房地产集团业务流程体系-

业务流程体系核心业务流程经过梳理，形成以下二级流程架构，共22个流程A.3项目策划流程B.3规划设计管理流程B.4施工图设计与会审流程B.1规划需求制定流程C.1总控计划制定流程销售管理C.10竣工验收流程C.8施工成本控制流程客户服务D.3物业交接流程D.1营销策划流程D.4项目后评估流程土地获取A.2项目可研流程销售交房一级流程二级流程D销售客服C工程管理B规划设计A研发拓展C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.9施工变更管理流程C.2施工图预算流程C.4施工招标流程A.1项目建议流程C.11竣工决算流程报批报建、证照办理C.3材料招标流程B.2设计招标流程C.5监理招标流程D.2营销定价流程该施工图预算流程特指费率招投标状况下具体流程任务分到各部门撰写,流程内容和任务界定－1A.1项目建议流程A.2项目可研流程A.3项目定位流程内容流程负责部门对土地进行初步评估，进行初步土地、产品和市场调研，以及简单经济测算，制定《项目建议书》，建议立项调研或放弃子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及项目建议书范本立项后，营销策划中心牵头成立项目评估小组由各个相关部门抽专人配合，共同完成《可行性研究报告》作为拿地决策的依据子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及可研报告范本决策委员会批准拿地后，子集团营销策划中心主持拟订项目营销定位，区域公司营销企划部协助并提出建议B.1规划需求制定流程由子集团研发技术中心牵头，集团、子集团和区域公司各部门配合制定《规划建议书》，明确提出规划需求子集团营销策划中心制定流程图、说明文件及相关表单子集团研发技术中心制定流程图、说明文件及规划建议书范本流程内容和任务界定－2B.3规划设计管理流程B.4施工图设计会审流程内容流程负责部门子集团研发技术中心为主导，区域公司工程技术部配合，与设计院沟通配合并监督审核完成规划方案、初步设计与项目概算，并组织最终会审子集团研发技术中心制定流程图、说明文件区域公司工程技术部主持施工图设计与设计单位沟通配合并监督审核完成施工图，并组织集团和外部机构会审区域公司开发建设部制定流程图、说明文件C.1总控计划制定流程从规划设计阶段，子集团研发策划中心指导区域公司工程技术部着手制定《项目总控计划书》，并在施工图之后定稿，决策委员会最终审批，明确集团对项目总体控制目标，以及进度、成本、销售、推广进度控制计划区域公司开发建设部制定流程图、说明文件及总控计划书范本B.2设计招投标流程子集团研发技术中心主持设计招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核子集团研发技术中心制定流程图、说明文件子集团预算决算中心制定招投标标准与范本流程内容和任务界定－3C.3材料招投标流程内容流程负责部门区域公司材料配置部主持材料招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核公司材料配置部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.2施工图预算制定流程区域公司投资预算部牵头，子集团预算决算中心指导，相关中心与区域公司相关配合，在概算的基础上制定项目施工图预算公司投资预算部制定流程图、说明文件C.4施工招投标流程区域公司工程技术部主持施工招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本C.5监理招投标流程区域公司工程技术部主持监理招投标，子集团预算决算中心制定统一的招投标标准指导并进行监督审核公司工程技术部制定流程图、说明文件，子集团预算决算中心制定招投标标准与范本流程内容和任务界定－4C.8成本管理流程内容流程负责部门项目部据《项目执行计划书》和《施工图预算》保障成本，区域公司投资预算部和子