部门划分与组织结构

第七章部门划分与组织结构设计第一节职位设计第二节部门划分与组织结构类型第三节团队的类型与特点第四节委员会管理第五节影响组织结构选择的因素本文档共81页；当前第1页；编辑于星期三\18点35分石家庄分公司（寿险）组织架构营业区业务管理室业务督导室业务员服务中心柜面服务中心保全室综合服务室电话咨询中心收费管理室核保室理赔室综合管理室承保室综合行政室文秘宣传室会计核算室财务管理室软件室硬件室团险业务部营销部客户服务部契约部办公室组织人事部财务部电脑部团险后援部营销培训部区经理助理岗行政内勤岗组训岗教务岗教导室柜台代理岗培训岗职团开拓岗助总总经理核保岗1244333214641兼1×31×31×3148103633332410205736保全岗区经理岗1×3助总(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)(1)保费部（1）（1）人员管理室审计室监察审计部3（1）5企划部（2）514郊县管理部104（1）（1）人员发展岗监察岗131管理信息室研究发展岗13（2）本文档共81页；当前第2页；编辑于星期三\18点35分第1节职位设计职位设计的含义：职位设计就是将若干工作任务（tasks）组合起来构成一项完整的职位（job）。本文档共81页；当前第3页；编辑于星期三\18点35分第1节职位设计一个职位要存在并有意义，必须满足这样几个特征：具有明确而且能够检验的绩效目标；具有明确的职责，也就是必须清楚该职位所承担的任务或活动；具有明确的职权，以使占据该职位的管理者有可能去实现其目标。本文档共81页；当前第4页；编辑于星期三\18点35分第1节职位设计职位设计的变迁： 按照专业化分工的原则设计职位效率专业化分工的程度本文档共81页；当前第5页；编辑于星期三\18点35分第1节职位设计专业化分工的好处：提高人员的工作熟练程度减少因工作变换而损失的时间使用专用设备减少培训需求扩大劳动者的来源降低劳动成本本文档共81页；当前第6页；编辑于星期三\18点35分但规律的全貌却是：为什么？效率专业化分工程度本文档共81页；当前第7页；编辑于星期三\18点35分第1节职位设计过度分工的负面影响：枯燥、单调乏味造成了人们在生理、心理上的伤害，导致厌烦和不满情绪；工作之间的协调成本上升，影响了总的效率和质量。工作成为了必要的“恶（Necessaryevil）”本文档共81页；当前第8页；编辑于星期三\18点35分第1节职位设计早期，追求通过专业化和分工来取得规模经济和高效率。后期则转向了克服过度的专业化和分工而产生的各种弊端上。本文档共81页；当前第9页；编辑于星期三\18点35分职位扩大化

