安达信《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》

深圳证券交易所

人力资源管理咨询工程

现状分析报告

企业咨询目录报告简介人力资源管理框架深交所人力资源管理现状分析 1.人力资源开展战略 2.能力素质模型 3.人员配置 4.人员培训 5.绩效管理与鼓励机制 6.薪酬体系

页数345612183035441. 本报告是基于以下四方面，对深交所人力资源管理现状的全面分析深交所中高层领导访谈阅读深交所各部门有关部门职责、岗位设置的文档了解深交所现行的人力资源管理制度，并阅读相关文档各级员工参与的转变促成问卷调查2. 本报告结合安达信人力资源管理框架，重点对人力资源开展战略、能力素质模型设计、人员配置、人员培训、薪酬管理、绩效管理等六个方面分“现状分析〞、“潜在风险〞和“改进建议〞三个层次进行了阐述2. 其中“改进建议〞是我们根据深交所的实际情况，结合安达信全球最正确实务库提出的；安达信全球最正确实务库包含了从世界各地收集的有关公司营运的最正确实例以及丰富的人力资源管理经验，旨在为企业提高管理水平提供极具价值的借鉴，我们将向深交所提供“全球最正确实务－人力资源管理篇〞，作为现状分析阶段的报告之一报告简介企业战略人力资源开展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及鼓励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程人力资源管理框架经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理深交所人力资源管理现状分析不利于制定基于整体战略目标的部门绩效目标不利于制定人力资源规划以支持整体战略目标的实现没有招聘本钱核算，没有人力本钱约束招聘多少人、招聘什麽样的人、如何进行员工培训、开展及淘汰不清晰缺乏系统的薪酬评定与调整机制部门和个人绩效指标有待明确，绩效考评流于形式用人部门和人事部就招人、育人、用人缺乏有效协同缺乏人力资源战略没有结合财务预算缺乏人力资源年度规划缺乏人员的合理流动和退出机制人力资源现状的总体分析总体战略不明晰缺乏能力素质模型缺乏能力素质模型是问题之关键组织行为个人行为招聘定位不准确招聘描述不完整内部调整、转岗、轮岗缺乏根底缺乏针对岗位的技能培训，培训对象不合理不能针对岗位技能要求进行绩效评估，薪级和职级评定缺乏统一根底员工不能根据岗位对能力素质的要求，自我设定开展方向如何确定个人开展方向？招聘什麽样的人？使用什麽样的人？培训什麽样的人？如何评估个人表现？企业战略人力资源开展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及鼓励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理1.人力资源开展战略1.人力资源开展战略现状分析1. 缺乏人力资源开展战略2.人事部的定位未能提高到支持深交所长远开展的战略高度潜在风险人事部部门职能人事部的定位未能提高到支持深交所长远开展的战略高度，可能使人事部过多集中于事务性工作，忽略对人力资源的长远规划，从而不能有效配合深交所总体战略目标的实现，同时亦可能影响深交所企业文化人才储藏缺乏人力资源开展战略，可能使人才储藏不能满足企业长远开展的需要其他部门的支持缺乏人力资源开展战略，有可能使人力资源的管理与开展不能在深交所的各部门达成共识，从而影响各部门对人力资源部工作的有效支持1.人力资源开展战略参考全球最正确实务和国外其它交易所的做法，人力资源战略的制定一般包括如下要素：1.工作方式组建跨部门的联合工作小组，建议至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作，小组成员应来自不同部门，而人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的最高利益为原那么，作出客观的人力资源开展战略的决策以小组讨论、访谈、问卷等多种形式鼓励发现问题、解决问题，并保证每一个小组成员有较高的参与程度2.工作目标明确人力资源部对深交所开展的战略定位明确人力资源战略，可以有效支持深交所实现总体战略目标，加强深交所在市场上的竞争性地位1.人力资源开展战略改进建议3.工作步骤基于深交所目前的经营理念、价值观，明确人力资源战略未来的开展方向建议将“人事部〞改为“人力资源部〞，明确人力资源部的定位，强化其支持深交所战略目标、影响深交所组织行为的管理职能就人力资源管理的主要领域，如招聘机制、人员配置、员工培训及开展、薪酬体系、绩效评估及鼓励机制、价值观与企业文化等，作现状与远景的差异性分析明确人力资源战略的主要考虑点及相关策略在明确人力资源战略的根底上，考虑提供有效途径，保证员工有实施该战略的技能促成人力资源战略在深交所全员范围内达成共识1.人力资源开展战略改进建议企业战略人力资源开展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及鼓励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理2.设计能力素质模型产品与效劳组织的核心竞争力部门的能力个人的能力素质企业远景、使命、战略目标、以及策略2.设计能力素质模型-简介能力素质的定义员工为有效地完成工作所应有的技能，知识，经验、品质及行为企业建立能力素质模型的动因企业经历变革，需在明确企业远景的前提下，确定组织的核心竞争力，能力素质模型是组织核心竞争力在具体工作岗位的表达能力素质模型帮助企业获得与岗位需求匹配的高素质员工多数企业较少给员工提供垂直晋升的时机，能力素质模型的建立可以帮助企业有效地在企业内部进行跨部门、跨岗位的人才晋升与流动企业视能力素质模型为帮助员工持续学习和自我开展有效方法能力素质模型的主要应用方面招聘岗位配置培训个人绩效评估员工职业生涯设计晋升与淘汰

