金融投资风投失败案例十则

风投失败案例十则

1、真功夫餐饮

案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘

创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益

VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据

麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人

跳出来挑战洋快餐。从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，

“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来

越多了。

跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真

功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海

委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实

际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。

要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。1994年，蔡达标和

好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连

锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。真功夫的

股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰(潘宇海之姐)各

占25%。2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%

的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了

50:50。

2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资

的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。这样，融资之后，“真

功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构

成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。

引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理

和治理结构的企业是当务之急。但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及

另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”

的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大

批老员工离去。公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名

中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘

宇海显然已经被架空。

双方矛盾激化。2011年4月22日，广州市公安机关证实蔡达标等人

涉嫌挪用资金、职务侵占等犯罪行为，并对蔡达标等4名嫌疑人执行逮捕。

蔡潘双方对真功夫的混乱争夺让今日资本顶不住股东压力，而选择退

出。2012年11月30日，今日资本将旗下今日资本投资—(香港)有限公司

(下称今日资本香港公司)所持有真功夫的3%股权悉数转让给润海有限公

司。至此，真功夫股权又再次重回了蔡潘两家对半开的局面。

三年之后，真功夫原总裁蔡达标一案尘埃落定。根据广州中院二审判

决，蔡达标构成职务侵占罪和挪用资金罪被维持14年刑期。随着蔡达标

刑事案件终审判决生效，蔡达标所持有的%真功夫股权已进入司法拍卖程

序，有传言股权估值高达25亿元。

2、亿唐

案例特点：中国互联网行业融资额最大的案例

创业者的教训：钱再多，也得省着花，不然冬天不好过

VC的教训：“海龟”+“概念”的时代牺牲品

在互联网行业，一家公司的诞生和死去很难引人们的注意力，但这家

公司无疑是个例外：它是曾经的新贵，高调诞生;它又一事无成，落魄到

连域名都被拍卖。这家公司就是亿唐。

1999年，第一次互联网泡沫破灭的前夕，刚刚获得哈佛商学院MBA的

唐海松创建了亿唐公司，其“梦幻团队”由5个哈佛MBA和2个芝加哥大

学MBA组成的。凭借诱人的创业方案，亿唐从两家着名美国风险投资DFJ、

SevinRosen手中拿到两期共5,000万美元左右的融资。直到今天，这也还

是中国互联网领域数额最大私募融资案例之一。

亿唐宣称自己不仅仅是互联网公司，也是亿唐是一个"生活时尚集团"，

致力于通过网络、零售和无线服务创造和引进国际先进水平的生活时尚产

品，全力服务所谓“明黄e代”的18-35岁之间、定义中国经济和文化未

来的年轻人。

亿唐网一夜之间横空出世、迅速在各大高校攻城掠地，在全国范围快

速“烧钱”：除了在北京、广州、深圳三地建立分公司外，亿唐还广招人

手，并在各地进行规模浩大的宣传造势活动。2000年年底，互联网的寒冬

突如其来，亿唐钱烧光了大半，仍然无法盈利。从2001年到2003年，亿

唐不断通过与专业公司合作，推出了手包、背包、安全套、内衣等生活用

品，并在线上线下同时发售，同时还悄然尝试手机无线业务。此后两年，

依靠SP业务苟延残喘的亿唐，惟一能给用户留下印象的就是成为CET(四、

六级)考试的官方消息发布网站。

2005年9月，亿唐决定全面推翻以前的发展模式，而向当时风靡一时

的看齐，推出一个名为的个人虚拟社区网站。随后，除了亿唐邮箱等少数

页面保留以外，亿唐将其他全部页面和流量都转向了新网站，风光一时的

亿唐网站就这样转型成为一家新的网站。2006年，亿唐将其最优质的SP

资产(牌照资源)贱卖给奇虎公司换得100万美元，试图在上做最后一次的

挣扎。不过，在2008已经被关闭亿唐公司也只剩下空壳，昔日的“梦幻

团队”在公司烧光钱后也纷纷选择出走。

2009年5月，域名由于无续费被公开竞拍，最终的竞投人以万美元的

价格投得。

亿唐生得伟大，死得却不光荣，只能说是平淡，甚至是凄惨。其它死

掉的网站多多少少会有些资产被其他公司收购，在修养生息之后也许还有

重出江湖的机会，但亿唐却沦落到域名无人续费而沦为拍卖品的下场。亿

唐对中国互联网可以说没有做出任何值得一提的贡献，也许唯一贡献就是

提供了一个极其失败的投资案例。它是含着金汤匙出生的贵族，几千万美

元的资金换来的只有一声叹息。

3、尚阳科技

案例特点：中国首轮融资额最大、联合投资人最多的案例

创业者的教训：被市场打败不可怕，被自己内部瓦解才可怕

VC的教训：大公司的高管，不一定做得了创业企业的领军人物

尚阳科技成立于2003年初，自诞生起就笼罩了刺眼的光环。

首先，公司创办人及CEO是网通曾经的COO郑昌幸，管理团队中还有

原华为公司副总裁陈硕和网络产品部总经理毛森江，可为出身豪门;

