大型电子企业SOP与预算管理课件

大型电子企业S&OP与预算管理1企业管理实务研究系列之一一个简单的问题各位平时在卖什么？通过下面这个案例来说明什么是销售。客户买太阳镜的例子。例如，客户的目标是买太阳眼镜，有的是为了要耍酷；有的是怕阳光过强，怕眯着眼睛容易增加眼角的皱纹；有的也许是昨天跟男朋友吵了架哭肿了双眼，没有东西遮着红肿的眼睛，不方便出门，因此要买一副太阳眼镜。每个人的特殊需求不一样，不管是造型多酷的太阳眼镜，如果是镜片的颜色比较透光的话，那么这幅太阳眼镜提供的耍酷的利益是无法满足担心皱纹以及希望遮住红肿眼睛的两位客户的特殊需求。销售就是您能够找出商品所能提供的特殊利益，满足客户的特殊需求。作为一名ERP销售代表，我们平时卖的不是软件产品和服务，而是带给用户的好处和作用行业管理模式ERP客户软件商行业顾问乐谱钢琴钢琴学生钢琴生产商钢琴老师信息化企业：People/Program/Process结合ERP是什么？内容提要1、光宝电子管理智慧及运作流程2、4个月滚动销售与制造计划3、光宝电子S&OP协同4、S&OP及预算管理的原则5、S&OP及预算的制定6、S&OP及预算的执行7、华为S&OP样例参考光宝电子是如何确保公司年度销售计划的实现的？S&OP+R4M计划光宝电子是如何执行销售运作计划和4月流动计划?自上而下的全公司协同计划光宝电子如何实现用4月滚动计划实现供应商协同？需求管理和供应商产能管理光宝电子是如何确保4月滚动计划的执行？年度产能和月度产能规划光宝电子是如何确保MPS/MRP能够顺利执行？SAP+ExcelVBA排产光宝电子是如何执行其产供销的协同？订单确认、月度FCST制度和Hub光宝电子如何确保供应商按期交货？供应商交货协议和供需协调光宝电子是如何管理DCN/ECN变更的？DCN变更管理光宝电子是如何管控物料损耗的？部门领料、生产溢领、不良退料管理光宝电子是如何推行VMI的？Consigtment和供应商驻厂管理光宝电子是如何实现JIT和降低仓库空间的？VMI+ExcelVBA排程光宝电子是如何推动供应商送料上线的？内部物流规划光宝电子是如何进行供应链的运作的？资材日常工作管理光宝电子是如何提升供应链部门的绩效的？KPI目标和考核光宝电子是如何降低管理费用的？SKYPE的推行……全球第三大开关电源供应商的管理智慧可行？可行？主生产计划粗能力计划物料需求计划能力需求计划采购作业车间作业成本核算经营规划业绩评价决策层

计划层

执行控制层宏观微观物料系统规划市场计划生产车间成本销售技术供应财务可行？产品规划资源需求计划销售规划销售与运作计划供应商信息库存信息物料清单工作中心工艺路线合同预测潜在客户客户信息成本中心会计科目基础数据资源清单应收款总帐应付帐财务系统MRP光宝电子内部主要流程光宝电子流程-4个月滚动销售与制造计划光宝电子流程-S&OP协同内容提要1、光宝电子管理智慧及运作流程2、4个月滚动销售与制造计划3、光宝电子S&OP协同4、S&OP及预算管理的原则5、S&OP及预算的制定6、S&OP及预算的执行7、华为S&OP样例参考S&OP（销售运作计划）什么是S&OPS&OP是公司每月一次（或更频繁地）滚动更新营运计划的动态过程。大致的过程如下：首先是销售与市场部门比较实际的需求与销售计划，估计市场的潜力以及项目未来的需求。更改的需求随后传达到制造、研发、财务等部门，相关部门应提供相应的措施来支持销售计划的完成，所有影响销售计划实现的困难都要得以解决，或通过包含由总经理召开的正式会议的一系列流程来更改销售计划。最后的结果是产生对于各部门协调一致的一系列“行军指令”。

销售需求为牵引，营运部门为支持；协调一致，供需平衡。

较长展望期（至少18个月），以进行资源配置。S&OP流程S&OP及预算管理的原则

以市场为导向以产品为主线综合平衡以销定产、以产促销沟通协调预算控制滚动调整评估考核内容提要1、S&OP及预算管理的原则2、S&OP及预算的制定

2.1

集团公司S&OP及预算的总体框架

2.2集团经营目标设立

2.3事业部经营指标及策略

2.4事业部销售计划

2.5生产计划

2.6事业部研发计划

2.7事业部财务预算

2.7公司财务预算举例：HPS&OP程序3、S&OP及预算的执行集团公司S&OP及预算的总体框架集团战略规划集团年度经营目标事业部经营指标及策略事业部销售计划生产计划研发计划工程服务计划人力资源计划投资计划集团财务预算事业部财务预算年度S&OP及预算。。。集团年度经营目标的设立（1）平衡记分卡

