4S服经理的工作要决

重要性很重要

很.A

繁很重要

急很聚急不重要B不重要很聚急怎样破坏一个会议？.某个人大话连篇，喋喋不休。.在某个问题上滞留过长时间。.逃避问题，闪烁其词。.在不同的议题间跳来跳去，每个问题都没有彻底解决。5.不是把注意力放在个人观点上，而是

对个人作人身攻击.上次会议布置的任务没有完成以致拖了团队的后腿。一、畤^管理正碓的畤^管理的觐念＞把畤^用在封自己有益的事件上。＞没有目襟的生活，引不起畤^管理的勤檄，更别^曾想弓金烈的「主控」畤^了。＞没人符合人性化的畤管理，那2主定是要失败的。管理是要^流程更有羟能，而不是更瓢

能。＞要有的他符合人性化、有效用的畤^管理表格。没有^戟余笃瞬的累稹，那也只是天JS行空！

一般人畤^管理失败的原因＞I•忍卷符每天畤^排得满满就算是好的畤管理。＞言忍卷能做完每一件事就算是好的畤^管理。＞没有逢到目襟的步骤，那它符只是他空想。＞没有一套人性化的操作表格。幺合自己作萝的檄曾•此刻一生的萝想！籍10年内想完成的事通5年内想完成的事籍今年内想完成的事口适彳固月想完成的事*今天想完成的事畤^的取拾技巧很重要.很累急一立刻貌自虑理＞很重要.不累急一言十副性虑理＞不重要.很累急一授18委任＞不重要.不累急一常作没看足＞二、员工管理1、员工专长与潜力分析•发挥人的长处，是组织的最大目的，

其开展潜力，为公司培养长期人力。-掌握根本领实的能力相关的专业知识对事务的注意力分析判断能力人际关系技巧情绪定力主动性创造力机智学习态度2、员工离职的原因1、无法满足生理的需求——薪资2、工作没有平安感3、工作量超过体力负荷4、无法满足心理的需求——尊重、地位、理想急