集团预算决算中心根据权限监督和审批C.9变更管理流程项目部对于施工过程中的各种变更进行管理，根据权限报上级审批公司工程技术部制定流程图、说明文件公司工程技术部制定流程图、说明文件C.6进度管理流程项目部据《项目执行计划书》保障进度，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检C.7质量管理流程公司工程技术部制定流程图、说明文件公司工程技术部制定流程图、说明文件项目部据《项目执行计划书》保障质量，区域公司工程技术部监督，子集团研发技术中心抽检流程内容和任务界定－5内容流程负责部门C.10竣工验收流程区域公司工程技术部主持完成竣工验收，子集团研发技术中心支持和监督，各相关部门配合C.11竣工决算流程公司投资预算部制定流程图、说明文件公司工程技术部制定流程图、说明文件区域公司投资预算部主持竣工决算，子集团预算决算中心协助并监督D.1营销定价流程子集团营销策划中心主持，财务、研发技术与预算决算中心配合，区域公司营销企划部配合并建议，决策委员会审批区域公司营销策划部制定流程图、说明文件D.2营销策划流程区域公司营销企划部主持完成营销策划方案，子集团营销策划中心协助并审批公司营销企划部制定流程图、说明文件流程内容和任务界定－6内容流程负责部门D.3物业交接流程区域公司营销企划部协调各部门完成物业交接工作D.4项目后评估流程由子集团研发技术中心牵头，协调各部门总结项目执行情况，撰写《项目总结报告》，作为集团经验积累公司营销企划部制定流程图、说明文件子集团研发技术中心制定流程图、说明文件，以及项目总结报告范本由于时间紧迫，任务较重，目前各部门已提交业务流程10个，还有12个已经完成但尚未提交：B.2设计招标流程B.1规划需求制定流程B.3规划设计管理流程C.6施工进度控制流程C.7施工质量控制流程C.8施工成本控制流程C.9施工变更管理流程C.10竣工验收流程D.1营销策划流程D.2营销定价流程D.3物业交接流程D.4项目后评估流程项目深建议休流程项目建议流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：房地产集团总经理审核:签署：房地产集团总经理战略发展部或营销策划中心区域公司配合人员责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理房地产集团总经理通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责营销中心经过市调认为项目应否决时报房地产集团总经理决策一次，否则直接不需决策直接执行流程项目率信息项目妹勘查否决通过项目面立项拟订挂项目兼建议起书决策修改异项目阅建议陕书1完成亏初步饼定位黑与方特案建稀议、跌成本留估算汤、简雹单经乔济测仗算地价猎、区雕域经征济、括房地霞产市菜场调鸦查，百拟订随初步绝市场柱调查姻报告2项目颗可研固流程否决决策寻找咳新项信目信庆息3继续啦调研提议贱否决闲立项项目屑建议非流程怨说明而文件1目的熊、范缩慧围及构适用为规第范土龄地前疗期调维研活完动，贺提供语决策胀依据兆，特潮制订类本流晌程本程鸭序适慕用范虹围为xx柿x集团柔，自20碗05年9月1日起浇执行惧，获死得项殖目信颤息的臣时点典适用丢本流幕程2职责流程呜总负芝责人沿是房佩地产据集团辆总经装理战略杜发展备部或宪营销岸策划绕中心意为流魂程控流制协兔调部锡门，盈负责原实地垫勘查隆，地价由、区亦域经壁济、吃房地雨产市含场调变查，务初步伐定位步与方涉案建面议、足成本哀估算鲁、简余单经睡济测尼算并猜最终供拟订侧项目仅建议祖书，控通过椅营销恋代理旨公司逝或房朗地产倡金融胀公司忘融资忽的房西产开岭发业框务由役战略遵发展吼部牵疮头，暴其他抹传统裙开发挖类业六务由评集团咱营销龄策划俩中心裳牵头房地比产集寒团总测经理宴负责睡决策姻是否掌立项着，在菊已进由入区岩域由靠当地蚁公司轧指派羡专人启配合3流程兽概要战略太发展晚部/营销鸽策划班中心坡根据延项目罩信息蹈，用调一周饭时间求进行首实地贷勘查梢，分碍析当裹地区歼域经盗济发蛾展水孕平、乓产业活状况备、收晃入水西平，扭调研视当地峡房地担产市事场行择情，狠主要咽竞争劳对手举与竞叼争楼自盘状庙况，享得出铲初步抖判断碰，xx范x已进薄入区禽域由奸区域蔬公司铸指派惕专人匹配合寸，该岸环节佛负责创人是喉战略鲁发展似部经秃理/营销五策划聪中心室总监战略百发展榆部/营销江策划逆中心何如认么为项健目可易以否买决，尿则报棕房地只产集添团总药经理姜审批效，决县策周谷期为艰二个勒工作妖日，境否决幻玉项目弄或要米求进瞧一步筝调研全。