其次，成立之初，公司获得多家知名风险投资机构的5,800万美元首

期融资，主要投资人华登投资1,800万美元、DCM投资1,000万美元、

IntelCapital投资700万美元、NEA投资500万美元，其他投资人还包括

SycamoreVentures、MorgenthalerVentures、JerusalemVenturePartners、

住友集团的投资公司PresidioVenturePartners、STARVenture、日立、

伊藤忠、上海联合投资有限公司、等等。

尚阳科技曾被美国知名的RedHerring杂志评选为亚洲100强私人企

业之一，其目标是致力于成为通信领域领跑的下一代服务平台(NGSP)提供

商，致力于开启“自由沟通无界限”的自由通信新时代。主营业务是固网

增值解决方案、宽带无线解决方案和企业通信解决方案等几个领域。当时，

电信运营商们也准备在增值业务上大干一把——中国电信的“互联星

空”、中国移动的“移动梦网”、中国联通的“联通无限”，这种转型为

尚阳科技提供了巨大的发展空间。尽管尚阳拥有几个不错的核心业务，比

如UU语信等，但终究没有抓住市场机会。2年多之后，由于公司创建以来

经营不善，郑昌幸被迫“下课”，尚阳科技大幅裁员，业务也开始转型，

从昔日的设备方案提供商向互联网增值业务提供商转变。在市场中不但跟

即时通信领域声名显赫的微软MSN、Skype和Googletalk等跨国巨头竞争，

还面对国内的QQ、新浪、网易、263等本土企业的即时通信工具的挑战。

最终，尚阳科技的业务并未像其名字一样“上扬”，最终美梦破碎，2006

就退出市场。

尚阳科技沦落到这个地步，据知情人士透露，是管理上存在问题。一

是公司重研发、轻市场，市场抓不住，而研发方面，首期融资用完了，也

还没有几件像样的产品;二是公司内部帮派严重，事业部之间各自为政。

同时，从高层到员工“成分”极为复杂，有“海龟”也有“土鳖”，有出

身国企的也有来自外企的，有来自创业公司的，也有来自全球500强公司

的，甚至从华为管理团队带来的旧部，一直留在了深圳，处于失控状态。

华登国际的陈立武在投资领域有丰富的投资经验，郑昌幸等更是明星

级别、实战派的管理团队，而十多家知名投资公司的大额注资，足以说明

中国通信市场的空间和吸引力。这些积极因素加在一起，更能反衬出这个

案例的可惜。

4、博客网

案例特点：中国互联网的旗帜

创业者的教训：不要小看巨头们的后发优势

VC的教训：选对跑道，还要选对运动员

方兴东，这个名字在中国互联网界绝对如雷贯耳，他有着“互联网旗

手”和“中国博客之父”之称，对于中国互联网的发展普及有着无法磨灭

的功绩。

2002年，方兴东创建博客网的前身(博客中国)，之后3年内网站始终

保持每月超过30%的增长，全球排名一度飙升到60多位。并于2004年获

得了盛大创始人陈天桥和软银赛富合伙人羊东的50万美元天使投资。2005

年9月，方兴东又从着名风险投资公司GraniteGlobalVentures、Mobius

VentureCapital、软银赛富和BessemerVenturePartner那里融资1000

万美元，并引发了中国的投资热潮。其后活跃在中国的VC要是不知道Blog、

