全面预算编制与【精品-】

全面预算编制与

管理高级研修课程11.1预算是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物人力等资源,以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。预算是企业中实施方案和控制部门的核心管理工具。预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效，确保最终实现公司战略目标。认识误区：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。2预算可以帮助个人、部门或企业到达预期的目标。预算有助于向不同的群体〔如：领导、供给商、雇员、顾客和所有者〕解释企业负有的财务责任。

满足管理者的职能要求满足企业所有者的期望在预算中关注实效投入最大的热情确保企业的成功预算者的责任3全面预算的含义〔一〕全面预算是单位奋斗目标的具体化〔二〕全面预算是协调各部门的重要手段〔三〕全面预算是控制日常经济活动的工具〔四〕全面预算是业绩考核的标准全面预算管理的特点〔一〕效益性〔二〕市场适应性〔三〕主动性〔四〕综合性以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障的全面控制预算模式。

全面预算管理的前提〔一〕战略目标〔二〕内部经济责任制〔三〕定额管理〔四〕完善的管理制度4预算的使用〔1〕帮助制定并协调短期方案〔2〕将这些方案传达给不同的责任中心管理者的一种工具〔3〕是鼓励管理者到达预期目标的一种方法〔4〕是控制日常业务的基准点〔5〕是评估责任中心及其管理者业绩的一个根底〔6〕是培养管理者的一种方法5全面预算的编制依据：1：预算期的目标利润资金报偿率〔平均资产总额〕、资本利润率〔资产净值〕以行业平均效益为基准以行业先进效益为目标来确定预算目标行业先进的资本利润率本钱利润率2：预算期的销售总额根据生产能力与市场状况3：工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额4：物资储藏水平和控制61.3全面预算的构成预算构成：〔1〕经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算，产品本钱预算。〔2〕财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、所得税预算。〔3〕资本预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总下达目标预算指标讨论各单位和部门分别编制预算汇总预算，交预算委员会审核、修改批准预算后下达各部门执行7集团预算管理委员会〔制定经营战略、方针与目标〕价格委员会〔价格与转移价格政策〕考核委员会〔奖惩制度〕内部审计〔规那么与惩戒〕财务部门〔资金分配和现金控制政策〕集团预算办公室〔本年度预算管理指南〕二级单位〔编制预算草案〕集团内部审计〔审计预算草案〕集团预算委员会审批并下达预算某集团公司全面预算编制程序图8预算与企业相关部门的衔接关系企业战略规划董事会分解后的年度方案业务部门制定的年度营运方案管理部门制定的年度工作方案综合各部门年度方案编制固定年度资金方案财务部汇总讨论调整收入费用等指标直到达成一致审核、批准经营者提交的年度预算方案部门的收入、费用预算部门费用预算企业年度资金预算企业的总预算预算委员会或预算管理小组各部门9全面预算的根本内容关系图销售预算〔起点〕长期销售预算期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算营业费用、管理费用预算产品本钱预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表固定资产投资预算权益性资本及债劵投资预算101.4编制预算的六个主要目标目标描述计划以长期的经营战略为指导、按系统和合理的方式帮助进行企业计划。协调协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通将目标、机会和业务计划向不同部门的业务经理传达激励激励经理人完成企业和个人的目标控制对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。评价为评价经理人在追求个人和部门目标中的成绩提供一个基本框架。11经营战略是未来三到五年企业开展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要到达的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的时机和威胁，分析企业的环境和占有的资源。预算是企业经营方案的战术实施。经营方案与控制过程阶段行动短期计划1.编制运营计划和方案;2.比较年度财务预算3.对市场变化作出反映;4.不断重估计划可行性长期计划1.确定企业的经营目标;2.评估战略、市场和产品3.分析企业的优势和劣势;4.识别人财物资源需求控制1.准备管理报表;2.评估实际和计划差别3.决定如何补救;4.采取有效和正确的行动12预算编制的过程管理编制预算的根本模式