性D

不重要

不聚急c很重要不聚急不聚急5、工作性质不符合性格3、员工流失的预防合理的报酬安定的工作环境被肯定符合个人性格的工作符合个人愿景创造良好的工作气氛4、培训的目的培训的目的是为了保证经销商实现各项既定的目标。确定经销商的培训需求是确立培训目标的根底培训是在员工身上进展投资，员工在经销商工作的时间和所承受的培训时间越长，员工离开的可能性越小，经销商在该员工身上的投入所得的回报就越高经销商对员工培训的主要目的是为了提高员工的工作效率和工作质量，公司员工的整体素质提高了，才能保证各项既定目标的实现5、培训规划一个较好的培训方案，应包括以下步骤：记录实际工作情况，并作工作分析决定应该教些什么内容把培训方案中教学所需的任何事物组合起来，这些事物包括主题〔题材〕、方法、辅助教学设备等，并期望发挥效果经常与受训者讨论教学内容，并修正培训方案，以达成更佳的效果每位管理者都花费许多时间来培训或再培训其部属，但一般正规的培训应由特定部门负责，并制订方案，而这些方案的主持人有责任从事管理以外的其他工作，有责任灌输学习的意愿，有责任了解所需要的培训，也有责任监视在职培训及评估训练的成果6、目标设定的原如此必须是具体的(Specific)，以保证其明确的目的性必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标必须是可以到达的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否认其应具挑战性必须是相关的(Relevant)，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系必须是以时间为根底的(Time-base阖，即必须有明确的时间要求7、员工鼓励方式•A类一高能力，高热情的人识别：工作热情、端正的工作态度、高能力需求：有意义的工作、成就感鼓励方法：授予权力赋予他们很高的责任-效益：减少领导者的负担，思考公司开展前景等重要事情•B类一高能力，低热情的人识别：对于自己的职业或长期开展没有目标需求：鼓励与鞭策鼓励方法：肯定和信任其能力对他们提出具体期望和要求让他们认识到自己在公司开展的前景及自己对公司的重要性报酬鼓励时时注意沟通-效益：公司投资少、收益快•C类一低能力，低热情的人识别：常出现于历史悠久的国有企业需求：被肯定、激发热忱鼓励方法：不要对他们失去信心首要的是提升工作热情效益：如果态度、热情有很大改变，如此小规模培训可同时进展，以提升工作能力D类一低能力，高热情的人识别：年轻人、公司的新人需求：寻求认同，协助提高工作能力提升工作能力鼓励方法：肯定他们的工作热情与态度明确让他们认识到自己工作能力的缺乏，并提出提高工作能力的具体要求指导其提高工作能力的具体方法寻求专家、专业公司协助-效益：随着工作能力提升、对公司的奉献一并提升三、公司营业状况分析1、关键绩效指标分类指标名称考核对象统计周期维修工时毛利率效劳经理每月一次售后单台营收效劳经理每月一次钣喷营收比效劳经理每月一次售后应收帐款比率效劳经理每月一次返修台次率效劳经理每月一次备件库存月数备件经理每月一次售后续保率售后接待前台主管每月一次油漆物料消耗比率售后部油漆班组长每月一次2、关键绩效指标分类指标名称：售后单台营收统计周期：月度指标定义：售后进厂车辆平均的消费金额设立目的：衡量售后业务的开展情况指标公式：售后单台营收=当月售后总营收/当月入厂台次数据来源：损益表每日或每周效劳绩效指标总效劳台数转包收入配件及油料收入其他收入未完工台数客户抱怨件数返修台数收费工时收入收费效劳台数收费定保台数收费修理台数免费效劳台数免费定检台数免费修理台数•索赔修理台数3、每月效劳绩效指标1、每维修工工时收入比2、每维修工效劳台数比3、工资收入占效劳收入比4、工资收入占效劳收入比5、效劳台数目标达成率6、效劳毛利达成率7、有费效劳实施率8、有费修理实施率9、有费定保实施率•对维修站效劳的满意提供优质效劳受欢送的感受专业人员热忱的立即接待确定作好顾客交修工程维修准时交车合理的收费一次修好经营的本钱有哪些？销售本钱：零件本钱、外包本钱变动本钱：赔偿、返修、耗材、运费、交际、税额等费用人事本钱：直间接人员工资〔含加班、伙食、绩效〕、保险费、福利费用维护本钱〔固定本钱〕：水、电、租金、设备折旧等费用。各位经营维修站有哪些要了解的？