万科上海区域成本管理的方法和设想课件

目录上海区域POM区域成本管理的角色我们的实践展望

成立时间：2006-04-28

架构：设计工程部、综合管理部、营销管理部、企划部

人员：毛永平、张飙

成员公司：上海、南昌、南京、无锡、镇江、杭州、苏州、宁波8个，成本专业人员：50人上海区域简介一、上海区域POM秉承集团战略服务一线创造成本管理的价值宗旨愿景成为集团内最有价值的区域专业资源整合中心一、上海区域POM1、宗旨2、愿景确保成立两年及以上的成员公司运营及专业能力达到万科的平均水平确保新公司运营及专业能力从开始阶段即到达万科的合格水平成员公司对区域本部提供的服务和支持的满意度达到4分以上（5分制）客户维度一、上海区域POM3、战略目标加强成本风险控制，建立区域内成本风险的管控体系，使区域整体目标成本相对变动率小于1%。内部流程：完善区域各专业系统的建设，建立各专业的支持服务体系，为成员公司完成经营管理计划提供有力保障风险预控：建立与快速成长相适应的项目运营评估和风险预控机制运营维度一、上海区域POM3、战略目标促进区域各公司成本系统员工满意度的持续提高，并处于集团各公司平均水平或以上。推动区域内专业知识共享，组织区域内人员交流与培训，提高区域成本管理水平。组织区域内成本专业人才的培养，为区域发展奠定人才基础。

学习成长维度一、上海区域POM3、战略目标区域成本管理的角色为经营目标服务为管理层服务为一线公司成本管理服务基本角色－服务二、区域的角色1、基本角色区域与集团成本管理的分工职能集团成本中心区域成本部战略方向工作方向制定全集团战略根据区域特点分解实施协调各部门共同打造成本管理优势整合集团层面资源协调区域资源人才培养人员培训全集团骨干、TPP区域人才梯队职能集团成本中心区域成本部制度建设制度及标准的制定及修订●信息化建设与推广●知识体系建设●资源共享●●职能集团成本中心区域成本部业务工作新项目测算审核●目标成本审批●招标方式审批●联合采购●●协助创研工作●成本前置工作指导与协助●职能集团成本中心区域成本部检查考核考核●●信息通报与反馈●●工作检查●●考试组织●二、区域的角色1、基本角色消防队员行动迅速，反应及时协助一线公司解决重大突发问题将问题消灭于未然，建立风险防范控制体系提高风险预判能力提高一线公司管理水平防火控制系统二、区域的角色2、转变唱独角戏看清公司经营管理改进的方向引导区域进行变革为一线公司创立资源交流的平台：加强横向合作，知识共享为一线公司提供发挥聪明才智的机会（一线公司更了解实际情况，更有改变的迫切愿望，更能提出有效方案）搭建舞台二、区域的角色2、转变输血 为新城市的拓展提供人员支持为新公司的建立提供人力支持在区域范围内调配人力资源加快人才本土化的进程建立适应公司发展需要的人才梯队做好人才储备探索人才管理的新模式（譬如宁波成立之初）研究成本专业人才培养规律造血二、区域的角色2、转变转变之II：区域工作离不开一线的支持有困难找区域，区域解决不了的再找集团。成员公司解决不了的问题寻求区域支持；符合两级管理合理分工的初衷；信息永远不对称（一线的状况不容易被区域掌握，区域掌握的资源一线不了解）；局部利益服从区域整体利益人员调配、交流学习、专项课题研究等短期目标与长期目标相平衡不能因为经营压力大就放弃长期改进方向区域比一线公司多考虑一两步有开放共享的心态愿意把自己的优势拿出来供兄弟公司学习，敢于把自己的问题摆出来共同研讨。二、区域的角色2、转变1、常规工作2、非常规工作3、小结我们的实践三、我们的实践新项目支持新项目阶段立项决策获取个数19198实际收购收购谈判项目815新项目决策流程项目并购合作项目新项目三、我们的实践区域管理制度和办法■目标成本审批时间：目的：针对目标成本审批滞后的情况进行纠正，强调目标成本的严肃性加快目标成本决策流程摘要：实施方案确定后十五个工作日内，编制《项目目标成本测算表》，《目标成本控制责任书》■增加目标成本区域审批环节：目的：加强对于新公司目标成本工作的管理和支持提高区域对于新产品类型项目的成本控制力度摘要：对于新公司（两年内）、新的产品类型、特殊项目目标成本编制增加区域审批环节制度办法三、我们的实践成本检查年内组织了2次成本检查检查内容权重（％）南昌公司无锡公司上海公司南京公司综合成本管理409.59.09.69.4造价管理509.09.39.18.9部门基础工作1010.010.010.09.0综合得分＝40％×综合成本管理＋50％×造价管理＋10％×部门基础工作+特殊加分93.092.494.291.1上海区域上半年检查评分情况检查会议三、我们的实践管理会议召开了一次季度例会日期时间会议内容8月8日（周二）9：00-9：40区域成本管理工作的职责与定位介绍讨论9：40-10：40上半年成本工作检查情况通报11：00-11：30上海公司案例分享：地库成本研究11：30-12：00南京公司案例分享：精装修招标最低价中标13：00-13：30无锡公司案例分享：魅力二期设计优化总结13：30-14：00南昌公司案例分享：基础方案比选14：10-14：30苏州公司案例分享：总包战略招标的对比14：45-16：15区域成本管理管理能力分析以及提升计划16：30-17：20以客户为导向的成本控制探讨上海区域成本管理三季度例会议程检查会议三、我们的实践区域成本月报提示项目经营风险更注重区域共性问题加强成员公司横向沟通加强成员公司资源共享成本月报三、我们的实践月度成本评估：评估目的：对于项目成本管理状况进行风险评级评估原则：风险评级ABC目标成本变动率≦0%>0,≦1%>1%根据当月变动情况适当调整，若保持稳定，酌情降低一个评分级别C区B区A区上海区域各个项目动态成本变动率及评分图（2006.09）月度评估三、我们的实践上海区域人员交流情况表（2006.05-11）序号姓名职位公司交流单位时间1伍迅