这是为了克服由于过度的分工而导致的工作过于狭窄的弊端而提出的一种职位设计思想。它主张通过把若干狭窄的活动合并为一件工作的方式来扩大工作的广度和范围。本文档共81页；当前第10页；编辑于星期三\18点35分职位轮换职位轮换是让员工定期地从一项工作更换到另一项工作上去。这样有利于促进员工技能的多样化，一定程度上减少了工作的单调和枯燥。有些企业在中、低层的管理职位上进行定期或不定期的职位轮换，以更好地培养和激励管理人员。本文档共81页；当前第11页；编辑于星期三\18点35分职位丰富化就是要将部分管理权限下放给下级人员，使其在一定程度上自主决定工作的内容、工作的方法、工作的进度等等。职位扩大化是指工作的横向扩展，职位丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。本文档共81页；当前第12页；编辑于星期三\18点35分第1节职位设计职位特征模型（jobcharacteristicsmodel）理查德•哈克曼（J.RichardHackman）和格莱戈•奥海姆（GregR.Oldham）所提出的职位特征模型对于组织的职位设计颇有指导意义。该模型有助于我们理解职位设计是如何影响激励、满意和组织绩效的。本文档共81页；当前第13页；编辑于星期三\18点35分职位特征模型本文档共81页；当前第14页；编辑于星期三\18点35分职位特征模型上述模型反映了三种关键心理状态导致了四个方面的结果三种关键心理状态：体验到工作的意义体验到对工作结果的责任了解工作活动的结果四种结果：内在工作动机大工作满意度高工作绩效质量高缺勤率和流动率低。本文档共81页；当前第15页；编辑于星期三\18点35分职位特征模型根据这一模型,可以用一个称为激励潜力分数(MPS,MPS=motivationpotentialscores)的指标来衡量一个职位对人们的激励程度：MPS=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈本文档共81页；当前第16页；编辑于星期三\18点35分职位特征模型提高MPS的五方面的策略：形成自然的工作单位归并任务建立客户联系纵向扩展职位开通反馈渠道本文档共81页；当前第17页；编辑于星期三\18点35分职位设计的要求着眼于顾客满意着眼于雇员满意着眼于组织的利益本文档共81页；当前第18页；编辑于星期三\18点35分岗位设计应保证工作需要为前提优化人力资源分配之原则清晰界定各部门职责及权力畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核指标组织与岗位设计必须在明确的高层原则指导下进行。组织与岗位设计原则坚持以事定岗，以岗定人之原则把工作分配到最适合的部门去做本文档共81页；当前第19页；编辑于星期三\18点35分某公司职位设计原则以事定岗，以岗定人；把工作分配到最适合的部门去做；岗位设计应保证工作需要为前提；优化人力资源分配；清晰界定各部门职责及权力；畅通的双向沟通渠道，良好的制约制度和简单具代表性的考核指标。本文档共81页；当前第20页；编辑于星期三\18点35分某公司职位设计流程提出需求编制工作岗位说明书讨论分析说明书与用人部门沟通审批编制方案执行与跟踪召开年度编制计划工作会议用人部门根据工作职责的变动，提出岗位设置需求用人部门针对增加的工作职责编制工作岗位说明书，报编制管理部门审批人事部门分析工作岗位说明书，并提出初步意见在讨论分析的基础上，人事部门与用人部门沟通形成初步方案并上报总经理室审批在总公司编制政策的指导下总经理室审批编制方案送有关部门并执行，人事部门对方案的执行进行跟踪以确保方案适合业务工作需要人力资源委员会主持召开编制工作会议，检讨本年度编制计划的执行情况，在总公司编制政策的指导进行下一年度编制计划本文档共81页；当前第21页；编辑于星期三\18点35分奥康集团有限公司职位薪酬体系职位设计本文档共81页；当前第22页；编辑于星期三\18点35分Page