人员：直接人员：生产工〔技师、技助、学徒〕间接人员：非生产工〔行政、管理〕工位：工位与人员的配置比例一生产工:工位一1:1.2结算台数：每日、每月、每年每人台数/日、每人台数/月、每工位台数/日、每工位台数/月工位何谓损益平衡点？当营业利润总额等于支出费用总额，而纯利为零时，即为损益平衡点。损益平衡点一经确定后，即可得知整个维修站的经营状况。Q：维修站的营运最终目的一获利。获利的方式一开源节流创造营业工程提升营业收入管制经营本钱，了解各项费用是否合理制定方案的原如此方案是确定要到达的目标，并事先确定要到达目标所需的正确行动和方法，方案制定原如此情况分析在有限时间和资源下收集方案相关信息研究过去、分析现有并对未来趋势进展预测了解外部环境的影响可选择的目标和方案依情况分析产生未来要实现的可选择目标和方案为到达最终目标采取适当行动和方法目标与方案评估对每一个可选择目标和方案的优势劣势和潜在效果进展评估对目标按优劣进展排序，去掉一些不值得考虑的目标目标与方案甄选经过评估后决策者可以选择最适宜、最灵活的方案和目标当情况发生变化要有应对的方案实施选定了目标与方案就必须实施方案以实现及定目标要具备有实施所需要的资源与动机要有责任心能够积极的去实现监视与控制对不同的目标和方案要进展持续的监视了解方案是否很好的在执行情况发生变化时能采取更正行动要对人员、质量、本钱、价格、利润 等加以控制最优目标设定明确的、可到达的、可要求的、有挑战的有行动方案配合有组织协调有时程目标设定考虑因素人员成熟度：是否具备专业技术ASC特性：相关的设施完善SGM营销活动：与SGM的配套产品销售状况：与销售部内的配合季节性：淡、旺季，季节因素工作天数：假期考量地区特性：物价局、行业管理、地方法令、消费习惯其他可能变数各位已经把最优目标设定出来，接下来的工作是什么？时间管理周期。＞设定目标：要根据目标执行者很清楚的明白目标进度，并且知道目标设定的方法。同时由目标设定的方法得到资讯，藉由考虑因素来增减目标额，以到达最优目标设定。制定方案：依“最优目标〞为依据• 要如何到达目标？ 由谁（哪些人）执行？0 分派任务一团队的结合 何时开始？何时完毕？0 需要做哪些准备？ 会经历哪些阶段？0 如何评定，评定的标准奖惩的方法0 检讨的时间 如何协调沟通实施—要有授权的决心，与相互支持的文化l控制一利用表格，图表来控制一时间表，成长图，统计表，评估表l决策一沟通、试点、改善（再沟通），再决策（最重要的阶段）。•达成执行力的三个根本条件领导人必做的事了解企业了解员工、设定目标及其优先顺序、跟踪目标，解决问题论功行赏、奖先罚劣，让员工成长建立执行力文化要想让企业达成执行力及塑造成一个有执行力组织，就首先要在企业内建立起一种执行力文化领导人以身作如此，真诚、开放、坦白及互动的沟通是不可少的知人善任，用能执行的人人是企业的主题，是企业活力之源，唯有遗留人才优秀人才才能使企业开展与壮大。用能领导别人完成任务，会鼓励下属，面队果取决断，能够方案跟踪的人。找到你需要的人，从内部晋升，或外部招聘，找到适宜的人做适宜的事。对人才进展正确评估，并对有潜力者给予知道和培养。把握适时的时机教育，对员工的指导就对工作、事物，而不是单凭个人喜恶。1、工作表现好的时候要加以称赞。真有其价值时，小的行为也不要无视。适当时机做有效称赞，即使是默默无闻埋头苦干的人，也应适时加以称赞。2、防止过度的监视赋予责任及权限后，不做过度的干预，于日常管理中适度的控制，并以鼓励的方式代替责骂。3、建立工作感情适度的与下属接近关心及协助其个人生活4、以身作如此让下属钦佩你，以你为典范5、培养其挑战性导入目标管理的技巧，使其向目标迈进6、经常加以训练指导提升下属能力，使其工作更丰富化更具有动力如何激发部属的积极性其方法如下：让员工在决定工作方法、工作手续、工作步骤面能拥有更多的自主权；鼓励员工参与决策，以及扩大员工之间相互的关系加强员工对工作的责任感；让员工了解他们的努力确实对产品及公司有所奉献让员工即时获取有关其工作绩效的回馈；让员工自已分析工作环境的优劣，然后据此来改善办公室或工厂之现状。授权与领导风格〔播放第100张图〕各位都是管理者，这就是各位在维修站所在的位置这是员工的位置当我们有任务分配给员工的时候，各位一定要有一个决心，即授权的决心—丢球的决心。有些领导外表上看是要授权，要丢球，实际上并没有这个决心。