Podcast、RSS、P2P等术语，不看博客、播客、视频、交友等项目就是落

伍的标志。

随后，“博客中国”更名为“博客网”，并宣称要做博客式门户，号

称“全球最大中文博客网站”，还喊出了“一年超新浪，两年上市”的目

标。于是在短短半年的时间内，博客网的员工就从40多人扩张至400多

人，据称60%-70%的资金都用在人员工资上。同时还在视频、游戏、购物、

社交等众多项目上大把烧钱，千万美元很快就被挥霍殆尽。博客网至此拉

开了持续3年的人事剧烈动荡，高层几乎整体流失，而方兴东本人的CEO

职务也被一个决策小组取代。到2006年年底，博客网的员工已经缩减恢

复到融资当初的40多个人。

博客网不仅面临资金链断裂、经营难以为继，同时业务上也不断萎缩，

用户大量流失。为摆脱困境，2008年，博客网酝酿将旗下博客中国和bokee

分拆为两个独立的公司，而分拆之后分别转向高端媒体和SNS。但同年10

月博客网又卷入裁员关闭的危机之中，宣布所有员工可以自由离职，也可

以留下，但均没有工资，此举被认为与博客网直接宣布解散没有任何区别。

其实，早在博客网融资后不久，新浪就高调推出其博客公测版，到2006

年末，以新浪为代表的门户网站的博客力量已完全超越了博客网等新兴垂

直网站。随后，博客几乎成为任何一个门户网站标配的配置，门户网站轻

而易举地复制了方兴东们辛辛苦苦摸索和开辟出来的道路。再后来，

Facebook、校内、51等SNS社交网站开始大出风头，对博客形成了不可低

估的冲击。网民的注意力和资本市场对于博客也开始了冷落。

另外，无论是方兴东自己还是熟悉他的人，都一致认为他是个学者或

文人，而绝非熟谙管理和战略的商业领袖，没有掌控几百人的团队和千万

美元级别资金的能力。博客作为时代的一个产品，无疑是互联网发展过程

中的一大跨越，引领互联网进入了自媒体时代，博客本身是成功的。但对

于博客网，它让投资人的大把美元化为乌有，从引领的先驱成为无人问津

的弃儿，无疑是失败中的失败。

5、PPG

案例特点：中国风险投资界最火的案例

创业者的教训：创业的目的之一是赚钱，但不能仅仅是赚钱

VC的教训：尽职调查中，人的本性调查是最难也是最重要的

PPG，2005年10月成立，业务模式是通过互联网售卖衬衫。轻资产、

减少流通环节的概念，加上狂轰乱炸的电视、户外广告，迅速让PPG建立

起市场领导者的地位，满世界都是“Yes！PPG”的广告语和吴彦祖自信的

微笑。

2006年第三季度，PPG获得了TDF和JAFCOAsia(集富亚洲)的第一轮

600万美元的联合投资。2007年4月，PPG获得了第二轮千万美元的投资，

除了第一轮的TDF和集富亚洲追加投资之外，还引入了KPCB(凯鹏华盈)，

KPCB公司是美国最大的风险投资基金，与红杉齐名。在2006年-2007年，

电子商务在VC投资圈非常吃香，而PPG更是其中的佼佼者，可谓绝对的

明星项目，无数同行都羡慕这几家能有幸投资进去的VC。

2007年底，PPG已经开始被媒体披露出一些问题，比如拖欠货款、货

品质量投诉、等，但PPG仍然受到了数家风投机构的追捧，三山投资公司

击退其他竞争对手，向PPG投了超过3,000万美元的资金。三山投资宣称

