理目的上海润通汽车4S店由于其特殊的行业性质和战略定位，销售成为其主体业务，因此，为了扩大销售额，进一步占领市场，以销售额作为考评指标，采用简单易行的底薪加提成制，激励与保留优秀的销售人员。为推进上海润通汽车4S店业务的发展，对销售人员的员工绩效考评目的非常明确，根据业务人员销售额完成情况，发给相应的佣金，完成越多，佣金数额越大，从而刺激业务人员完成更高的销售业绩。2.上海润通汽车4S店销售人员绩效管理考评指标上海润通汽车4S店对销售人员的绩效管理主要有两个指标：一个是销售额，另一个是回款额，其中回款额是作为最重要的指标来对销售人员进行考评，同时佣金的发放也是根据回款额的百分比来提取。由于上海润通汽车4S店主要针对中小企业服务，不重合不守信用的情况时有发生，加上开辟的客户都是新发展的客户，如果仅根据合同签订后反映的销售额，可能会出现大量的呆坏账，因此，把回款额作为重要的指标进行考评，保证了良好的现金流量。表2上海润通汽车4S店销售人员绩效现行的考核指标绩效指标销售额回款额所占比重（%）50503.上海润通汽车4S店销售人员绩效管理方法及结果应用上海润通汽车4S店对销售人员的考核主要是回款额，回款额达到一定的标准享受不同的底薪待遇，但不管回款额是否达到规定的标准，只要有一定金额的回款都可以享受一定比例的佣金提成。若两个月回款额平均达到或保持某一等级标准，则享受该等级相应的底薪待遇，若连续两个月没有达到某一等级目标，则自动降为下一级，得到下一级的底薪待遇。通过这种方式，在业务拓展初期，收到较好的效果。（四）目标岗位绩效考核流程绩效考核分制定绩效计划阶段、计划跟进与指导阶段、员工自评阶段、绩效评定阶段、绩效面谈阶段、结果汇总阶段和绩效复谈阶段等七个阶段。上述阶段互相关联，无法独立。因此做好每一阶段的工作都至关重要。1.制定绩效计划阶段：月度3日前完成。（1）初稿制定：每月度3日前，员工应参照本岗位《岗位说明书》、公司年度规划和部门年度规划，制定并向直接上级提交本月度《工作计划/考核表》（附件二）。（2）计划确认：每月度3日前，直接上级对员工提交的计划初稿进行审定，并在进行月度绩效面谈时，与员工共同讨论《工作计划/考核表》；计划确定后，直接上级和员工签名后交到人力资源及行政部绩效专员，作为本月度的工作指导和考核依据。2.计划跟进与指导阶段：月度全过程（1）直接上级应观察和记录员工在计划执行过程中的主要业绩表现（长处与不足），就绩效问题与员工保持持续的沟通，并定期与员工一起就本月度计划执行情况进行正式的回顾和沟通，帮助员工分析，解决计划执行中已经存在或潜在的问题。（2）在计划执行过程中，如出现重大计划调整，员工须重新填写《工作计划/考核表》，及时提交给直接上级，并将调整情况向人力资源及行政部绩效专员备案。（3）直接上级应及时掌握计划执行情况。在发生重大计划调整时，应与员工一起及时确认计划的更改，明确指出员工工作中的问题，提出改进建议。（4）对重要绩效问题的观察与指导，建议形成书面的“观察/指导工作记录”。记录内容包含：重点指导事项、指导意见与建议、资源支持承诺和员工反馈等。3.员工自评阶段：本月度结束前完成每月度结束时，员工应对照《岗位说明书》和《工作计划/考核表》，从工作业绩和工作表现方面进行自我评价，填写《绩效考核表》（附表三）、《绩效沟通记录表》（附表四）的相关内容，与下一季度的《工作计划/考核表》一同提交给直接上级。4.绩效评定阶段：下月度3日前完成（1）评定：直接上级评价。