无锡公司上海区域本部1个月2曹晖经理助理无锡公司上海区域本部1周3张飙

无锡公司上海区域本部1个月4任鹏飞

镇江公司无锡公司14周5张望

镇江公司南京公司2周6郭赟珉

上海公司苏州公司1个月7杨飞

苏州公司上海公司3周8张小群主管苏州公司无锡公司2周9杨小庆

南昌公司上海区域本部3周10徐爱兵主管南京公司上海区域本部5周交流培训三、我们的实践上海区域人员变动情况序号姓名调任公司新职位原公司原职位1殷士君南京公司经理上海公司员工2范红良宁波公司副经理上海区域本部专业经理3张飙上海区域本部成本专员无锡公司员工4郭赟珉苏州公司副经理上海公司员工5薛嵩岳杭州公司副经理总部员工6曾志超

工程部经理无锡公司经理7曹晖

经理助理无锡公司主管8杜力丰上海公司主管上海公司员工交流培训三、我们的实践学习培训上海区域各公司：《上海区域七对眼睛测算表以及成本软件培训》苏州公司：《万科的成本管理模式培训》杭州公司：《杭州万科成本管理思路培训暨座谈会》交流培训三、我们的实践并购公司的融合工作支持指导并购公司制定融合计划融合过程中监督配合邀请总部验收、评估拟建立融合工作的标准化流程融合工作三、我们的实践杭州公司融合计划大纲三、我们的实践融合工作苏州公司成本融合计划工作内容完成标准开始时间完成时间成本管理制度体系建立调整苏州公司的成本管理制度，要求与集团制度保持一致，并在公司的发文实施已经开始