选择PPG是因为很看好其市场、模式及团队，并透露PPG已计划于2009

年初去美国纳斯达克上市。

2008年，PPG模式出现了VANCL(凡客诚品)、优衫网、CARRIS等几十

家家模仿者，PPG不但丢掉了行业老大的地位、官司缠身、高管流散，更

传出创始人李亮卷款潜逃一说。李亮称从2008年年中起前往美国筹备美

国公司开业事宜，之后一直未在国内现身。

2009年末，一度被誉为“服装业的戴尔”、“轻公司的样板”的商业

神话终于还是像肥皂泡那样破碎了。PPG总部早已人去楼空，一片狼藉，

贴在墙上的法院执行裁定书则显示PPG已经关门大吉，不少消费者付款后

拿不到货物，因而愤怒地将PPG称为“骗骗哥”。而随后，PPG唯一剩下

可以称之为“资产”的东西——注册商标，在拍卖中无人问津。PPG累计

从上述多家家知名VC处获得了5000万美元左右的投资，彻底关门也意味

着5,000万美金血本无归。搜狐IT在2009年互联网大会上曾评选出5年

来投资最失败网站，PPG名列榜首，成为近几年来中国互联网最大的投资

笑话。

事后，有人透露了PPG失败的真正原因：创始人李亮表面上市做电子

商务，但配套的物流、仓储都是自己的公司，或间接与他有关，他不停地

向这些公司打钱，投资人的钱作为费用变相进入他自己的名下。钱转移光

了，李亮也没了。他从一开始就是有预谋、有准备地圈钱，他很聪明、勤

奋，执行力也够，但就是出发点不纯。

PPG模式的模仿者之一VANCL的发展状况非常好，可以说，PPG模式

的生命力是不容置疑的。一个公司的成功，商业模式这是其中的一部分，

而更重要的是执行这个商业模式的操盘手。PPG失败，错的是人而非商业

模式。

6、亚洲互动传媒

案例特点：首家在日本上市的中国内地企业却被勒令退市

创业者的教训：海外上市公司的股民可没有国内股民和VC那么好欺

负

VC的教训：既然IPO是最佳退出渠道，上市了就早点儿变现跑路

作为首家在日本东京交易所上市的中国内地企业，亚洲互动传媒有限

公司在2008年9月20日的退市，比起1年前的上市，产生了更大影响力

和知名度，构成了近年来中国公司在海外资本市场的最恶劣影响。这个事

件的一个重量级的副产品是让主导对其投资的红杉资本中国基金的联合

创始人——张帆的黯然离职，甚至远离了VC行业。

2002年，崔建平创办了北京宽视网络技术有限公司(下称“宽视网

络”)，开始从事TVPG业务。2004年7月，宽视网络的海外控股公司——

亚洲互动传媒在英属百慕大群岛设立。亚洲互动传媒自称是“中国提供跨

媒体平台电视节目指南解决方案的领导者”，其销售收入中，以电视广告

代理业务为主，TVPG(电视节目指南)和EPG(电子节目指南)为辅。

2005年月10月，公司获得红杉资本的投资。在红杉资本之后，亚洲

互动传媒先后吸纳了包括新加坡野村证券公司(持有公司已发行股份%)、

美林日本证券公司%)、日本最大的广告公司电通%)、NTT移动通讯公司、

日本最大的卫星通信公司JSAT、伊藤忠商事Itochu、等日本着名的金融、

广告公司。到上市前，红杉资本占公司总股本的%，张帆亦任亚洲互动传

媒的董事。事实上，亚洲传媒是红杉资本中国基金之后在国内主导投资的

第一个项目。

2007年4月，亚洲传媒在东京证券交易所上市，按上市时价格计算，