直接上级应按照员工的《岗位说明书》、《工作计划/考核表》的要求，参考员工自评意见，对员工的工作业绩和工作表现进行评价，必要时请主管领导参加。（2）调整：汇总后的部门绩效评价结果应符合公司考核排序比例的规定。各部门主管领导对考核结果有建议和调整权。如需要更改员工成绩，须与员工直接上级进行协商。5.绩效复谈阶段：下月度5日前（1）对绩效考核中被评为D、E的员工，部门应安排员工的主管领导进行复谈。（2）复谈前，主持复谈工作的各级上级应准备好以下资料：经绩效面谈确认后的被考核人的《工作计划/考核表》、《绩效考核表》；考核人出具的书面说明等资料。（3）复谈过程中，应在《绩效沟通记录表》中记录复谈结果、一致与分歧点等信息，由双方签字确认。（4）复谈后，部门应及时将复谈记录整理存档。6.结果汇总阶段：下月度10日前完成（1）绩效面谈后，部门主管、经理须重新审核绩效面谈结果并再次确认绩效评价结果后，将考核结果提交人力资源及行政部；对考核等级为A的员工应进行成绩说明。（2）人力资源及行政部审核汇总各部门绩效考核成绩，并将审核结果反馈给各部门。四、案例企业绩效考核分析（一）上海润通汽车4S店绩效考核存在的问题1.绩效考核目的指标不清晰绩效考核体系不是在工作中建立的分析基础，而是与公司的发展战略目标相结合，考核指标或参照同一行业或被分离的主观感觉或印象，与实际工作脱节。绩效考核目标设定过高会挫伤销售人员的积极性；绩效考核目标设置过低，起不到激励销售人员的作用。由于缺乏客观地评价标准，缺乏对评价的参照和依据，评价标准不明确，导致评价标准可以操作或过于强烈的主观性，评价有时难以避免一些个人情感因素渗透到内部，造成对不公正的评价。2.绩效考核内容不合理虽然上海润通汽车4S店销售服务设定了C1职业素养、C2专业技能，但在实际操纵中却很少得到运用，通过对销售服务人员对绩效考核内容的调查，根据数据统计，有超过半数的销售顾问认为绩效考核的内容不合理。在绩效考核过程中，许多销售顾问对考核内容不满，在绩效考核过程中，大多数销售服务人员认为实际的考核内容和C1，C2列出的考核内容不符，C1，C2全面考核只在上级领导来销售服务部视察的那一个月使用，在往后的时间根本没有得到运用，因此超过半数的销售人员认为公司的绩效考核内容不合理。3.绩效考核执行形式化绩效考核的最终目的不是简单地计算薪资，而是实现企业和员工的共同成长，提高企业和个人的绩效。上海润通汽车4S店KPI指标考核办法由于实施时间短，现有的绩效考核更注重考核的形式和结果。销售部门领导认为绩效考核过于正式，由于工作繁忙，他们没有足够的时间专注于绩效考核过程，因此只需要遵循规定的流程来完成全部考核工作。实施绩效考核的关键在于人力资源部与其他部门的密切配合，在实践中，目前上海润通汽车4S店的绩效考核是一个自上而下的单项考核与考核，上海润通汽车4S店绩效考核由各个部门的主管直接进行，因此人际关系对考核结果会具有一定的影响，在很大程度上可能导致绩效考核偏离初衷，与下属之间的良好关系往往是衡量员工是否优秀的唯一标准，考官对他们最喜欢的员工给予很高的考核，有时甚至公司的管理者也会认为某一个员工的薪资过高或过低，并通过主观印象对薪资进行调整，有可能真实情况与考核结果完全相反，不符合考核的初衷。因此，绩效考核不能提供令人信服的结果，这将导致低层次员工与高层次员工之间的紧张关系。4.无法满足员工的精神需求由于工作环境和内容的影响，大部分工作通常单调乏味。