2.设计能力素质模型现状分析1. 缺乏针对岗位需求建立能力素质模型，从而系统化地明确每个岗位所需的能力与素质，对当前人力资源管理的影响表现如下：招聘中不能基于岗位的能力素质模型，对应聘人员提出针对性要求员工薪级和职级的评定没有考虑岗位的能力素质模型，可能导致较强的主观性和随意性员工的岗位分配没有基于能力素质模型，而由人事部或部门总监依经验判断决定培训主要倾向于提高员工根本素质，而没有针对能力素质模型进行以提高工作效率和质量为目的的岗位技能培训员工不能根据不同岗位的能力素质模型，自我设计职业开展，有目的地提高工作技能及综合素质在员工晋升的考核中不能就岗位所需的能力素质进行较系统地测评2.设计能力素质模型潜在风险人员规划不能基于岗位需求与员工个人的能力素质，更加有针对性地进行人员的规划、配置、培训以及鼓励市场竞争力企业无法针对岗位所需的能力素质，通过系统化地培训员工，使企业在产品质量、客户效劳、生产能力等方面的水平区别于其他竞争者人力资源管理在有关招聘、定岗、培训、绩效评估、晋升以及淘汰等管理流程中，缺乏对员工能力素质的持续一致的评定根底员工职业开展及持久鼓励能力素质模型的缺乏，可能在上述人力资源的管理中，无法清晰有效地向员工传达企业对其个人所要求的技能和行为方法也未能建立一种可行的体制，使员工能够自觉地提高岗位的技能和完善行为方法，从而提供明确的职业晋升路线最终影响对员工的持久鼓励2.设计能力素质模型改进建议1.设计能力素质模型，建立相应实施机制从深交所的战略目标出发，明确组织架构与部门职能基于业务流程，将部门职责定义成为价值的创造者基于部门职责，确定岗位设置、岗位描述，并建立岗位所需的能力素质模型通过岗位轮换、在岗培训、内〔外〕部培训等途径，使员工获得相应岗位的能力素质将能力素质的获得与员工报酬挂钩,鼓励员工自我学习与提高2.注重对中层以上领导干部、业务骨干、工程负责人的领导能力的培养将领导能力的培养与深交所内部的变革措施联系起来，如从员工中挑选“转变代理人〞，向其传授转变的方法，拓展其思路，再通过其在各自不同的岗位上的影响力促成全员的转变为有潜力的员工创造与高层领导交流的时机努力使领导能力培养过程更加透明2.设计能力素质模型企业战略人力资源开展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及鼓励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理3.人员配置3.人员配置人员配置包括年度规划员工招聘内部转岗退出机制