预算目标预算编制预算监控明确公司目标预算标准化系统评估收集收入和支出信息准备初步的预算预测通过检查和分析资金数额验证预算数据编制现金预算,通过损益平衡表监控现金流检查预算过程,编制主预算分析实际情况与预算的差异监控差异的产生分析错误,检查未估计到的情况重新预测和修正,考虑使用其他形式的预算,积累经验13编制预算的准备工作考虑企业需求支持企业目标保证个人弹性过程标准化遵从简单规那么行为准那么要鼓励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量要交流管理方案并重视别人预见到的问题准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间14161.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况3.应当成认,由于数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾5.应当与其他的部门经理合作,达成共识6.不应当坚持一项明显跟不上快速变化的商业环境的预算,应及时修订152.预算准备2.1:订制预算〔1〕决定你的预算风格〔2〕根据需要做预算〔3〕公布将要编制预算〔4〕向员工说明预算过程将对部门产生的影响〔5〕考虑预算要到达的准确程度〔6〕确定部门的目标,用预算反映这些目标2.2:明确目标、抓住重点〔1〕业务复查(优势、劣势、时机、风险〕〔2〕规划未来(商业目标、财务、规模、竞争〕〔3〕决定公司目标〔4)制定财务目标(营销、生产、采购、人事、〕162.3:预算标准化〔1〕编写预算手册(预算管理制度、重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种电子表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等〕〔2〕组成预算委员会〔主任、部门经理、会计师〕〔3〕制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性〕〔4〕填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系〕2.4:复查预算体系〔1〕坚持方案〔2〕遵守黄金规那么〔3〕引入复核平衡机制，缩小偏差和偏见。17预算指标确实立和分解销售预算：首先进行市场预测，由市场研究人员和市场销售人员编制一份报表，详细陈述下一个预算年度的市场环境以及从整体上指出其后两年的的市场概况，然后产生一份全公司的各个分部的销售预测，同时考虑到总体经济环境对客户的影响及与每一种产品的市场份额，详细陈述一些根本假设，比方：价格、天气、新产品引进、新设工厂、行业增长趋势、存货量、替代品开发，顾客需求、产品生命周期以及市场感觉，并直接针对每一种产品，预测报告交各部门讨论、评估，并做出调整，总部的主要目标是确保和协调各个假定步调一致，包括定价、业务条件、紧急情况处理，地区销售预算出来后，由市场部进行合并和复审，经过总部和分部来回讨论和修改，直到合理为止。销售费用指标：销售费用作为固定的或专门用途款项来加以预算，将销售费用分配到、客户以及区域，或进行量、本、利分析来确定订单的利润，同时找出销售费用中的“固定局部〞，根据国外的长期预测，这一销售数量不低于工厂生产能力的65％，即最低数量下将会发生的销售费用。〔包括固定费用和最低销售数量发生的费用〕销售费用的变动局部以销售百分比来确定，并使用线性回归法来确定，找出他们的变化关系；也可用销售收入百分比法确定销售费用比例。18本钱预算指标确实立：直接材料标准本钱由直接材料用量标准与直接材料价格标准决定。材料用量标准包括主要材料、必要损耗及废品，由技术设计部门和生产部门共同制定。材料价格标准以订单合同价格为根底并考虑供求、价格动向、购置政策、付款方式，包括买价、采购费和正常损耗，由采购部门制定。直接人工标准由直接人工用量标准和人工价格标准决定；制定直接人工用量标准应按加工工序和生产部门单独计算，技术部门制定；人工价格标准由劳资部门制定。制造费用标准本钱由制造费用用量标准与制造费用价格差异决定，通过制造费用分配率＝制造费用预算总额/标准工时总数，同时区分变动固定制造费用和变动制造费用。制造费用分配以机器小时数或人工小时数为根底分配，如每一产品所需人工较多，以直接人工小时数为分配根底，反之以机器小时数分配。企业按各种产品设置“产品标准本钱卡〞，每半年或一年修订一次。19有效预算的八个黄金规那么黄金规则从理论到实践持续预算:预算的编制和计划的制订都不是一次性事件不要将预算视为一年一次的活动，记住未来不确定，定期修改预算以反映商业环境变化。舍得花时间:预算是计划的关键部分,需要仔细考虑.。不要低估所费时间，收集相关信息、形成计划和使预算成为可行方案都需要时间包括每个人：吸收每个在预算过程中涉及的人。不要使预算仅成为高层活动。吸收具有适当知识和技能的相关人员，鼓励他们为预算做贡献。保持现实性：在特定的预算中，注意你的部门实际需要什么。认识到资源发生稀缺时，组识内部会发生竞争，这种情况会经常导致高估预算。向前看：决定预算的数字时，应该面向未来而不是回顾过去。持续关注未来目标，不要依赖历史数据指导下一年预算。它有可能完全错误。注意权衡：预算规模与它在企业中的重要性是不等同的理解预算的规模与重要性不等同，避免习惯性地以游戏态度对待预算监督发生的事件：优先顺序和数量可能需要根据事件来修改考察所有地支出并试图以其他方式解决突发问题，同时随时准备修改预算。允许弹性：预算不应该刻板执行避免用尽全部支出，充分利用资源。203.1:收集信息影响预算的外部因素主要有：〔1〕经济、人口、社会、劳动力〔2〕政府、法律环境、国际贸易条款〔3〕客户、竞争对手、供给商影响预算的内部因素：〔1〕商业环境：产品和效劳；公司各部门。〔2〕高层因素：人员；企业目标。〔3〕资源可得性：公司可用资源；部门预算评估制约因素：〔1〕销售或生产能力〔2〕垄断、反竞争、经济不景气、配额限制〔3〕原材料、劳动力、机器设备短缺，营业场所限制213.2预期收入〔1〕评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等〔2〕估计收入数量：客户历史、目前开展状况、区位信息。〔3〕估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制3.3估计支出支出类型类型例子持续性特殊成本原材料、外购劳务、销售商品、工资、售后服务。持续性共同成本租金、各类缴费、水电、保险、维修、基础设施、文具、广告、电话、运输等。一次性启动费用制图、营业前事项、准备成本、说明书、市场文件、雇佣和培训费用。一次性固定资产支出建筑物、设备，办公机器、其他无形资产。223.4了解本钱固定本钱2000100本钱本钱可变本钱0100200本钱0100200分段固定本钱0400活动量增加,本钱不变活动量增加,本钱按比例增加活动量增加,新固定本钱分段增加233.5得出数字〔1〕金额检查〔2〕使用产出投入法〔3〕使用自上而下预算法〔4〕使用自下而上预算法〔5〕基于行动的本钱风险法〔6〕使用其他方法自上而下法与自下而上法的比较自上而下自下而上起点去年的预算或实际收支零,假定没有支出预算基础去年的数字加减一定的量基于行动的费用预算值通常是某固定值某一范围需要关注单个职能/部门全面企业涉及的人员只包括经理和所有者交叉职能部门时间的努力可能是重要的非常关键频率经常是一年跨越年度替代方案仅扼要提到由具体情况决定优先权经常不表明需要和必须做讨论243.6资本预算管理〔1〕控制资本〔2〕资本投资的批准〔3〕评价资本支出的可行性评估工程考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出方案;列出有形和无形收益;编写商业方案书并获得批准;执行方案,及工程成功的回忆〔4〕资本预算的行为管理公司治理角度：资本的话语权公司管理角度：评价、控制权资本支出对企业现金流影响巨大,并会产生一些附加本钱本卷须知:一项错误的资本支出会抵消最好的利润方案;