我们往往会看到这种现象，我们要把一个球丢给一个人，手出去以后，并没有丢。接球者却已经做出接球的姿势而未接到球。如此反复几次后，当丢球者真正把球丢出去时，接球者却接不住了。这和我们授权是一样的。有没有发现你和员工之间是有一段距离的。其实平行的部门与部门之间也是有一定距离的。那靠什么来填补这段距离呢？就是要靠互信与沟通。我们把这个叫做支持的文化。支持文化和管制文化有什么区别呢？可以举一些游戏的例子：拱猪〔中国的游戏〕；桥牌〔外国的游戏〕这些都是团队的文化。团队的文化是靠互信，信任要靠经常的沟通。外力是不容易入侵的。而日本人的文化就是管制的文化，管制文化的单位有军队，监狱或黑社会等。一开始管制文化的效率比拟高，但领导者必须英明，伟大你和部属已经没有这段距离以后，你还要考虑两个因素：1.态度：员工是否愿意接你的球或不愿意接你的球；2.技巧：你的部属会不会接球，能不能把这个球接住，也就是说他所应该具备的能力。?吕氏春秋?中有一句话：不知如此问；不会如此学你们觉得如何掌握工作技巧，提高效果。同事间的互教互学的效果是最好的，“三人行必有我师〞。沟通〔播放第110张图〕是团体内人际间思想、观念、资讯与情感交流的一种过程。是传达所有消息、观念、态度与意思的程序并经此程序以到达人与人之间的了解与协议。有效沟通的方法〔播放第113张图〕沟通的准如此先认清自己的想法在沟通之前对问题分析得越清楚，如此你心中越有更清楚的意向。一些人之所以无法有效的沟通只因为他们没有事先整理自己的想法，同时事先的考虑及整理尚可包括对方的目标及态度。先把握沟通的目的在沟通之前先问问自己这一次沟通是想达成什么目的，是要获得一些讯息？或是传达一项决定？或是说服对方采取一项行动？考虑沟通的地点是否有较妥当的地点及场适宜合这次的沟通？例如，在安静且光线良好的会义室开会气氛可能较好。先征询他人的意见他人或许可以提供一些你未曾想到的意见，且或许可以帮助考虑对方将有什么样的反响，因此在沟通前先征询他人的意见。注意自己非口语的讯息你的音调、面部表情、眼睛、衣着及周遭的一切都影响沟通的过程；讯息承受者的印象及感受不只你所讲的言语，还钖其他的一切。沟通的方法〔播放第114张图〕一个管理者应该选择一个最优的方法来进展沟通。面谈面谈为个别对员工沟通的最直接方法，面谈是一种爽直，有人情味以及直接获得消息之方法，所以面谈亦是管理人员了解员工最常采用之方法。面谈之目的是在于收集并交换事实与意见，以及建立友好关系，成功之面谈不但要注意谈话时之技巧与内容，同时更要在准备与检讨方面加以详细研究。•会议会议是以集思广义之方式，来处理多方面的共同问题，它不但成认个人有表达意见之权利，同时亦是综合不同意见之方法，所以会议是极为有效的沟通方式。会议无疑是现代社会的特色之一，只是间有会议流于形式，只重开会，不顾实效，或利用会议作为推卸责任的工具，致有会无好会之议。事实上，会议是管理的工具，其功能大小，端赖运用情形而定。会议之方式有单独讨论式、团体讨论式，也有采单线式、双线式，但单线式目前已不采用。会议的重要性〔播放第116张图〕Q：开会前应注意哪些事项?v学员答复＞确定目的＞会议通知v书面,人,事,时,地,物＞会议的流程＞会议记录v会后两天内发至相关人员处＞注意分歧主要原因＞勿流于形式＞预留临时动议时间＞文件准备（先做分组讨论,再讲评上面事项）有效会议的准如此〔播放第117张图〕＞会议的目的要精准明确,议题3个较适宜＞与会人员要精选4—10人最理想＞会前有资料以免空口说白话＞防止马拉松式会议,1小时为宜,2小时为极限＞准时开始，准时完毕＞每人发言控制在5分钟内，言简意赅,掌握重点,不偏离主题＞主席带动讨论,激发创意,立场中立，化解冲突＞开放心胸倾听,尊重别人不同意见,勿享自己想法与感受＞会议务必达成协议,决议之事指派专人负责提出行动方案＞会议记录要忠实完整,3天内发给与会人员及相关人士＞追踪会后各项决议与行动结果分组讨论:开会,每组派一人参加会议,其他人员昂观察员＞会议主题：陈教师是否需要减肥如何让中国足球队踢入世界杯员工旅游的方式顾客完全满意要点.从顾客角度而言，经营企业的唯一目的是满足顾客的需要并使顾客完全满意。企业销售的不是产品、效劳，而是效用与价值。顾客是以自己的标准来衡量事物的价值的，要想令顾客满意，就必须以顾客的眼光来看待企业提供的商品、效劳，乃至整个世界。假如存在影响顾客获得所期望的价值因素，顾客就会觉得没得到与所付出相当