这笔投资给张帆带来了近7倍的投资回报。

退市事件的导火索是由于亚洲互动传媒的会计师事务所拒绝为其

2007年年报出具审计意见，并暴露出了其CEO崔建平挪用公司资产的丑闻。

崔在未得到公司董事会同意情况下，将宽视网络在中国银行的亿人民币的

定期存款为第三方企业北京海豚科技发展公司的债务做担保，后者从银行

贷款亿元人民币，并有1,800万元已用于偿还海豚科技部分贷款，而剩余

资金或将无法收回。

亚洲互动传媒的退市，让11家财务投资人同时失手，失去了退出平

台。红杉资本作为该公司的第二大股东，仍持有其%的股份，仅在2008年

5月卖出了%的股份;而其他十家股东都没有股权转让的历史记录。

亚洲传媒的退市，暴露了VC投资中的三个问题：一是尽职调查，有

的VC觉得自己很牛，曾经有过怎样的成功，尽职调查很草率;二是投资以

后，监管很重要。公司上市以后，钱竟然还可以随便拿走，这是不可想象

的。CEO动用大量资本，是要公司董事会来做出决定的，投资人的不作为，

这是不能原谅的错误;第三是中国目前的法律和制度没有给这些敢于挑战

法律底线的人以足够的威慑和惩罚，不能给投资人以足够的保护，VC在投

资之前一定要明白，所有的法律文件只不过是“君子约定”而已，中国有

很多法律真空地带，市场又高度信息不对称，人的本质调查尤为重要，而

这又是最难的。

7、ITAT

案例特点：能让四大国际投行一起为其上市服务的私人企业

创业者的教训：聪明要用到正路上，否则反而会被聪明误

VC的教训：是泡沫总归要破灭，谁也不能担保自己不是最后的接棒者

如果说PPG创造的是一个全新的、互联网上的服装贸易模式的话，那

么ITAT是在线下创造了另外一个服装贸易模式。他们的模式虽然不同，

但其中有很多相同点：都是做服装买卖、都是商业模式创新、都创建了响

当当的品牌、都获得VC/PE的疯狂追逐并获得巨额投资……都死得很难看。

2004年9月，ITAT的第一家会员店在深圳开业，之后以“零货款、

零租金、零库存”的模式，组成合作“铁三角”——手握一系列服装商标

品牌的ITAT、生产过剩又付不起商场“进场费”的中小型服装代工厂、拥

有大量闲置物业的地产商，3年多时间，“爆炸式”地在全国300余个城

市撒播了近800家店。从2007年初到2008年5月，ITAT门店从240多家

扩张到780多家。ITAT号称开店速度世界第一、是中国服装百货最大连锁

机构。

CitadelInvestmentGroup

与其独特模式和发展速度相对应的，是投资人的疯狂追捧。CitadelInvestmentGroup

曾任IDGVC深圳首代的刘中青对ITAT非常推崇，甚至以天使投资人

身份进入ITAT。2006年11月，由前艺龙网创始人——唐越设立的蓝山中

国资本向ITAT投资5000万美金投资，首期2500万美金。其实在此之前，

接触ITAT的投资方络绎不绝，赛富、联想、达晨创投、东方富海等都看

过ITAT这个项目，蓝山资本和ITAT一时成为私募股权投资市场中的明星。

随后，更多的投资方抛来绣球，2007年3月，ITAT完成第二轮融资，除

蓝山中国资本外，投资方还有摩根士丹利和

Ltd.，三方分别出资3000万、3000万和1000万美金，后来，美林(亚太)