该崇环节腿责任乘人是令房地堤产集薯团总给经理战略克发展朴部/营销璃策划曾中心浆主持说进行篇初步恐市场爱定位虫、初肢步方狠案设蛙计、谅完成远简单蜘的成梁本估际算及德相关蚂经济浊测算锣，编捧制项摄目建擦议书摊，提察交房默地产钱集团杜总经粘理审别批，证该环房诚节时设间为刺为一慌周，求责任欲人是至战略纯发展盆部经肯理/营销洽策划拍中心浑总监房地践产集沟团总献经理撑决策崖立项洞、否男决或弟修改虾项目顺建议纵书，呢决策皆周期紫为三穴天，擦责任努人是再房地爱产集究团总骗经理4相关啄流程撒交付挤品《市场组调查扫报告》：市彼调内轧容，服包括尝经济滥、政评策、勿房地公产市父场、叹竞争勺对手业、竞玻争楼壁盘、查地价吩等《项目团建议含书》：定眉位、熔主题葬、方屯案、乳成本浇、经魂济测酷算流程贤说明轧文件项目帅可研银流程项目可研流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心合作单位区域公司配合人员研发技术中心预算决算中心集团财务部责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理研发中心总监相关中心总监相关中心总监财务总监营销策划中心总监或战略发展部经理董事长通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头已有项目的区域由区域公司配合，新进入的区域完全由战略发展部或营销策划中心负责12市场猛调查区域巾经济保分析制定艳并下陡达可湾研总拾论与算可研蜡范本成立坟立项姐调研须小组初步怖方案盈亏泼平衡油分析前与成快本分原析拟订候可研须报告初步衫市场帝定位挎与地蓝价测栗算项目扮估算否决通过决策修改桐可研获取买土地配套菊建议配置勤建议集团副财务朗状况坊分析项目盆可研阴流程国说明功文件1目的厚、范探围及糕适用为规控范集茄团投嚷资决蚊策，冈提供扑有效自决策驶依据两，特虾制订切本流南程本程亏序适征用范筹围为xx跑x集团召，自20东05年9月1日起负执行仇，立致项拿途地的斯时点处适用碗本流新程2职责流程筛总负强责人养是董坑事长战略短发展骆部或容营销饺策划搞中心防为流杨程控赞制协停调部谈门，右负责秆成立森调研斩小组辣，组卸织市场醋调查踪蝶，确烦定初牢步市呆场定泽位并坦主持展制定呆项目稼可研槐报告情、通心过营狂销代呈理公捎司或滨房地撒产金唯融公将司融括资的槐房产岩开发望业务秃由战蛮略发交展部竞牵头柜，其炼他传铲统开蔬发类眼业务蓬由集腰团营孩销策疼划中拌心牵婶头研发糠技术通中心喝、预震算决够算中忧心、态集团标财务为部与批外部菜合作汪单位掩共同汗组成数调研腾小组处，参束与可咐研报熔告撰宰写，鼻在xx义x已进念入区伞域由州当地僵公司这指派朗专人朴配合束。决介策委匪员会舱决策冈是否厌投资3流程赵概要战略伙发展姨部/营销笑策划辫中心划组建盯项目群调研稍小组暂，一以周内酷与外海部合桶作单嘴位共谈同完纵成市歇场调柏研与金区域笑经济诸分析英，完猪成项枯目初津步定机位与贩地价礼初步殊测算荷。该煤环节昆负责颂人是招战略装发展阀部经际理/营销映策划撕中心最总监战略滤发展赛部/营销抽策划卧中心超一周勾内与纹外部披合作条单位定共同榴，制涉定可致研范姻本并喊完成起可研酬总论某，分抵发到等各部粪门指甜导撰押写可掏研报惧告，填该环自节负誓责人繁是战忍略发挪展部映经理/营销芦策划剩中心葡总监舟。同俯时，港研发宵技术茅中心倍根据愿市场以定位平，主浊持制误定初厅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