背景介绍：罗勃特S.卡普兰是哈佛商学院会计系的教授。大卫P.诺顿是麻省林肯市复兴方案咨询公司的创始人和总裁。他们著有《平衡计分卡－－推动业绩的办法》(发表于《哈佛商业评论》1992年1－2月期)，和《让平衡计分卡工作起来》(发表于《哈佛商业评论》1993年9－10月期)。罗勃特和大卫还写了一本关于平衡计分卡的书，将于1996年9月由哈佛商学院出版社出版。平衡记分卡的方法为国际一些著名公司（如Lucent、IBM等）广泛采用。财务表现

如：收入、利润、成本、回报、资产等顾客（内部与外部）如：顾客满意度、顾客忠诚度、投诉、市场份额等内部流程

如：TTM（产品上市时间）、订单周期等组织成长

如：人力资本、培训时数等集团年度经营目标的设立（2）SMART原则

S——具体的（Specific）

M——可衡量的（Measurable）

A——可达到的（Attainable）

R——相关的（Relevant）

T——基于时间的（Time-based）（1）KPI指标体系事业部年度经营指标及策略

职位PI

分公司/事业部/部门KPIs）

公司级KRA及KPIs

中长期战略目标使命愿景目标频度长期3-5年以上季度或月度年度或半年年度、半年或季度事业部年度经营指标及策略（2）策略制定方法

鱼骨图KRA

（KeyResultArea)：关键结果领域。KPI（KeyPerformanceIndex）：关键绩效指标。KRA1目标KRA3KRA2KRA4KRAn。。。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22事业部年度经营指标及策略（2）策略制定方法（续）

SWOT分析方法SSuperiority优势WWeakness劣势OOpportunity机会SO策略利用优势，抓住机会WO策略利用机会，克服劣势TThreat威胁ST策略利用优势，避免威胁WT策略克服劣势，避开威胁事业部销售计划（1）销售计划的制定A、销售预测：历史数据信息收集预测方法专家评审

按产品区域产品销售目标123456789101112华南……合计产品类别产品名称销售目标123456789101112………………合计事业部销售计划

按区域B、按两条线制定销售计划：产品、区域（2）销售要货计划（发货计划）年度产品发货计划

数量确定：总发货数量=订货数量＊发货率+未交付数量进度确定：按平均交货期后推事业部销售计划产品类别产品名称预计销售或要货123456789101112预计合同签定数预计要货数………………合计生产计划战略计划财务计划业务计划销售及营运（SOP）计划主生产计划详细物料计划/能力计划车间及供应计划计划实施需求管理粗能力计划制造工程供应商销售客户市场其他需求订单录入和承诺（合同）Bom工艺路线存货记录工作中心（1）生产计划所处的层次生产计划产品类别产品名称生产目标123456789101112………………合计（2）年度生产计划

A、主生产计划（MPS）B、物料需求计划（MRP）C、车间作业计划D、物料采购计划事业部研发计划（1）研发项目分类预研项目、开发项目技术开发项目、产品开发项目（2）产品线路标规划时间（1）预算编制流程公司年度S&OP财务部销售部门生产部门采购部下属公司公司领导层编制收入、成本/费用预算编制损益预算审批编制现金流量预算编制资产负债预算销售收入预算直接材料预算直接人工预算间接费用预算事业部财务预算成本预算销售费用预算管理费用预算行政部门等财务费用预算损益预算实缴税金计划现金流量预算归还贷款计划固定资产计划货款回收计划采购支出计划编制资产负债预算费用支出计划预算审批组织调整或形成正式预算下属公司预算（2）事业部损益预算事业部财务预算（3）事业部现金流量预算事业部财务预算公司财务预算销售收入预算：表格：销售订货额及发货额预算表格：货款回收计划表格：销售收入预算销售成本预算：表格：销售成本预算表格：直接人工预算表格：直接材料预算表格：制造费用预算表格：生产成本预算期间费用预算：表格：销售费用预算表格：开发费用预算表格：管理费用预算表格：财务费用预算损益预算表格：损益预算表现金流量预算表格：现金流量预算表格：采购支出预算表格：资本性支出预算资产负债预算表格：资产负债预算融资计划表格：融资计划表归还贷款计划表格：归还贷款计划表公司年度S&OP举例：HP公司S&OP程序总裁hoshinactionplan副总裁（制造）hoshinactionplan副总裁下级的（执行计划）hoshinimplementationplanHoshin计划的连接（例）内容提要1、S&OP及预算管理的原则2、S&OP及预算的制定3、S&OP及预算的执行3.1S&OP的执行及控制3.2财务预算的执行【案例分析】：一家制造型通信企业的SOP管理体系S&OP的执行及控制（1）滚动计划执行及控制