重复工作会给员工带来一定程度的工作疲劳，甚至长期存在严重的心理和情绪问题。在这样的工作环境中，员工的平等、自由、尊严等精神需求是难以满足的。一般来说，上海润通汽车4S店员工的能力考核取决于他们的工作表现。绩效考核结果出色的员工就是出色的员工，但是考核结果不好的就是差劲的员工，企业会对考核结果不好的员工进行通报批评，不利于维护员工的个人尊严。（二）绩效考核的存在问题的原因1.忽视绩效考核制定工作制定计划是做好工作的前提，在每项工作开展之前，首先要有计划，然后在实施过程中进行相应的调整。上海润通汽车4S店在员工绩效考核中忽视了企业绩效考核计划，公司的KPI指标工作忽略了企业自身的具体计划。例如，由于没有根据工作的实际情况和每季度或每月完成的计划来规定，所以存在一定程度的错误和不合理。2.对绩效考核缺乏正确认识考核对象的主观认知偏差和被考核对象的错误态度是由于对绩效考核的理解不正确造成的。绩效考核的目的和最终意义是把企业和各个部门结合起来，进行相应工作内容与结构的变更，促进企业和成员的共同发展。对公司员工来说，月度绩效考核已经逐渐成为正式的任务，对于大多数工作，除了临时验收项目任务外，考核内容一成不变，每个月进行一次，因此工作计划也基本相同，没有太大的差异。大多数员工也会因为重复的考核内容重复的对考核指标部分的工作更侧重，这就失去了制定月度工作计划和KPI指标的重要意义。3.不重视绩效考核的反馈上海润通汽车4S店在日常绩效管理中很少关注绩效反馈和沟通，绩效考核目的不准确，导致员工对绩效考核目的理解不充分，影响项目的实施。同时模糊了考核结果与员工实际绩效之间的关系。甚至考核对象难以识别，更不用说完善工作内容了，有些考核结果只对一定范围内的员工开放，也没有对考核结果进行有效的解释。许多员工知道他们的考核结果，但他们不知道为什么获得了这个结果。这样一来，所谓的提高员工的绩效是不可能做到的，也并不能达到提高公司和个人绩效的目的。因此，绩效反馈工作通常贯穿于绩效考核的各个方面，会直接影响绩效考核的质量。上海润通汽车4S店的绩效反馈周期是完全一致的，并没有根据不同的绩效考核水平来对不同考核结果的员工进行分别反馈沟通。但是绩效沟通对不同绩效考核水平的员工有不同的影响，绩效好的员工可以分享高效率的工作方法，并且通过绩效沟通也可以确认绩效考核的具体内容。绩效一般的员工通过绩效沟通，可以有效增强自身优势，避免弱点，并进一步作出努力。绩效差的员工通过绩效沟通确认绩效差的原因，通过绩效考核，找出自己的不足之处，从而提高自己的专业水平。4.忽视绩效考核的导向作用绩效考核的目的是最大限度地调动员工的积极性和主动性，以提高企业绩效，同时提高员工收入，实现企业与员工的双赢。因此，绩效考核本身就是激励员工在今后的工作中取得不断的进步，而上海润通汽车4S店的绩效考核主要是督促员工完成自己的工作任务，即使在这种情况下，绩效考核的具体效果也难以进行确定，因此其对员工的工作和企业未来发展的指导作用微乎其微。五、完善销售顾问绩效考核的思考（一）科学规划制定绩效考核的目标首先上海润通汽车4S店的管理层要了解绩效考核的总体目标，总体目标必须明确、具体、可衡量。绩效考核总体目标是否合理，直接影响绩效考核工具的实施。作为上海润通汽车4S店的管理者，应该根据企业的总体战略，为绩效考核制定目标，然后将总体目标与销售服务部门的部门目标结合起来，围绕战略目标和关键绩效指标，认真地制定销售服务人员的绩效考核总体目标。