253.7编制现金预算现金预算是其他预算有关现金收支局部的汇总,是以其他预算为根底的。现金预算的目的在于资金缺乏时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王〞的原那么。利润只是紙上富贵，且很容易被操纵。3.8预算汇总〔1〕复查部门预算限制因素已正确识别相关背景信息已收集内外部影响因素已识别和考虑收支的种类、数量、时间及重要的一次性工程已被充分估计26〔2〕准备总预算企业目标，预期收入、现金流、财务状况。销售信息、生产信息、财务信息。资产负债表、损益表、现金流量表。〔3〕遵循递归程序反复修改、编制、审核并最终批准。〔4〕完成预算复查预算数字准备预算委员会的会议预算协商最终通过并开始实施获取批准程序：提交/再提交给预算委员会,委员会检查预算可行性委员会指出要修改的地方修订预算委员会通过274.预算监控4.1分析差异了解差异比照预算与实际控制循环设置预算/修改预算记录实际结果必要时采取控制措施比照预算和实际结果企业预算监控系统包括以下三局部：预算的执行控制：权限划分、资金监控和预算仲裁。预算调整控制：追加任务、经营环境重大变化、国家政策重大变化预算反响控制：预算例会、预算反响报告28差异分析图总差异利润中心利润差异销售收入差异本钱费用差异销售数量差异销售价格差异直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异价格差异数量差异工资率差异效率差异消耗差异效率差异闲置差异产品组合差异29差异的分析与控制预算差异的分析：〔1〕通过对差异进行分解和细化，从数据上挖掘差异的深层次原因。〔2〕结合企业的全面经营分析，从经营的角度寻找差异的根源。分析方法：因素分析法和月度经营分析报告月度经营分析报告：月度分析与经营分析相结合，即每月初，各部门根据财务部门的预算分析数据，对本部门上月的经营情况进行分析，从本部门的角度分析预算差异产生的原因并提出解决方案，然后专人汇总成企业经营分析报告，提交经营会确定应对的管理行动方案，这样可增加分析的广度和深度，改变财务部门包办的局面。企业的差异标准可采用现有标准或理想标准；现行标准出现的重要差异，无论有利或不利，都要立即处理，按照理想标准出现的差异，只要方向正确，一般不采取校正。小额差异除非朝一个方向开展，一般不特别关注，大额差异在根本业务上不具代表性或偶然方式，那么不需处理，如大量制造费用是由于作业而不是直接人工小时造成；或直接材料不利用量由机器调试失误引起。企业对差异的可控程度决定是否对差异进行修正，差异原因分：随机差异和系统差异，导致系统差异的根本因素有：预期、模型、计量和实施。301、随机差异：不受管理者在技术或财务上的控制，如市场的供求波动。2、预期误差：预期直接材料上涨5％，实际上涨10％，或预期工资10元/小时，由于员工短缺，只能以15元/小时雇佣。3、模型误差：制定标准过程中，没有包含相关变量和错误的变量，如雇佣大量无经验工人，却制定熟练工人的劳动生产率，产生模型误差，或材料额投入产出比例误差。当企业制定生产标准时，应对预期误差和模型误差进行修正。4、计量误差：是由于会计制定或程序不当或不准确而导致的数据失真。5、实施误差：生产过程中管理者的失务导致的与标准之间的偏差，如材料的质量差异，员工技能差异，设备调试的加工差异。弄清差异产生的原因，并由具体的责任中心负责，差异的产生并不能直接判断管理者的经营业绩，要具体情况具体分析。31预算信息的报告制度当预算单位出现较大的偏差时，应当责成预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议预算管理委员会下达批准的预算公司财务部门审计部门考核委员会编制奖惩草案公司预算委员会批准和兑现奖惩草案二级单位非预算考核指标某公司预算执行报告体系图32预算信息报告制度1：预算执行核算系统●并行制〔预算执行单位与财务会计核算系统分别设帐〕●统一制〔责任会计与财务会计合二为一〕2：完善定期报告制度●内容的系统性●资料的相关性●报告的及时性●形式的灵活性334.2监控差异制定过程(有效、标准、易管理、详细〕选择并衡量差异〔为什么考察这些差异、找出差异你将如何做〕使用差异报告〔实际、预算、去年、差异〕4.3分析预算错误研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准〕销售分类销售额销售时间信息来源不同产品销售？年度产品销售报告不同地区销售？？地区销售规划不同市场销售？会计主管报告其他销售34研究收入〔价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响〕分析支出要点：对本钱局部全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。4.4调查预算外差异不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工只在那些你能采取措施的差异上花时间分清方案差异和运行差异采取适当行动严格界定调整范围〔出现不可控制局面〕标准预算调整的权限与流程经济上最优化，目标上不偏离预算实际35修订预算(保持原预算的可操作性和条理性)使用弹性预算(根据本钱形态及业务量、本钱和利润依存关系；主要用于本钱预算、利润预算〕使用滚动预算〔也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整〕分工程设立预算调整预备费或总经理基金。4.6人与预算的关系识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题在预算中重视员工的积极性把预算作为主要管理工具,你必须成为鼓励者和有效率的组织者.使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。目标设定适宜。4.7完善预算定期全面检查经常讨论沟通364.8预算执行的控制形式：外部控制和内部控制利润预算管理:预算外局部严格实行外部管理,预算内实行内外结合。具体工程预算管理：总额控制法，自我控制为主。预算工程间管理：外部控制，严格控制挪用。预算控制方法：工程管理、数量管理、金额管理、计算机管理。利润预算管理的保证措施：〔1〕推行费用不可突破法〔2〕增加分厂、部门自主权〔3〕实行定期报告制度〔4〕以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度〔5〕预算修正的例外管理〔6〕松紧结合，灵活性和统一性相结合预算的归口管理：〔1〕可以深入和细化到经营活动的各个方面〔2〕统一协调和交叉控制，提高管理控制力度〔3〕便于分析考核，确定责任归属37企业财务预算的编制根据企业的经营目标

,科学合理地规划、预计及测算未来经营成果、现金流量增减变动和财务状况

,并以财务会计报告的形式将有关数据系统地加以反映的工作流程

,称为财务预算编制。财务预算由预算损益表、预算现金流量表、预算资产负债表组成。财务预算的期间一般为一年

,并与企业的会计年度保持一致

,以便于实际的经营过程中

,对财务预算执行情况进行监督、检查、分析。

一、编制财务预算的准备

１．确定财务预算的目标。财务预算要以企业经营目标为前提。企业经营目标包括

:利润目标以及为实现这一目标的相关目标

,如销售收入目标、本钱控制目标、费用控制目标等。对相关的经营目标及财务预算指标

,要进行综合分析及平衡。

２．资料的搜集。在编制财务预算以前

,搜集编制财务预算有关的资料。要充分搜集企业内部及外部的历史资料

,掌握目前的经营及财务状况以及未来开展趋势等相关资料

,并对资料采用时间数列分析及比率分析的方法

,研究分析企业对各项资产运作的程度及运转效率

,判断有关经济指标及数据的增减变动趋势及相互间的依存关系

,测算出可能实现的预算值。

３．汇总企业业务方面的预算。企业各部门编制的各项业务预算

,如销售预算

,生产预算

,本钱费用预算

,材料、低值易耗品采购预算

,直接人工预算等

,是编制财务预算的重要依据。在编制财务预算前

,应将汇总的各项业务预算的数据及经济指标

,加以整理、分析

,经相互勾稽确认后

,作为财务预算各表的有关预算数。

４．财务预算的编制程序。编制财务预算

,首先以销售预算的销售收入为起点

,以现金流量的平衡为条件

,最终通过预算损益表及资产负债表综合反映企业的经营成果及财务状况。财务预算的一系列报表及数据

,环环紧扣、相互关联、互相补充

,形成了一个完整的体系。

38二、财务预算表的编制〔一〕预算损益表预算损益表综合反映企业在预算期间的收入、

本钱费用及经营成果的情况。由于整个财务预算是以销售收入为起点

,因此

,预算损益表中只有确定了销售收入

,才能进一步对与销售收入配比的本钱费用进行规划和测算。销售收入超过经营本钱的局部称为毛利

,销售毛利额上下

,是企业盈利的关键

,企业经营费用、管理费用、财务费用的支出

,利润的实现

,都依赖于毛利。预算损益表的结构、数据来源及平衡关系如下

:工程数据来源

Ａ销售收入销售预算及预测

Ｂ经营本钱本钱预算及预测

Ｃ毛利等于Ａ

-Ｂ

Ｄ销售费用销售费用预算及预测

Ｅ管理费用管理费用预算及预测

Ｆ财务费用预算现金流量表中“发生筹资费用

及偿付利息所支付的现金〞

Ｇ投资收益被投资企业的财务预算或者通过对

被投资企业历年经济效益及投资

回报的资料分析

Ｈ利润等于Ｃ

-Ｄ

-Ｅ

-Ｆ

+Ｇ

Ｉ所得税等于Ｈ×税率

Ｊ净利润等于Ｈ

-Ｉ

39〔二〕预算现金流量表

现金流量预算是以经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金流入及流出量

,反映企业预算期间现金流量的方向、规模和结构。以现金流入、流出的净值反映企业的支付能力和偿债能力。通过编制现金流量预算

,合理地安排、处理现金收支及资金调度的业务

,保证企业现金正常流转及相对平衡。

编制现金流量预算

,以企业期初现金的结存额为基点

,充分考虑预算期间的现金收入

,预计期末的理想现金结存额

,确定预算期间的现金支出。相互的关系可用公式表示为

:

期初现金结存额

+预算期间的现金收入

-预算

期末理想的现金结存余额＝预算期间的现金支出

１．期初现金结存数据

,来源于预算资产负债表货币资金的期初数。

２．现金收入由以下三个方面组成

:经营活动、投资活动、筹资活动产生的现金收入。

〔１〕经营活动产生的现金收入

,主要来源于销售商品或提供劳务的现金收入

,租金收入

,其他与经营活动有关的收入。它等于销售收入及其他经营收入

,加、减应收、预收帐款的期末与期初的差额。

〔２〕投资活动产生的现金收入

,主要来源于对外资收到的回报

,收回投资

,处置固定资产、无形资产和其他长期资产收到的现金。对外投资收到的现金

,等于预算损益表的投资收益

,加、减

:有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。收回投资收到的现金

,根据董事会收回投资的决议

,预计长期投资、短期投资的减少数

,加、减

:有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。处置固定资产或无形资产收到的现金

,等于处置固定资产或无形资产的净收益

,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。

40〔３〕筹资活动产生的现金收入

,等于吸收权益性投资收到的现金、发行债券收到的现金、借款收到的现金。吸收权益性投资收入的现金

,等于增资配股金额

,加、减有关应收、预收帐项的期末与期初的差额。借款收到的现金

,等于预算期间的现金支出与现金收入〔不含借款收到的现金净加数〕及期末与期初货币资金的差额。

３．现金支出包括经营活动、投资活动和筹资活动的现金支出。

〔１〕经营活动的现金支出

,包括购置商品或接受劳务支付的现金

,支付职工工资以及为职工支付的金

,经营租赁所支付的现金

,支付税金及其他与经营活动有关的现金。

在确定购置商品支付的现金时

,以材料、低值易耗品采购预算为根底

,要分清现购和赊购

,分析赊购的付款时间及金额。购置商品及接受劳务支付的现金

,等于采购商品物资及接受劳务金额

,加、减应付、预付帐款的期末与期初的差额。

支付职工工资以及为职工支付的现金

,可在分析往年实际支付直接生产人员、销售人员、管理人员、其他间接人员工资、奖金及其他各种补助

,往年实际为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险、应付福利费等支出金额的根底上

,调整有关的数据

,计算出本期支付职工工资以及为职工支付的现金。它等于预算期间应付职工工资及为职工支付的住房公积金、医疗保险、养老保险等现金支出

,加、减应付工资、应付福利费及其他应付款期末与期初的差额。经营租赁所支付的现金

,等于合同或协议确定的应付租金的金额

,加、减应付款〔租金〕的期末与期初的差额。

支付税金的现金

,等于预算期间应付增值税、营业税、所得税和其他税金及附加

,加、减应付税金及应付税金附加的期末与期初的差额。

41〔２〕投资活动的现金支出

,包括购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金

,企业权益性投资及债权性投资支付的现金

,其他与投资活动有关的现金等支出。它等于投资预算确定的固定资产、无形资产和其他长期资产投资额

,加、减涉及投资活动的应付及预付帐项变动数。

〔３〕筹资活动的现金支出

,包括分配股利或利润所支付的现金、支付利息所支付的现金、支付其他与筹资活动有关的现金。支付利息及支付其他与筹资活动有关的现金支出

,等于贷款的期初与期末的平均数或筹资活动产生的现金收入乘以利率〔或单位筹资本钱〕。分配股利或利润所支付的现金

,等于董事会或股东大会决议确定的应分配利润金额

,加、减

应付股利〔利润〕期末与期初的差额。我们将企业现金流入、流出的工程和金额

,参照现金流量表的格式填列

,即编制成预算现金流量表。

〔三〕预算资产负债表

预算资产负债表反映企业在预算期末的资产、负债和所有者权益的全貌及财务状况。

编制预算资产负债表以资产负债表期初数为基点

,充分考虑预算损益表、预算现金流量表的相关数据对资产、负债、所有者权益期初数的影响

,采用平衡法加以增减后计得。其公式可表示如下

:

资产及负债的期末数＝期初余额

+预算期增加数

-预算期减少数

所有者权益期末数＝期初余额

+预算期增资数

〔包括预算期实现的净利润〕

-预算期分红数

42如何通过预算管理细化财务控制“编制容易执行难,方案赶不上变化〞是很多企业度面临过的难题，经验告诉我们，预算准确性与预算控制力经营相互影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差〞的重要原因。“增收节支〞是我们的传统观念，过多的节约可能会失去许多时机。正确、合理的预算并不能改善经营管理、提高企业经营效益，只有认真执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算工程联系起来，才能到达预算控制的目的。一般方法介绍：费用类工程：费用控制卡或类似工具费用卡分为报销卡：记录各责任中心对外直接支付现金的费用工程控制卡内部卡：记录不需对外支付现金的费用工程的内部结算控制卡非费用类工程：方案领料卡〔维修材料、技改材料等〕以上控制卡可按年和按月两种控制期，管理费用按年，材料及重点工程按月。对资本性工程技材料采购可通过划分权限、严格审批制度和相应责任单位归口管理技合同管理方法控制计算机管理：最高形式，通过计算机程序固化预算的整个流程43预算如何应用？

预算本身并不是一种终极目的，而是一种有效的企业业绩管理工具。企业管理者可以通过预算管理的实际应用，在如下方面得到改进效果：

1、战略管理预算作为一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具，可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确保最终实现公司的战略目标。最佳实践企业将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高公司战略管理的水平。

2、绩效考核预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

美孚石油公司将奖金、利润分享及股票期权计划同业绩目标的达成相联系，而业绩目标正是来自于公司及部门预算中的数据。例如，为使某些利润中心的激励机制同扣除资本成本后的资本回报率相联系，公司一般会在年度预算中就计算出预计的资金成本及资本回报率。

3、资源分配全面预算体系中有一部分数据会直接衡量下一年度企业财务、实物与人力资源的规模，可以用来作为调度与分配资源的重要依据之一。

444、风险控制全面预算体系可以初步揭示企业下一年度的预计经营情况，根据所反映出的预算结果，预测其中的风险点所在，并预先采取某些风险控制的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。

美国施乐公司专门设立了技术风险基金来为核心业务之外的项目提供投资资金，并在公司的投资预算中事先加以考虑，在执行过程中根据预算执行结果与风险状况进行日常监控与决策。当项目开始盈利后，施乐出售主控部分，其他买主将接手此业务。

5、收入提升与成本节约全面预算体系中包括有关企业收入、成本、费用的部分。我们通过对于这些因素的预测，并配合以管理报告与绩效奖惩措施，可以对下一年度的实际经营水平进行日常监控与决策。当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施，加以改进。而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

美国运通公司在其位于美国亚利桑那州菲尼克斯城的金融业务总部实行了作业成本管理，收集其52项业务活动的成本信息，根据其业务量进行分类。通过这一作法，经理人员掌握了以前无法得到的业务量及成本的信息，可以用来编制预算，监控业绩。