3.人员配置－人力资源规划人力资源规划人力资源规划是在整体人力资源战略根底之上，根据企业未来开展需求和人力资源现状进行差异性比较分析，对人员需求、人员招聘、人员调整、人员培训所作出的年度方案及阶段性调整如前所述深交所目前没有制定人力资源战略，也因此缺乏在此根底上的人力资源管理规划，及相应的规划流程和调整流程人力资源管理对各部门人员需求、人员招聘、人员调整、以及人员培训缺乏年度方案性、预测性；同时不能在规划的制定、调整过程中，就人力资源的长远战略与各部门持续沟通人力资源年度预算由于缺乏人力资源的年度规划，人力资源的使用没有和财务预算体系有机结合在一起，缺乏对深交所人力资源进行总体预算，各用人部门也因此没有对其部门内部的人力资源本钱进行预算和控制现状分析3.人员配置－人力资源规划人力资源能否适应业务的开展人力资源规划的缺乏，是人员需求、人员招聘、人员调整以及人员培训等工作需求缺乏统筹安排，从而影响深交所的运作效率及业务开展人力资源本钱的控制人力资源财务预算的缺乏，可能会导致各用人部门缺乏本钱约束而忽略对现有人员的培训、调配，仅希望招聘人员以满足业务需求，导致资源浪费潜在风险3.人员配置－人力资源规划制定人力资源年度规划在明晰人力资源开展策略的根底上，确定相应的人力资源年度规划；人力资源年度规划应包括未来一年的人员需求方案、人员培训方案、人员调整方案、人员退出方案根据未来人力资源需求，结合人力资源预算，组织各部门，比照分析当前的人力资源状况，寻找差距，并由此作出部门的人员需求方案、人员培训方案、人员调整方案，由人力资源部统一整合、规划对所制定的人力资源年度规划，通过定期回忆〔如每季度〕、调整，以及与各部门的持续沟通，不断适应变化中的外部环境和组织开展方向改进建议3.人员配置－招聘

招聘方案缺乏年度招聘方案和招聘预算招聘需求目前各部门不定期地以书面报告或口头形式向人事部和主管领导报告人员需求，由于缺乏系统的规划，人事部对用人部门是否真的人手紧缺不了解，也就较难及时作出反响，并予以满足招聘信息招聘信息多以专业和学历要求居多，没有基于能力素质模型的完整职位描述，对其未来岗位职责的具体描述缺乏现状分析3.人员配置－招聘

信息发布渠道招聘渠道的选择比较狭窄，目前根本采用在报纸、网站上发布招聘广告，对高级人才的招聘没有利用猎头公司及人才引荐制度；招聘过程人事部于今年制定了“招录方法〞，确定了用人部门参与人才聘用过程的机制〔如组织“招聘委员会〞〕，并逐步实施，可能由于处于实施初期，效果尚不明显由于深交所在1997－2000初之间根本没有招录新员工，仅在2000年末为二板市场进行了大规模招聘，在访谈时较多部门提出他们在这次招聘过程中，对入选人员的最终定岗参与程度缺乏，通常只能接受人事部的“分配〞现状分析〔续〕3.人员配置－招聘人才的补充能否适应业务开展没有基于岗位所要求的能力素质模型设计招聘条件，使招聘信息缺乏针对性多样化的人才需求和较窄的信息发布渠道间的差距，可能使招聘信息的传播缺乏针对性，以致降低招聘效率、增加招聘本钱岗位职责描述的不标准可能影响人才的遴选，对学历的过度强调可能忽略对能力的全面考核潜在风险3.人员配置－招聘年度招聘方案及调整基于深交所的战略目标，通过人力资源规划流程，确定年度招聘方案用人部门在年度招聘方案的根底上，提出具体的用人需求，并由人事部审核，必要时进行方案调整扩展招聘渠道根据招聘目标对象，选择最有效地招聘信息传播方式；尤其是对高级人才的招聘，可以考虑利用猎头公司、人才推荐制度完善现有的招聘流程，鼓励用人部门积极参与用人部门参与年度招聘方案的制定和阶段性调整由用人部门提出具体的招聘需求，并根据未来的岗位的能力素质模型，对拟招聘职位予以详细描述用人部门参与考核和面试过程，并最终决定是否录用人员及时补充机制建立人员及时补充机制，满足特殊情况下的用人需求，适当的时候可考虑临时性外聘或工程外包改进建议3.人员配置－内部转岗

内部转岗内部转岗是深交所重要的人力资源协调机制之一，也是风险管理手段之一，通常有如下两种形式的转岗1. 部门间员工调配：因业务需求，由部门或个人提出，人事部统一协调2. 岗位性质要求：如市场监察部、公司管理部等业务部门因控制岗位风险，要求员工定期转岗目前深交所建立有“员工内部调动管理方法〞，也专门制定了的内部调动的程序，具体包括1.人事部调查了解用人部门的岗位设置、人员现状及需求的合理性；2.人事部考核拟调整员工的综合素质及胜任工作能力；3.人事部征求调出、调进部门意见；4.人事部提出调整方案，上报总经理室审定等四个步骤的完整流程；如果能基于岗位的能力素质模型，并与个人绩效评估紧密结合将更加有效现状分析3.人员配置－内部转岗