并根据个人的实际情况，对绩效考核目标进行不同程度上的调整，通过这种分类方法，落实每一个销售服务人员的考核目标，做到个人目标与绩效考核总体目标相契合。在对上海润通汽车4S店销售服务人员的访谈中了解到，大部分销售服务人员表示没有参与到绩效考核目标的制定中来，对绩效考核的目的存在疑虑。能否积极参与绩效考核的制定纳入评价具有现实价值。因此让销售服务人员参与绩效考核的制定，比如销售服务人员可以提出增加责任心、法律知识等的考评，实现考核的公平性。（二）完善绩效考核实施方法和机制在对上海润通汽车4S店销售服务的调查中发现，绩效考核的对象不够全面，主要是缺乏对销售服务人员的详细考核，许多考核内容笼统而模糊，在这种情况下，要增加考核的内容，改善方法，应该增加一类指标，除了职业道德，专业技能，还应该增加基本技能，构建C1，C2，C3同时可以分别对不同层级销售服务人员进行考核。在高绩效人员的考核内容中，可以适当地提高标准，并在C1，C2，C3胜任力考核内容的基础上增加一些内容，如“是否合理规划销售服务的具体任务，是否根据公司的战略目标与其他员工更好地合作，是否积极加强对销售服务的再次学习”，从而使管理者更清楚地认识到绩效考核的意义和价值。其次，由于能力是员工相对稳定因素，除非发生特殊情况，一般不容易在短时间内发生变化，因此也不是说绩效考核的周期越短越好。上海润通汽车4S店销售服务人员的绩效考核可以使用中短期，以季度考核为主（而不是每一年或每半年考核一次）。季度考核比月度考核的时间要长，这样避免频繁考核导致的考核成本加大，比年度（半年度）时间要短，季度考核周期可以帮助员工及时了解工作的进展和不足，通过及时的考核防止问题的积累。从评估者的角度来看，每季度了解员工的工作情况，可以及时纠正员工工作中存在的问题，并有效记录工作绩效的进展情况，以防止当季工作问题没有解决，进而影响到下一个季度。同时通过一定时期的考核，给员工心理一定的压力，充分调动员工的积极性。（三）建立健全绩效考核沟通机制由上文调查可知，销售服务绩效考核流程出现很大的问题，其中一个很大问题是沟通不畅。在改善沟通方面，上海润通汽车4S店的管理者，绩效考核的人员需要做的是与销售服务员工保持沟通，协调工作计划，当实际情况不能满足绩效计划或二者不相容时，有必要对绩效计划进行调整，使之更具现实性和可行性。由于互联网计算机技术日新月异，上海润通汽车4S店不得不连续调整工作业务，一些销售服务人员的积极性受到打击，以前的工作方式不再适用。随着工作环境和计划的变动，上海润通汽车4S店的销售服务人员的工作情况可能会发生变化，此时管理者必须注意员工的承受能力，认真评价员工的表现，建立畅通的上下沟通渠道，并分析出现差异的原因，比如当环境改变时，销售服务人员是否具有大局意识，是否拥有合作精神和服务精神，能够在新环境，找到自己的角色定位。比如当第四代计算机、人工智能技术突飞猛进时，销售服务人员是否有积极心态，面对新的计算机科技，在面对新的工作问题、困难、挫折，是否能采取积极行动，是否能够快速地学习计算机的方法、手段、技术和流程，这些都需要管理者及时沟通询问。管理者应根据实际情况划分不同的沟通渠道，可以通过建立电子邮件，SMS、企业微信和定期召开会议等交流平台，扩展双方的沟通渠道，以便有效地了解员工问题发生的情况，及时进行修正和处理。（四）加强绩效考核中的内部沟通绩效考核的实施需要通过绩效沟通的方式进行，被考核者和考核人员处于持续沟通和反馈的过程中。绩效考核结束后，对应部门主管应及时与每位员工沟