454.9预算管理的责任中心预算的责任主体:〔一〕投资中心〔投资报酬率〕具体责任人为企业最高决策层投资中心的目标为企业的总预算目标〔二〕利润中心〔可控利润额〕对本钱、费用、收入负责分为自然及人为中心〔三〕本钱费用中心〔本钱降低率、降低额〕只对可控本钱负责最基层、最根本的责任单位需要说明的是：以上责任网络是分层设计的，任何一个责任中心既具有管理职能又具有执行职能，在整个预算中具有多重职能。461、独立承担经济责任2、权责一致责任中心能够控制自身范围内可控的可向经济指标投资中心利润中心本钱中心自然利润中心人为利润中心标准本钱中心费用中心预算管理责任中心示意图47(1〕通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,完善公司治理结构。〔2〕选择适宜的预算起点，统一预算管理的基准以目标利润为导向的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为根底的本钱费用预算以开展创新为目的的投资预算以财务收支为主体的现金流量预算遵循总分结合、上下结合、内外结合的原那么〔3〕围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力〔4〕围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。〔5〕围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理成功48全面预算管理在不同开展阶段的不同方法〔1〕业务开发期的预算管理－资本预算模式开发期大量现金流出，有较大的投资风险。〔2〕市场增长期的预算管理－以销售为起点的预算管理模式通过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。〔3〕市场成熟期的预算管理－以本钱控制为起点的预算管理模式市场较为成熟，只有通过降低本钱取的期望利润。〔4〕衰退期的预算管理－以现金流量为起点的预算管理模式市场萎缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。〔5〕大型企业集团预算管理－以目标资本利润率为起点的管理模式集团公司的多元化业务，集团公司必须针对不同子公司、分公司的经营控制。业绩评价，发挥集团公司的整体优势，加强集团的财务集中控制〔6〕日常财务的预算管理－以现金留转为中心模式突出现金管理“至高无上〞的原那么。综述：预算分类并非绝对，而应根据环境的不同，突出管理的重点和特点，几种方法可交叉运用。49以目标利润为导向的企业管理模式利润预算管理：通常预算外局部严格实行外部控制；预算内的实行内外控制的原那么。总额控制，权限下发。利润预算管理的六大好处：企业目标明确企业各单位之间的经济活动能够协调一致责、权、利清楚企业经营活动得到有效控制有利于考评和奖惩全面硬化企业管理具体操作方法：确立利润预算目标预算的实施控制〔建立公司内部结算中心；费用的分类明细控制；增加各预算单位的自主权；利用预算卡片。〕预算考评〔根据预算指标，实行分级考核〕50不同预算工程下采用的不同预算编制方法1.固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般用于固定费用或者数额比较稳定的预算工程。2.弹性预算：是在按照本钱〔费用〕习性分类的根底上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于于预算执行单位业务量有关的本钱〔费用〕、利润等预算工程。3.滚动预算：是随时间的推移和市场条件而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。4.零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制根底较大的预算工程，如对外投资、对外捐赠等。5.概率预算：是对具有不确定性预算工程，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算工程，如销售新产品、开拓新业务等。51预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行一种有效的鼓励和约束形式。预算考评具有两层含义：〔1〕对整个预算管理系统的考评〔2〕对预算执行者的考核及其业绩的评价预算考评的主要作用：〔1〕确保目标利润的实现〔2〕帮助管理者了解企业经营状况，衡量目标实现程度及效益〔3〕是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制的依据〔4〕是对预算执行者业绩评价的依据〔5〕增强管理者的成就感和组织归属感，具有较强的鼓励作用52必须把预算的考评结果与各单位的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行，分以下步骤：〔1〕成立考核机构〔审计、财务、人事、企业管理联合组成〕〔2)下发考核通知〔考核时间、要求、提供资料、人员分工〕〔3〕现场考核重点〔按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、〕〔4〕分析考核执行公司总体政策而影响被考核部门的利益公司总体政策变化而使预算口径不可比国家政策变化因素市场发生重大变化非经营单位可以控制发生不可抗力因素53全面预算管理系统考核制度的建立预算考核遵循的原那么：可控性原那么风险收益对等原那么分级考核原那么目标一致性原那么建立奖惩制度遵循的原那么：注重奖惩的公正、公开和严肃性注重奖惩落实的严肃性和严格性案例：XXX公司的预算管理考核具体做法1；对预算编制的考核。〔1〕编制的及时性。下年度预算要求在本年11月底前报出，下月度现金预算、部门费用预算在本月20日前报出。年度预算报出每误期一天扣除责任部门3分，月度现金预算、月度费用预算每误期一天扣除当月奖金100元。〔2〕编制底准确性。预算数与实际执行数误差在10％以内的，每份预算加5分；误差10％以上的，每份预算扣10～20分。对于月度现金预算误差，同时扣除当月奖金50元。2；对预算执行的考核。〔1〕费、办公费清洁费、面包车使用费按节约〔超支〕金额的100％进行奖励〔扣奖〕。其他费用根据不同情况分类考核奖惩〔比例15~30%),严重超支还要通报批评。〔2〕维修材料、大修材料、技改物资领用等，凭领料卡控制。要求领用手续齐全、领用单内容填写标准、数额填写准确。对领用不记卡、手续不全、填写内容不标准、填写数额不准确的。纳入当月月度考核。54〔3〕本钱费用支出凭预算控制卡、维修材料领用卡、大修材料领料卡、技改材料领用卡控制。预算领料卡要求定期更换，当期使用、过期无效。每发现串期使用一次扣奖20元，每发现漏记或少记一次扣奖20元，累计年底考核扣除。3；对预算调整的考核。预算调整必须严格按照审批权限、标准程序调整，对不按规定程序调整，每笔扣奖500元，累计年底考核扣除。4；对预算执行情况分析的考核。〔1〕财务预算分析须附分析说明，按时报出，能反映根本情况的，加5～10分；对不报分析说明的，扣10～20分。〔2〕财务预算分析能揭示问题、提出措施，提高预算管理水平和增加经济效益的加20～30分。〔3〕预算分析材料定期报出，季度预算分析材料为次季度首月的10日前、月度现金预算、部门费用预算分析材料为次月5日前；不按时报出每误期一天扣3分。同时，预算分析资料每误期一天扣除当月奖金100元。各责任中心根底分为100分，加上〔或减去〕各责认中心考核得分，就是各责任中心总分。各责任中心考核得分直接与年终奖挂钩。55绩效管理平衡计分卡发挥核心成效

德勤会计师事务所最新调查显示：中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。

世界“四大〞会计师事务所之一德勤会计师事务所〔下称“德勤〞〕的最新调查显示，香港企业在绩效管理方面虽稍胜于内地企业，但两地差距已逐渐拉近。与此同时，两地企业在均衡绩效管理制度的推行上仍落后于欧美企业。

德勤会计师事务所访问了总办事处设于北京的６０家中型企业和上市公司的高级财务人员，分析内地企业推行全面绩效管理制度的情况，在财务、客户、学习与成长、内部流程及战略认知等各方面了解这些企业对本身表现的评估。

德勤会计师事务所认为，要改善绩效管理，平衡计分卡ＢａｌａｎｃｅｄＳｃｏｒｅｃａｒｄ，简称ＢＳＣ是一种较好的管理工具。负责此项调查的德勤营运管理咨询效劳中国主管合伙人刘伟杰表示：“香港及内地企业假设要取得过人的业务表现，平衡计分卡是不可或缺的工具。〞