滚动计划计划按一定的周期（如：月、周）向前滚动调整将中、短期计划紧密结合。使计划更符合实际，提高计划质量。不断检查计划，确保计划的实现。举例：滚动生产计划S&OP的执行及控制（2）S&OP例会

分层分级的计划例会制度公司级S&OP例会部门级S&OP例会（3）销售及运作计划（S&OP）管理体系见【案例分析】：一家制造型通信企业的SOP管理体系财务预算的执行（1）财务预算的执行、分析与控制

预算外开支的申报与审批预算执行情况分析与控制（2）资金计划及管理举例（三个月跨度期的滚动预算），于某年的2月末编制。单位：万元注意：预测要与预算相结合案例分析：华为通信企业的S&OP管理体系策略：及时交货及控制库存S&OP协调机制滚动计划关注新产品计划组织：一级计委、二级计委综合计划部、综合计划处产品线联席计划工作组考评体系流程/制度：

S&OP流程计划管理制度信息系统：

需求信息管理报告与监控例外管理计划审计公司简介华为通讯（终端）主要从事网络通讯终端产品的研发、生产及销售。主要产品有手机终端（WCDMA手机，CDMA手机，GSM手机等）、数据卡终端（W卡，C卡，TD卡等）、固定台终端、视讯终端、融合接入终端等。其策略是走定制化路线（Logo，颜色，壳体，频段，软件，语言等定制），致力成为运营商转售市场的领先者。主要的合作运营商有VDF，T-Mobile，O2，中国联通/移动/电信，日本软银，印度塔塔，巴西Tim，法国orange等全球顶级运营商。09年销售额330亿RMB。37市场管理(MM)了解市场划分市场产品/服务分析制定策略集成产品开发(IPD)概念及计划开发及测试验证及发布管理产品生命周期集成供应链(ISC)供应需求管理采购制造计划与订单履行客户关系管理(CRM)推广管理关系管理销售执行销售管理客户服务(CS)服务策略问题管理备件管理安装信息管理五大流程体系及相互关系企业是什么？企业就是端到端的流程，从市场来（信息），到市场去（产品）流程作为企业的命脉，只有脉络通畅，人流、物流、资金流、信息流才能高效地在这个管道体系中运转。38ISC简介计划客户反馈订单运输制造采购DeliverProductEnableDeliverMakeProductEnableMakeSourceProductEnableSourceMarkerProduct供应商EnablePlanPlanSupplyChain从流程图可以看出，计划贯穿于整个交付过程，是端到端交付体系的纽带和控制中心39流程框架图供应链管理部运作支持部产品管理部计划与订单履行部制造工程部质量管理部制造管理部采购履行部物流部区域供应部产品一部供应链代表数据卡3G手机数据卡制工科3G手机制工科工艺工程CDMA手机GSM手机CDMA制工科器件采购科配套件采购科结构件采购科整机采购科原材料及半成品物流成品物流逆向物流物流监控制造部外协管理设备管理中国区亚太拉美欧洲中东北非北美……产品二部供应链代表GSM手机制工科数据卡质量科3G手机质量科物料质量科CDMA质量科…GSM手机质量计划业务管理部…成品检验科质量保证科…合同中心ISC组织架构图ISC简介计划与订单体系综合市场计划：从属销售与服务部，主要负责各片区的要货计划（预测)的评审和汇总，并定期输出市场要货计划，参与季度及年度销售计划的

制定等。企业计划：从属企业运作计划部，主要负责S&OP计划会议的召开，协调相关部（EPU）门一起制定并发布S&OP计划。并参与企业中长期计划的制定,计划策

略应用及战略储备等的评审。生产计划：参与并为S&OP计划制定提供物料及半成品成品库存等数据支撑，并根据发布的S&OP计划制定相应的物料需求计划及生产计划。实时监控库存水平/到货控制及生产状况，保证订单的及时交付。

可细分为：主生产计划，产品计划，采购计划，加工计划等。企业运作计划指导纲领：S&OP计划（Saleandoperationplan）41S&OP计划的制定与发布必须经过计划委员会的评审通过计划委员会计划委员会一级计委：成员包含（总裁，副总裁等）二级计委：成员包含（供应链部长，ＥＰＵ主任，市场部部长，行销主任，研发部部长，采购与认证主任，财务经理等）三级计委：成员包含（BMT经理，供应链代表，ＥＰＵ专员，市场计划，