有限公司也进入ITAT。ITAT成立仅四年，其估值就被膨胀至千亿以上，

着实令人咂舌。

与投资人追捧不同，顾客并不买ITAT的账。ITAT的众多有拼音构成

的所谓“国外品牌”很难让顾客认同，比如英国品牌Telundun、意大利品

牌Piliya、法国品牌Aomaha、美国品牌Huilingdu、等，服装供货商积压

库存的质量顾客根本看不上眼，而偏远地段的闲置物业更是鲜有人光顾。

但是，为了应付投资人和投行的调查，ITAT让员工扮成顾客，制造“虚假

繁荣”的景象，同时通过内部财务管理软件，大幅虚增销售额。2007年

ITAT预计销售额可达42亿，但据知情人透露，真实销售额连10个亿都不

到。

另外一个不买ITAT账的是香港联交所。ITAT由四家全球最知名的投

行——高盛、美林、德意志银行和摩根士丹利担任起香港上市的承销商，

但2008年3月，ITAT在香港联交所的上市聆讯并未通过，联交所对于ITAT

的担忧在于其业务模式的可持续性。随后，香港联交所收到一封关于ITAT

的匿名信，举报其存在虚增销售数据等不当会计行为。高盛、美林随后宣

布终止与ITAT的合作。由此引发了ITAT大规模的地震：裁员、关店、拖

欠工资、拖欠货款等一系列问题被挖出，此时，上市对于ITAT及其投资

人来说，基本是奢望。随着2009年8月，山东如意集团放弃与ITAT的并

购洽谈，ITAT最后一根救命稻草也落空了。

ITAT的案例，是一个典型的“击鼓传花”的游戏，也是一个“皇帝的

新装”的翻版故事。从创始人、投资人、投行，大家都清楚ITAT商业模

式中的问题和运营中出现的问题，但是大家都心照不宣的指望拉更多的人

来拯救自己，不断凭空哄抬公司的估值，一起吹起这个巨大的泡沫，直到

香港联交所说了一句很简单、也很真实的话：“他没穿衣服耶!”事情一

下子就非常简单了。否则，不知道ITAT和他的投资人会套走多少股民的

血汗钱。

8、分贝网

案例特点：创业者由草根走上圣坛，再沦为阶下囚的创业过山车

创业者的教训：君子爱财，取之有道

VC的教训：每个投资的项目，都是自己的孩子，生下他，就有义务照

顾他

说起分贝网，知道的人不会太多;但说起《老鼠爱大米》，不知道的人

就很少了。

如同魔术，互联网也是一个可以见证奇迹的地方。互联网在中国的历

K8

史虽然很短暂，但创造的奇迹和神话一点儿都不少，而分贝网及其创始人K8

郑立无疑是这些神话中最有代表性的一个。他从一个毫不起眼的电脑城打

工仔变为重庆IT行业的第一人和“80后”创业成功的偶像;仅仅5个年头

之后，他又因为非法经营被刑事诉讼，面临牢狱之灾。他是如何由草根走

上圣坛，又为何从偶像沦为阶下囚呢

2003年6月，在重庆石桥铺电脑城打工的郑立，和朋友一起创建了

163888网站，寓意“一路上发发发”。此时网站不过三、四个人，他们在

电脑城附近租了个小房子，吃、住、办公都在一起。随后，他们开发

录歌软件，163888逐渐成了中国首屈一指的网络歌手聚集地。香香、杨臣

刚等网络歌手在他们网站成功推出，《老鼠爱大米》等网络歌曲风靡一时，

让163888网站名声大噪，号称“华人第一音乐社区”。

随后，163888受到过众多VC的追逐，2004年10月，IDGVC向分贝

网投资200万美元(据悉，最终投资并没有完全到位)，占其20%股权。这

也是IDG在重庆投的第一家个人网站。到2006年，网站注册用户达到1200

万，163888也获得互联网领域的不少荣誉。同年，163888获得了阿尔卡

特VC的600万美元投资，占12%股权。郑立曾做客CCTV《财富故事会》，

以“80后”领军人物的姿态讲述自己的财富故事，被媒体广泛报道，这一

年，他24岁。