平衡计分卡由哈佛大学商学院教授卡普兰和诺朗诺顿研究所〔ＮｏｌａｎＮｏｒｔｏｎＩｎｓｔｉｔｕｔｅ〕的诺顿于１９９２年提出，强调平衡财务和业务评估的重要性。作为一种全新的组织绩效管理方法，平衡计分卡于２００１年年初在中国开始流行。

“在国外，最初绩效管理的含义侧重于判断哪个上市公司有投资价值，传统的绩效管理集中在财务指标上，但资本市场上屡次出现了公司年报盈利状况很好、之后业绩出现重大滑坡的案例。为了对财务指标好与投资价值低这一偏差做出合理解释，卡普兰和诺顿提出了平衡计分卡理念〞。

56内地香港侧重点各异

德勤此次调查结果显示，尽管内地企业逐步赶上香港企业的绩效管理，但两者在绩效管理的关注点上有明显差异。“内地企业在绩效管理上较注重顾客方面的因素，而香港企业那么较重视学习与成长的因素〞。

“香港企业尤其注重学习与成长，这可能是由于香港经济正在转型，从效劳业为主的经济转为知识型经济，员工因此成为企业的重要资产；内地企业日益意识到投放资源开展人力资本的重要性，因为这会直接影响个别员工及企业整体的表现。〞

德勤会计师事务所分析说，内地企业对客户的重视，是由于内地生活日益富裕，顾客对产品及供货商的要求不断提高。内地生产商也逐渐以顾客为主导，按顾客的品味提供所需的产品或效劳，以迎合他们的需要及需求。

与香港比较，内地企业在评估绩效上较集中于财务方面的表现。德勤认为，这可能由于绩效管理制度在内地属于较新概念，受访企业仍处于推行初期。

“虽然内地企业在推行绩效管理制度方面尚在初期，但调查结果充分显示，内地企业愈来愈注重通过绩效管理借以提高在国内外市场的竞争力。〞内地企业必须进一步改善现行绩效管理及评估制度，通过一系列指标，掌握在业务表现及战略推行上的整体情况。

“要改善绩效管理，平衡计分卡是其中一种较好的管理工具，可把企业的目标及战略转化为一系列的表现指标，为战略性评估及管理订下准那么〞。

有关资料显示，平衡计分卡的推行可为企业带来好处，包括订下明确清晰的战略、提高员工的决策能力、推开工作流程与架构的改革、加强各部门在职能上的配合以及把资源优先分配给重要的战略性措施等。

财务指标仍最重要

平衡计分卡包含四个方面。“一是财务指标，此外三点为非财务指标，分别为客户、内部流程和企业创新与人员培养。平衡计分卡强调一方面追踪财务结果；另一方面密切关注能使企业获得未来增长潜力的非财务指标〞。

57仅仅依靠财务指标衡量绩效管理，会使得企业长远盈利能力的开发力量不够。比方一家房地产代理企业，在获得实实在在的回报前，至少要提前１－２年进行工程储藏，但其前期付出的费用在当年的年报上显现的只是本钱，而非业绩。

德勤调查结果显示，内部流程是内地企业与香港企业第二大绩效评估因素。“资本市场要求规模扩张，会使得企业越来越庞大，必然内部管理越来越复杂。而内部流程解决的正是在公司越来越大时，管理还能有效率。〞

平衡计分卡的另一指标为企业创新与人员培养。国内已有一些企业遇到这一问题。“很多公司没有建立长远的接班人方案和人力资源培养方案，再加上业务骨干全部配备在一线的关键岗位上，面对新出现的市场时机，只能眼睁睁地看着市场被竞争对手拥有。〞

平衡计分卡并非认为财务指标不重要，而是需要取得一个平衡。“这就是取名为平衡计分卡的原因。短期收益与长期收益的平衡；财务指标与非财务指标的平衡；外部计量〔股东与客户〕和内部计量〔内部流程、创新与人员等〕的平衡〞。

“从对企业经营业绩的评估角度来说，财务指标仍然是最重要的，大致占到７０％—８０％的比重。要保证企业的长远开展，另外三点也得做好。〞许多企业在年初定指标时，会囊括财务指标与非财务指标，但当年底财务指标一吃紧，就忘了还需要在另外三个指标上下功夫。

内地距平衡计分卡多远

“平衡计分卡作为一种概念，自２００１年传入中国后一直比较热，众多研究人士和企业界在积极讨论其推广与运用问题。但现实情况是，平衡计分卡的使用目前在国内还不太普遍。〞这种背离与中国企业的现实状况密切相关。

有关调查说明，截至２０００年，?财富?杂志公布的世界前１０００位公司中，有４０％的公司采用了平衡计分卡系统。

“在中国的许多行业，粗放式扩张阶段还远远没有结束。〞

对于处于完全竞争行业的企业，应该实施平衡计分卡以建立精细的战略支撑体系，譬如家电行业，仅仅依靠价格战，终究不是一个长远之计。

58“中国有一些企业已在使用平衡计分卡，但与平衡计分卡的初衷有一些背离。〞在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好，但很多企业并未将其与员工业绩考核直接挂钩。在中国，平衡计分卡的运用往往以解决奖金发放问题为初衷，而不是首先以支撑企业经营目标的实现为目的。

平衡计分卡的最初动机，是为了探究为什么许多上市公司的财务指标很好，但不具备投资价值，但其后卡普兰将主要精力放在如何让平衡计分卡在企业内部管理中发挥效用。中国企业对最底层工作人员的考核指标繁多，但到部门这一级会弱很多，到公司层面根本上没有考核指标。

“德勤建议企业要更为重视公司层面的管理目标，然后将公司目标层层分解到每一个人。〞，一个完整的业绩管理体系，包括设立考核指标、确定目标、制定考核方法和薪酬鼓励政策四个方面。而平衡计分卡主要针对公司层面的指标设立，对于很细致的工作，理论并未提供，这使得平衡计分卡的运用，需要基于行业知识和专业经验来进行大量的细节设计工作。

不可否认的是，目前中国企业的现代化企业管理正处于起步阶段，迫切需要借鉴国际上先进的管理思想和经验。作为一种先进的管理理念，平衡计分卡无疑为企业的科学化决策奠定了坚实的根底。