胜任工作由于能力素质模型的缺乏，转岗人员可能会因缺乏相关的经验和知识，不能很好地胜任新的岗位员工职业开展由于能力素质模型的缺乏，员工不能在有针对性地提高个人能力素质的根底上，通过内部转岗机制，到达调整、实现个人开展的目的潜在风险基于岗位能力素质模型，紧密结合员工个人绩效考核，完善深交所“员工内部调动管理方法〞，建立转岗机制改进建议3.人员配置－退出机制

缺乏有效的人员退出机制人事部虽然制定了辞职、辞退管理方法，但未能基于岗位能力素质模型，结合绩效评估，建立可操作性高的人员退出机制深交所成立初期招聘的局部操作岗位员工，目前在能力素质上已不适应交易所的未来开展一些因工程急需人手而聘用的临时人员在实际中被长期保存下来现状分析缺乏有效的人员退出机制，有可能影响人员的合理流动与深交所的长期开展活力潜在风险基于能力素质模型，结合绩效评估结果，建立合理的人员退出机制改进建议企业战略人力资源开展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及鼓励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理4.人员培训4.人员培训培训方案缺乏由各用人部门提出培训需求，人事部统筹安排的年度培训方案与阶段性调整培训目标目前的培训集中于面向全员的英文、财务、法律等根本素质方面缺乏基于岗位需求和员工个人开展，缺乏以提高工作效率和工作质量为目标的岗位技能培训；一些技术人员没有获得针对其专业知识更新的培训，仅有厂商的推广性讲座培训对象目前英文培训前有考试选拔，但多数员工认为考试成绩未能公开，培训选拔的标准也缺乏足够的透明度在会计培训中，专业会计人员可能和没有任何会计知识的员工同时在一起培训现状分析4.人员培训培训考核目前培训后的考核仅限于培训汇报，没有对培训效果进行全面考核的指标或体系培训跟踪没有根据员工工作表现就培训效果进行跟踪评估，并以此作为对培训内容、培训方式进行调整的依据用人部门参与目前培训的大局部事务包括培训需求、培训方案、培训方式以及培训安排等都是由人事部负责，用人部门参与程度不够现状分析〔续〕4.人员培训员工素质与技能的提高由于方案的缺乏，各用人部门未能从业务开展角度，统筹安排针对员工素质与岗位技能的培训需求根底不同的人员同时接受培训，影响培训内容和培训质量岗位技能培训的缺乏影响员工知识、技能的更新，一方面不利于工作效率与质量的持续提高，另一方面影响员工个人的职业开展未能有效地利用资源培训过多集中于面向全员的根本素质培训，没能从工作需求出发作针对性的考虑，有可能将培训演变成纯粹的福利性质培训年度预算的缺乏，也可能造成过多的追求培训规模，导致资源浪费培训工作的改善培训跟踪的缺乏，一方面培训组织者缺乏改进培训的建议，另一方面对参与人员缺乏催促力度潜在风险4.人员培训培训方案各部门在拟定其人力资源规划时制定部门年度培训需求，并由人力资源部予以汇总、统筹建立年度培训预算，并由财务部予以汇总、统筹培训目标根据岗位的能力素质要求，分析员工表现的现状和预期值之差异，明确培训的目标和对象加强和工作密切相关的职业技能培训，并鼓励在实际工作中的应用，让培训最终到达改变员工行为，提高业务水平之目的培训方式确定自身的培训优势，外包培训要对培训单位进行考察，和培训单位就培训目标和方法广泛交换意见，必要时审核教学方案，确保培训符合培训目标就适宜的培训媒介进行评估，特别是研究基于网站的培训方式，设法提高教学质量和灵活性，扩大培训对象，降低培训费用培训评估为员工和培训单位建立培训档案，并注意培训中、培训后对培训效果进行评估分析把评估结果反响给培训人和培训单位，并不断提出改进建议改进建议企业战略人力资源开展战略能力素质模型设计人员配置人员培训薪酬福利及鼓励机制人力资源管理信息系统组织架构及部门职责业务流程经营目标组织行为个人行为技术支持绩效管理5.绩效管理与鼓励机制5.绩效管理与鼓励