2007年6月，网站启用了新名字和新域名：分贝网，但分贝网的赢利

模式并未有根本转变，依靠卖空间和收取会员费的赢利模式难以为继续，

广告成了分贝网主要的收入来源。

2009年，郑立涉嫌经营色情视频聊天业务被捕，2010年1月，此案

开庭审理，郑立当庭认罪。

郑立涉足色情业务的原因尚不知晓，但分贝网日渐衰弱则是不争的事

实。公司始终处于亏损状态，新的投资却始终没有到位。有人猜测，郑立

仅仅是用视频聊天的收入来改善分贝网的财务报表状况，以期分贝网卖个

好价钱。

分贝网经营上处于困境，除了市场竞争激烈、商业模式不清晰之外，

创始人团队的不成熟和不完善也有很重要的原因。据郑立早期接触过的一

位做“天使投资”的民营老板回忆，他答应可以投资200万，占30%的股

份，但提出要另聘CEO，郑立没有答应。在融资之后，郑立也试图聘任职

业经理人，但均告失败。其中一位曾任在搜狐任职，但不到两个月就离任，

他后来对媒体谈到了“80后”创业者身上有刚愎自用、不培养团队、不看

重思想、不注重章法的四大顽疾。

分贝网已经停止运营，创始人郑立已是阶下囚。此次事件影响太大，

想重新崛起，几乎是不可能。这样的结果出现，不过我们不禁要问：投资

人对分贝网是彻底放弃了吗他们对创始人不监督了吗郑立组织48个小姐，

分三班倒做色情表演，投资人一点不知吗投资人曾将分贝网誉为中国的

MySpace，并称Facebook在中国没有能力收购分贝网。如今回头看看，这

些豪言壮语更具有讽刺意味。

9、视频网站Mysee

案例特点：草根创业者与成功创业者

创业者的教训：多做实事，少来虚的

VC的教训：不要相信概念，尤其是在中国

Mysee是国内最早进行P2P视频直播研发技术的公司，是集视频直播、

点播、互动娱乐、无线增值等服务于一体的宽带视频娱乐服务平台。公司

曾联合各大门户网站、电信运营商为国内外50余次的大型活动进行了网

络直播。

2003年7月，生于1981年的高燃从清华大学新闻系本科毕业，之后

从事了一段时间的财经记者工作;2004年10月，高燃创业做了一家B2C电

子商务网站，并获得了远东控股集团董事长蒋锡培100万元的天使投资，

但最终失败。2005年2月，高燃与同在创业的清华同学邓迪合并公司，创

立，蒋锡培追加100万投资。2006年初，Mysee获得北极光和赛伯乐等机

构一共200万美元的投资。2006年10月，Mysee发布声明，称高燃因为

个人健康原因，辞去所有MySee相关职务。

让Mysee声名鹊起的并不是“视频”、“”跟当时流行的概念，而是

公司的融资故事：首先，蒋锡培对互联网领域并不太懂，他最初的100万

元投资天使，并没有认真去看高燃给他的三页篇幅的项目计划书，主要是

看中了高燃本人才给他的投资。其次，风险投资北极光和赛伯乐的创始人

也是鼎鼎大名——邓锋是NetScreen的创始人，朱敏是WebEx的公司创始

人，这两家公司都以数十亿美元的价格被并购。这些成功的创业者一致认

可、投资的高燃，自然会让人浮想联翩。

但接下来的事情是所有投资人都没有想到的。

MySee烧钱的速度太快了，几十个人，每个月要烧掉100多万，办公

室光装修就花去100多万，还要花大量的资金购买视频内容。8个月时间，

200万美元的投资款，消耗殆尽。另外，作为创始人和公司总裁，高燃仍

然丢不掉自己媒体人的本质。他总是默许媒体夸大事实，融资200万美元

变成了融资1000万美元。据投资人说，他时刻最关注的都是自己的知名

度和形象，他到处演讲，宣扬创富成就，但只为自己做市场，不为公司做

市场。在投资人看来，高燃拿投资人的钱去包装自己，甚至还有其他的用

途，但就是没有用来给公司做企业。

钱烧光了，业绩毫无起色