59预算管理过程中应克服的问题〔1〕预算不能宽打窄用〔2〕各预算部门的责任与权利不对等，难以进行分析评价〔3〕预算分析仅仅注重财务分析〔4〕没有建立相应的鼓励机制〔5〕预算缺乏企业战略的明确指导〔6〕预算经不起市场的检验〔7〕预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的灵活性〔8〕预算工作缺乏整合思想。〔9〕预算缺乏可操作性60如何化解预算风险财务预算是企业全面预算的核心,预算风险也是财务人员面临的主要风险之一,主要包括以下几点:第一,失败时的指责。〔认为预算是财务主要负责〕第二，高层管理人员和中层管理人员的目标差异。〔夹在中间〕第三，公司内部个人因素。〔个人利益冲突〕第四，部门间的协作问题。〔部门不配合〕财务人员如何处理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部门情况第三，广泛征求意见。〔调查问卷〕第四，确定预算的编制水平61全面预算的内部审计全面预算内部审计主要是对所属单位预算的编制、调整、执行的真实性、合法性、效益性的审计监督，其目的是维护预算的严肃性，促进单位加强预算管理、增收节支、提供经济效益，包括管理制度审计；编制审计；执行审计。〔一〕全面预算管理制度的审计制度是否健全及其落实情况。措施是否具体、作用是否发挥、职责是否明确。管理部门是否带头执行。〔二〕全面预算编制的审计重点审计预算编制的合法性、准确性。〔三)全面预算执行的审计预算内容、收支、执行结果的重点审计62企业集团如何进行全面预算管理

企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。

全

面预算管理模式是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、可操作的管理控制系统。具有如下的特点：（1）总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略提出企业集团的战略目标；（2）采用上下结合式预算编制模式，强化预算审批权；（3）重点审核各子公司及二级单位的业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位监控；（4）加强对各子公司及二级单位预算执行情况的评估与考核；（5）注重信息的及时反馈和严格控制预算调整。以下就全面预算管理模式下的组织设置、预算编制、执行与监督、评估与考核、反馈与调整分别进行分析。（－）全面预算管理的组织设置

由于全面预算管理模式是对企业的决策目标及资源配置加以量化，并使企业的整个经营活动进行协调运转的控制系统，因而必须设立一个权威性和独立性较强的预算管理委员会作为预算管理的最高权威机构。其主要部门及其职能设置如下：（l）预算管理委员会的主任一般由集团总经理担任，负责预算管理的重要事项，以保证预算管理的权威性。（2）预算管理委员会下设置办公室，由集团财务部负责人当主任，以财务部为主导，负责预算管理的日常工作。（3）预算管理委员会分别吸收营销、生产、采购、技术、信息、质检、内审、人事部门的最高负责人担任委员。在预赛委员会之下，设立价格委员会、业绩考评委员会和内部审计委员会负责制定供销价格和转移价格的政策；业绩考核委员会负责业绩考核。制定和实施奖惩制度；内部审计委员会除负责预算执行结果的审计外，还应在预算执行过程中对各子公司、二级单位进行审计。

63（二）预算的编制

全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。

全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。其顺序如下：（l）首先由集团总部提出预算思想与目标；

（2）下发预算目标并由各子公司、二级单位结合自身情况编制预算草案；（3）由预算管理委员会进行初步协调和汇总；（4）预算管理委员会召集各子公司。

二级单位负责人等进行协调各级预算，并形成最终预算审批通过。这一阶段如果一次协调不够，还可以将协调后形成的预算方案下发到各子公司和二级单

位进行再平衡，并上报再协调，直到各方的目标达到一致为止；（5）对通过的预算方案以内部法案的形式下达到子公司、二级单位执行。

（三）预算的执行与监督

预算经预算管理委员会审批后，下达到各子公司、二级单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的子公司、二级单位必须向预算管理委员会办公室报送预算执行计划进度，这是预算管理委员会对预算进行过程监控的依

据，也是预算管理委员会考虑是否调整年度预算的重要参考。预算委员会可以利用电子计算机网络系统对各二级单位的经济业务处理进行跟踪。一方面可以使总经理对预算执行情况进行实时控制，另一方面也进一步卡住了会计信息失真的源头，减少虚假会计信息，有利于内审部门对预算执行的监督。

预算的执行和监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。为加大监督力度，并保持审计的独立性，审计委员会不参与预算的编制工作，只负责预算执行过程与结果的监督，直接对总经理负责。内审部门一方面可以借助网络系统在预算执行过程中对各二级单位实施突击性审查，另一方面也可以在期末根据财务部门汇总结果的评估定期审查。

（四）预算执行结果的评估与考核

预算管理委员会的业绩考核委员会对预算执行情况按季度和年度进行评估，对当期实际发生数与预算数之间存在的差异，不论是有利的还是不利的，都要认真分析其成因，写明拟采取的改进措施。预算评估的重点是形成差异的原因及应采取的措施。通过分析出现差异的原因，找到管理中的强项和弱项，总结经验与教训，加强管理。

“考核与奖惩是预算管理的生命线”，只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理落到实处。业绩考核委员会在预算执行结果评估的基础上，对预算完成情况、预算编制的准确性与及时性进行考核，肯定成绩，找出问题，制定和实施科学合理的奖惩制度。

64（五）信息反馈与预算调整

信息反馈是全面预算管理实现企业整合的关键所在。由于总经理事务繁忙，反馈给总经理的信息要在遵循重要性原则的基础上予以简化。预算的调整要严格其权限与流程，一般不做调整，确实要进行调整时，应提出申请，依照相应的规程审批。这样总经理所要做的主要事情只有三件：确定预算水平、阅读反馈报告、必要时调整预算。在全面预算管理中应用“例外管理原则”，使总经理将主要精力用在考虑集团的整体发展上，以大大提高工作效率。

（六）预算管理中应注意的几个问题

目标的制定要符合实际，协调一致预算目标的制定必须符合实际，这里有两层含义：一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。为应对市场变化，企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力；二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平和员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与企业集团的发展战略相协调，使企业各期预算能相互衔接；从当前角度看，预算目标要成为体系，各子公司、二级单位的目标要相互协调，形成有机整体，以便预算的执行与考核。

加强预算的可操作性和硬约束预算的可操作性是指预算的编制要细化明确。为了使全面预算管理有效执行，首先要细化预算，将预算的制度、责任、指标、定额和费用等各方面进一步细化，分解到管理的各个角落与个人，使他们具有明确的目标和过程监控，从而减少不必要的麻烦，提高预算执行效率。另外，有了明确的预算还不够，还必须硬化预算约束，在预算执行过程中严格按制度与程序办事，坚决杜绝违规操作。

预算管理最后一步是进行考核，实施奖惩，激励员工为实现企业战略目标而共同努力。因此考核的指标和奖惩制度要客观公正、科学合理、全面考虑到差异出现的原因，搞清楚究竟是人为造成的，还是客观环境使然。如若不然，被考核方过多的强调客观因素对业绩的不利影响，而考核方则掺杂个人情感，戴“有色眼镜”考核，则会使考核流于形式，无法达到激励员工共同奋斗的目的。