行销代表，采购代表，财务代表等）42计划与订单体系计划与订单体系S&OP计划制定流程：各片区计划综合市场计划输出要货预测评审与汇总要货计划评审会输出跨度6个月的要货计划研发PDT经理各片区行销EPU专员总部要货计划输出S&OP评审会研发ＰＤＴ经理总部行销代表供应链代表主计划/产品计划EPU专员采购代表S&OP计划决策输出一级或二级计委无法决策提交决策输出发布S&OP计划制定流程市场计划研发ＢＭＴ经理财务代表43主计划/产品计划产品统筹采购代表市场计划计划与订单体系市场要货计划评审资料举例单位：Kpcs在手订单8月9月10月11月12月1月把握度项目说明亚太地区中国联通305050100150100508月和9月把握度100%，联通推行全民智能化，提高智能手机补贴力度，推行承诺24个月月消费96元，送手机。预计需求有大幅度增长。台湾中华电信1010香港H3G欧洲地区意大利VDF西班牙VDF法国orange。。。合计备注：XXXXXXX产品市场定位：全球销售，中低端智能手机，优势在商务低XXXX44计划与订单体系S&OP会议决策资料举例7月8月9月10月11月12月1月上期S&OP计划上期要货计划本期要货计划ATP能力本期S&OP计划风险点：1.销售风险

意大利VDF项目30K因前期销售缓慢，客户延迟要货，要求

市场一线澄清最终的时间，暂把需求放在9月份第一周。2.制造风险3.研发风险决策点：1.XXX物料10月份储备30K？2.市场形势不乐观，建议总体计划下调20K，超出需求的在途订单能取消的先取消，不能取消的部分暂保留并要求推迟到货？XXX产品45计划与订单体系46基于S&OP计划及S&OP会议纪要，各部门将制定以下计划：物料需求计划:指导物料采购及提供给供应商备料的预测，以及结构件(主要是通用物料)模具的产能规划等。

产能规划计划：根据S&OP计划，增加或缩减各产品的产能，主要包括治具/

功测/机台/人力等的准备。财务计划：财务预算的依据。销售计划：S&OP本身就是可执行的销售计划，还可以指导各片区做营销拓展

等销售计划。库存计划：根据会议纪要的要求，部分产品做一定的成品库存，半成品及原材

料库存。同时还是长单及战略储备计划的依据，供应商认证及价格谈判的参考等等。基于S&OP的其他计划举例计划与订单体系计划与订单履行组织图供应链代表:负责整个产品线的产品交付工作的推动及资源协调。（新）产品计划:负责具体产品的交付计划工作。采购计划:负责物料需求计划制定及采购申请单的下达，物料

到货跟踪，库存管理等加工调度：负责生产进度控制及外协管理产品统筹：负责订单货期评审及订单排产等主生产计划：参与S&OP的制定及推动S&OP的执行，ATP提供，重大交付问题推动，绩效考核等计划与订单履行供应链管理部47计划与订单体系计划线与订单线主生产计划周四前下达通用物料的ＰＲ计划业务部每周一录入Ｓ＆ＯＰ计划到ＥＲＰ系统周计划与日计划（计划线与订单线）：采购计划区域供应部运行ＭＲＰ接收订单产品统筹市场／研发订单评审及货期承诺定制澄清与开发每日下达定制物料ＰＲ采购履行安排物料采购及到货加工调度每周一排产13W滚动生产计划根据物料到货计划每周调整3次双周计划EMS厂或自制车间按计划生产48计划与订单体系订单接收与履行流程客户合同中心录入ERP系统销售/商务部按要求时间安排物料采购采购计划评审与审核区域供应部物流安排商检报关运输等运输订单统筹调度安排生产，交单订单接收与履行流程：49计划与订单体系Oracle系统MRP逻辑：S&OP计划MDS（主需求计划）MPS（主生产计划）MRP其他独立需求内部要货研发需求等OE（订单）冲减，改制，产能限制等库存/在制/PO（采购订单）等WIP指导成品或半成品生产PR指导物料采购物料需求预测例外信息推迟提前取消指导供应商备料控制物料PO的到货Oracle系统MRP逻辑50计划与订单体系S&OP计划7月8月9月10月11月12月A产品3050408010020OE（订单）及风险备货7月8月9月10月11月12月A产品-1203050000A产品-220冲减后预测7月8月9月10月11月12月A产品（计划BOM）1007010020A产品-1（定制BOM）203050A产品-2（定制BOM)20S&OP计划与OE冲减示例51计划与订单体系Oracle系统MRP