8月11日采购交由工程管理部负责操作采购工作移交，由工程部负责操作

已经移交成本软件的应用掌握成本软件的操作，建立成本帐套，玲珑湾二期六区起采用成本软件核算成本已经完成合同、变更的录入

8.30玲珑湾一期成本清查针对结算价较合同价高出较多的情况，对玲珑湾一期成本进行清查，确定最终结算成本

8.7

9.15进一步明确成本部管理架构提交部门组织架构及分工情况已经开始

8.11融合工作三、我们的实践为什么做？地库成本成为各个项目和公司普遍成本控制的难点地库本身类型复杂：地下、半地下、地上多层，人防、非人防。区域内部拥有现成实例，但是缺乏横向比较过程：调研了上海、南京、苏州、无锡等地库的资料联合了设计、工程、采购、成本等多个部门人员方法：横向比较、寻找差异原因：功能、结构、材料、断面等进行全面的经济指标比较成果：形成了《上海区域地下车库建造标准指引》，定稿，待下发地库成本研究地库成本三、我们的实践成本控制指引⑴控制层高：全地下车库停车位以净高2.30米为宜，车道净高以2.50米为宜⑵控制车位的占地面积：小于35m2/个⑶控制柱网间距：以8.0米为宜⑷墙板做法考虑经济性，底板不做防水，抗浮层做法不宜采用钢筋砼，可采用碎石等低成本做法⑸结构形式以采用普通梁柱体系为宜,不应采用无梁楼盖等造价较高的结构体系⑹控制埋置深度：满足结构规范和小区规划的前提下，尽量浅埋⑺板、梁等受力结构中应用高强钢材，降低钢筋含量总之，地下车库的设计需要综合考虑功能性与经济性的平衡，准确掌握使用条件，选择恰当的结构体系和材料，优化结构布置和构件设计。地库成本控制的目标

全地库的土建成本应控制在2200元/m2以下，半地库的土建成本应控制在1900元/m2以下。地库成本三、我们的实践上海区域成本专业能力调查评分表说明：考虑到目前的融和情况，其中平均值计算不包括苏州、杭州

序号成本主要工作能力镇江南京无锡南昌上海苏州杭州平均值1前期测算1.000.601.000.000.750.670.780.672设计优化0.000.600.500.500.500.330.780.423目标成本编制0.330.801.000.500.750.670.780.684成本软件使用0.000.800.000.500.250.000.000.315动态成本管理0.330.600.501.001.000.670.780.696招标评标1.000.801.000.501.001.001.000.867签证变更管理0.330.201.001.000.751.000.890.668预算结算0.670.801.001.000.750.671.000.849付款管理1.001.001.001.001.000.671.001.0010责任成本管理0.330.000.000.000.000.000.000.07管理能力管理能力分析与提升三、我们的实践上海区域团队工作能力评分表序号团队资质镇江南京无锡南昌上海苏州杭州平均值1人际沟通能力0.000.000.500.330.670.000.330.302专业能力1.000.330.501.000.670.000.670.703分析总结能力0.500.330.501.000.330.000.670.534创新能力0.000.330.000.000.000.000.000.075合作精神1.000.671.000.670.671.001.000.806敬业度1.001.001.000.671.000.001.000.93说明：考虑到目前的融和情况，其中平均值计算不包括苏州、杭州。管理能力分析与提升管理能力管理能力三、我们的实践万科成本管理SWOT分析S（优势）企业管理规范建立了完善的成本管理体系拥有先进管理工具具有专业人员拥有成熟流程规模优势，战略采购品牌优势，在谈判时占据主动地位W（劣势）管理流程复杂、烦琐，降低决策效率，增大机会成本成本前置能力弱成本管理能力单一，对于营销、设计、管理费用控制上并无有效办法外部资源的利用上欠缺缺少灵活性O（机会）集团三年大发展给成本提升提供了足够空间微利时代的来临将会使成本更受重视集团、区域层面上的交流增多，资源共享上不断提高T（威胁）经营压力过大，开发节点的制定科学性降低公司的高速扩张，人才储备趋紧客户导向、市场导向将不可避免的增加成本管理能力分析与提升管理能力三、我们的实践对于未来的改进方向利用外部资源、改善流程推进设计优化、实现重心前置强化全员成本管理加强客户价值和成本关系研究加强区域内资源共享进行人才的联合培养管理能力分析与提升管理能力三、我们的实践人均管理面积指标较高，尤其上海、无锡、杭州人均管理面积超过9万平米；苏州、南京、南昌等单项目到多项目过渡公司，该指标表现一般，未来可提升空间较高深圳区域人均管理面积平均水平58966.2平米上海区域面积－成本人数指标图（2006年）面积指标：本年新开工+上年开工未结算+本年待开工人力资源三、我们的实践上海公司利润/人数指标>3×区域内其他公司利润/人数指标杭州、苏州、镇江等三个收购公司由于前期收购溢价摊销和其他因素，利润为负，该项指标没有可比性。无锡公司管理面积和公司利润反差较大，利润较薄深圳区域利润/人数指标为2956.3万元上海区域利润－成本人数指标图（2006年）人力资源三、我们的实践1、项目/人数配比的规律公司发展的不同阶段需要不同数目的人的配备:

初创期：为了要熟悉市场，和尽快的开展工作，保证开发进度，成本专业人员不应超过4人/项目，

单项目到多项目过渡期：人员管理的规模效应开始显现，但是管理流程的变革和稳定的管理架构的建立需要一个过程，成本专业人员的配比应按增加一个新项目增加1个人的标准来时实施，结合人员的稳定性进行这一考虑，

成熟期：成本人员的专业水平不断加强、业务逐渐纯属，综合管能力也加强。此时，人数的配比一般可以接近1-1.5人/项目，这个需结合年开发面积进行综合平衡。同时需要做好人员储备和人员输出的准备。人力资源三、我们的实践公司成本专业人数项目数期数标准配置超编人数南京公司42240南昌公司41240镇江公司41140无锡公司52450苏州公司73260杭州公司10714100上海公司12121915-3上海区域成本人员配比情况评价备注：苏州公司项目数包括昆山项目；以上人数已包括年内计划招聘未到岗人员各个公司成本人员配比是合理的，上海公司情况比较特殊，按目前的计算体系超编人数为-3人，但是目前已有朗润园、春申等多个项目结算即将完成，人员管理上并不需要做特别调整人力资源三、我们的实践公司成本专业人力资源评述南京公司老公司，但是大多老职员已离职，目前以新人为主，新职员需要快速成长；公司处于单项目到多项目的扩张期，应向先进公司学习多项目管理能力，同时加强骨干的培养。南昌公司合作公司，一直以来是单项目操作，人员虽稳定，但多项目操作没有经验，也没有发挥最大的工作潜能；和公司内其他部门相比，没有人员输出；需向先进公司学习多项目管理能力，加强双向交流，加强骨干培养。镇江公司新公司，初创期，需尽快按照规范流程开展工作，需要加强骨干的培养，结合项目进度安排进行人员交流学习安排。无锡公司成长期的公司，人员能力较全面，正平稳向多项目过渡，应注意多项目管理能力学习；已向其他专业或部门输出人员。苏州公司融合公司，人员专业能力较强，但多项目操作能力弱，缺少骨干的培养。杭州公司融合公司，融合前就属多项目操作，人员专业能力较强，正处于万科化的过渡期，应加强交流学习以及专题培训。上海公司成熟公司，多项目运营能力强，在新一轮发展中，骨干人员较多外派，稀释了部门实力，应重新建立人才梯队，输出人才。成本专业人力资源评述人力资源三、我们的实践为什么做？公司的目前的经营目标需要效率提升目前的人海战术已经成为了公司高速发展的瓶颈我们利用外部资源的能力和胆识上偏弱过程：进行内部合作需求调研进行外部合作单位访谈进行新型合作模式试点形成管理制度全区域推广目标：把占用精力高、附加值低的工作委托出去把我们不擅长、控制容易的工作委托出去集中精力做核心的、附加值高的工作培养成本人员的关键竞争力正在实施：外部资源利用研究外部资源三、我们的实践为什么做？公司拓展产品线的需要实现公司大发展的需要建立成本竞争优势的需要现状：成本人员对于产品最终客户一抹黑缺乏从客户定位到产品细节的语言初步思路：分析历史数据，我们做得如何