65联合基数法提高预算编制真实性企业预算管理是指企业利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业预算管理是企业管理的重要组成局部。预算管理在西方已经成为企业管理的日常活动，在我国2002年4月财政部公布了?关于企业实行财务预算管理的指导意见?也开始积极推广预算管理。预算管理作为企业的一种管理方法能极大的促进企业管理水平的提高，但是目前我国企业的预算管理工作中仍然存在着很多问题，其中危害比较大的就是所谓的“预算赢余〞问题。“预算赢余〞问题是指参与预算编制的人员出于个人或部门利益在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。在企业中，下级由于从事具体的实际操作工作，从而更容易获得有关的数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确的多。但是根据“自利原那么〞，从其个人利益出发，他们会在预计可能得到的收益根底上，相应的选择有利于自己的付出，因此很难将真实客观的数据上报给上级。尤其在利用预算进行业绩考评的企业里，下级会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。而上级经理由于专业因素和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算赢余及其大小。预算赢余对企业的危害是很大的，往往会阻碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率的工作。例如营销部本来有能力完成1000万的销售收入，却只做了700万的预算，那么其他部门只会根据700万的销售预算作出自己相应的预算，而营销部实际完成了1000万的销售收入，那么其他部门不得不相应增加自己的预算，但是实际上由于准备缺乏或出于自己部门的利益，其他部门往往不会随便接受营销部的追加预算，造成企业发生了不应发生的损失，而且容易导致部门间的矛盾，使工作无法正常进行。66如何解决这个问题哪？2000年国家级有突出奉献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究〞中，提出了一种全新确实定基数的“联合基数法理论〞，将“联合基数法理论〞引入预算管理工作可以在一定程度上解决上述的问题。所谓“联合基数法理论〞，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的根底上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较,如果年初预算数小于年终实际完成数，要按差距的95％对下级进行罚款。下面举例来说明这个理论，例如某公司营销部经理自报完成利润300万，而实际完成利润700万。具体计算如下：预算基数＝300万X90%=270万超基数应获奖＝700万－270万＝430万少报预算罚款＝〔700－300〕X95%=380万实际获得奖金＝430万－380万＝50万如果他按实际自报700万的利润，那么具体计算如下：预算基数＝700万X90%=630万超基数应获奖＝700万－630万＝70万少报预算罚款＝〔700－700〕X95%=0万实际获得奖金＝70万－0万＝70万由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力为700万，他如果不如实上报虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款〞。因此,他实际只能拿到的奖金只有50万。而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款〞，可获得的净奖励反而比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实的上报利润700万，这是符合他利益的选择，这样也符合了企业的利益。67因此，企业采用“联合基数法理论〞，参与编制预算的员工不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们本人和他们部门的利益，换句话说，通过“联合基数法理论〞可以将企业和个人的利益最大限度的结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作经济性“联合基数法理论〞不仅仅在理论上对预算的编制有启迪作用，胡祖光先生创立的“联合确定基数法对策论模型〞更是为预算实务工作提供了有力的武器。“联合确定基数法〞对策论模型一共有3个参数:超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系:P>Q>wP即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数下表给出了一些常用的P、Q、w的值。常用的P、Q、w值代理人权数W超额奖励系数PWP(详见后图)解释：例如最后一行，。表示代理人的合同基数确定权高达80%，而委托人的合同基数确定权只有1—80%=20%；P=1=100%表示超基数利润将100%地奖给代理人，表示少报受罚系数也高达90%。将“联合基数法理论〞引入我国预算编制工作，会大大提高企业预算编制的真实性和可信性，而且有利于预算的执行。“联合基数法理论〞可以很好的将企业本身、企业各部门和员工个人三者的切身利益接合起来，使预算可以真正发挥其作用。

68代理人权数W超额奖励系数PWP少报惩罚系数QP>Q>wP0.50.10.050.6750.50.20.10.150.50.30.150.220.50.40.20.30.60.10.060.080.60.21.121.160.60.31.181.240.60.41.241.320.60.50.30.40.70.21.141.170.70.31.211.250.70.40.31.340.70.51.141.420.80.31.211.180.80.41.281.360.80.51.351.450.80.60.41.540.80.71.561.630.80.81.641.720.80.91.721.810.810.80.969全面预算管理案例：广州汽车集团属于广州市的大型企业集团，为广州市的支柱产业，有控股公司、全资子公司和分支机构100多家，近年来建立了一套全面预算控制的财务管理体系，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、本钱预算、各项费用预算、现金预算和总预算。全面预算分为年度预算和月度预算。预算具体明确6个要点：〔1〕预算编制原那么：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。〔2〕预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。〔3〕预算编制根底：集团年度预测目标。〔4〕预算编制重点：销售预算。〔5〕预算前提：企业方针、目标、利润〔6〕预算指标确实定：年度预算股东大会审议批准、月度预算董事会审议批准。70全面预算编制围绕资金收支两条线，具体细化到：〔1〕销售收入、税金、利润及利润分配预算〔2〕产品产量、产本钱、销售费用、财务费用预算〔3〕材料、物资、设备采购预算(4)工资及奖金支出预算〔5〕大、中修理预算〔6〕固定资产基建、技改、折旧预算〔7〕各项基金提取及使用预算〔8〕对外投资预算〔9〕银行借款还款预算〔10)货币资金收支预算某项预算都有充分依据，层层分解到各分厂、车间、科室载落实到个人，做到各负其责，各司其职。执行过程的监控：〔1〕有效控制。权限由总经理掌握。月度预算差异比例在5%，年度预算差异在2－5％，突发事故超预算的，由部门提出书面申请，按程序逐级上报审批。〔2〕信息及时反响。建立信息反响系统，对预算进行跟踪监控，不断调整差异、确保目标实行。71销售环节:财务部门通过计算机统一开票实施监控、建立客户应收帐款结算卡，收帐款超过一定限额、停止开票，防止坏帐，并编制销售与回款日报，及时向有关部门和领导反映。采购环节：财务部门严格审核每笔业务有无方案处签发的“采购方案通知单〞，审计处的“价格审核通知书〞以及有无财务预算、发票是否标准，对每个供给商建立应付帐款结算卡，合理安排最正确付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销必须有财务部门的会计派驻员、本钱核算员或方案处签章，月末统一由预算方案处结算。全面预算实行了财务部门对整个生产经营的动态监控，加强了财务部门与其他部门的沟通和联系。全面预算控制制度必须建立在标准的分析和考核的根底上，财务部门全面分析预算完成情况，提出纠偏的建议和措施，报总经理批准后协同职能部门进行全面考核，经考核部门。责任人确认后奖惩兑现。72关于企业实行财务预算管理的指导意见

为了促进企业建立、健全内部约束机制，进一步标准企业财务管理行为，根据财政部?企业国有资本与财务管理暂行方法?〔财企［2001］325号〕有关企业应当实行财务预算管理制度的规定，现就企业财务预算管理工作提出如下指导意见：一、财务预算管理的根本内容〔一〕预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的根底上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。〔二〕企业财务预算应当围绕企业的战略要求和开展规划，以业务预算、资本预算为根底，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映73〔三〕企业财务预算一般按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。〔四〕企业应当重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。〔五〕企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下根本原那么和要求：1.坚持效益优先原那么,实行总量平衡,进行全面预算管理;2.坚持积极稳健原那么,确保以收定支,加强财务风险控制;3.坚持权责对等原那么,确保切实可行,围绕经营战略实施。二、财务预算管理的组织机构〔一〕企业法定代表人应当对财务预算的管理工作负总责。企业董事会或经理办公室可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。〔二〕财务预算委员会〔没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同〕主要拟订财务预算的目标、政策，制定