23职位评价—要素计点法3

职位描述2公司简介及组织结构1薪酬水平的确定4奥康集团有限公司本文档共81页；当前第23页；编辑于星期三\18点35分公司简介1奥康集团有限公司

奥康集团是一家以皮鞋为主业，并涉足商贸房产、生物制品等领域、跨行业、跨区域发展的全国民营百强企业。集团前身为永嘉奥林鞋厂，创建于1988年。公司在同行业中率先通过了ISO9001国际质量体系认证和ISO14001环保体系认证，并成为行业中唯一的全国首批工业旅游示范点。集团公司现有员工15000多人，拥有三大生产基地、30多条国际一流的生产流水线，年产皮鞋超千万双。在全国设立了30多个省级分公司、3000多家连锁专卖店、800多处店中店。在意大利、西班牙、美国、日本设立了国外分公司。同时，在温州、广州及意大利米兰设立三个鞋样设计中心，每年开发出3000多个新品种，保持奥康集团产品始终走在潮流的前列。本文档共81页；当前第24页；编辑于星期三\18点35分组织结构1本文档共81页；当前第25页；编辑于星期三\18点35分总经理行政副总经理业务部经理储运部经理行政专员营业员保安职位描述2本文档共81页；当前第26页；编辑于星期三\18点35分总经理一二岗位名称总经理岗位编号0001所在部门岗位定员直接上级工资等级一级直接下级业务副总经理、行政人事部经理、财务部经理、事业发展部经理薪酬类型所辖人员日期2010年11月领导制定和实施公司总体战略，完成上级主管部门、公司下达的年度经营目标；推进公司质量管理体系建立,运行与评审，领导公司各部门建立健全良好的沟通渠道；负责建设高效的组织团队；管理直接所属部门的工作；行使对公司经营工作全面指导、指挥、监督、管理的权力，并承担执行各项规章制度的义务本文档共81页；当前第27页；编辑于星期三\18点35分行政副总经理蜂蜜蜂岗位名称行政副总经理岗位编号0002所在部门岗位定员直接上级总经理工资等级二级直接下级行政人事部经理薪酬类型所辖人员1个中层日期2010年11月协助总经理，参与公司经营管理与决策领导制定企业行政、行政人事财务、人力资源等工作的工作计划，实现工作目标负责公司的内部管理系统正常运行领导公司行政事务工作，保障后勤支持领导人力资源管理工作的实施，为企业发展提供充足的人才供给和良好的人才环境本文档共81页；当前第28页；编辑于星期三\18点35分业务部经理岗位名称业务部经理岗位编号0003所在部门业务部岗位定员直接上级业务副总经理工资等级三级直接下级业务部副经理、业务员、开票员、薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理营销战略规划，为重大营销决策提供建议和信息支持领导部门员工完成市场调研、市场开发、市场推广、购进、销售、客户服务等工作参与执行公司新产品推广工作负责业务部内部的组织管理经营工作过程中的质量管理本文档共81页；当前第29页；编辑于星期三\18点35分储运部经理岗位名称储运部经理岗位编号0004所在部门储运部岗位定员直接上级业务副总经理工资等级三级直接下级保管员、收货员、储运员、驾驶员、电梯操作员及保洁责任人、装卸搬运工薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助业务副总经理进行物流规划，为公司经营提供支持领导部门员工完成在库商品管理、库内合理分布、设施设备维护、质量管理、货品进出库管理、货品运输管理等工作质量管理工作,负责业务部内部的组织管理本文档共81页；当前第30页；编辑于星期三\18点35分行政专员岗位名称行政专员岗位编号0005所在部门行政人事部岗位定员直接上级行政人事部经理工资等级四级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助行政人事部经理保证公司内部管理体系的完整和平稳运行管理公司后勤服务工作处理公司与法律相关事务和重要文件的存档和保管规划完成行政人事部经理交办的其他任务本文档共81页；当前第31页；编辑于星期三\18点35分营业员岗位名称营业员岗位编号0006所在部门零售事业部岗位定员直接上级零售事业部经理、门店经理工资等级五级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月协助门店经理提供销售、品种结构建议和信息支持协助部门经理完成市场调研、市场开发与推广、商品调配、销售服务等工作参与执行公司新产品推广工作,日常工作经营工作过程中的质量管理完成零售事业部经理、门店经理交办的其他任务本文档共81页；当前第32页；编辑于星期三\18点35分保安岗位名称保安岗位编号0007所在部门行政人事部岗位定员直接上级行政人事部经理工资等级五级直接下级薪酬类型所辖人员日期2010年11月负责公司安全保卫工作负责安全、消防设施设备的使用维护工作维持、维护公司日常生活工作次序完成行政人事部经理交办的其他任务本文档共81页；当前第33页；编辑于星期三\18点35分具体流程：挑选典型职位：对公司的7个典型职位进行职位评价职位评价方法——要素计点法职位评价—要素计点法3本文档共81页；当前第34页；编辑于星期三\18点35分报酬要素定义及等级划分评价内容评分标准权重5分4分3分2分1分业绩表现业绩超过目标，表现杰出业绩达到目标，表现良好业绩未完全达到目标，表现合格业绩与目标有一定差距，表现较差业绩与目标有很大差距，表现不合格40%

个人能力

技能各方面技能非常突出各方面技能较突出各方面技能达到标准水平各方面技能较弱各方面技能弱10%

沟通沟通的频率高，方法多样，目的明确，外部沟通广泛沟通的频率高，方法简单，外部沟通广泛沟通的频率一般，目的明确，外部沟通广泛沟通的频率低，外部沟通不广专注自己的工作，几乎不与别人进行沟通10%

自主性自我调控能力强自我调控能力较强自我调控能力一般自我调控能力较弱自我调控能力弱10%相关行业工作经验相关工作资历≥8年8年＞相关工作资历≥5年5年＞相关工作资历≥3年3年＞工作资历≥2年2年＞相关工作资历20%学历硕士及以上本科大专中专、高中、职高初中及以下10%本文档共81页；当前第35页；编辑于星期三\18点35分报酬要素等级点值界定报酬要素合计等级12345业绩表现40080160240320400技能10020406080100沟通10020406080100自主性10020406080100相关工作经验2004080120160200学历10020406080100总计1000本文档共81页；当前第36页；编辑于星期三\18点35分Page

37各职位评价点数奥康集团有限公司职位要素业绩技能沟通自主性相关工作经验学历总点数总经理3801008080200100940行政副总320777077180100824业务部经理28066706015080706储运部经理28066607014580701行政专员24055606012070605营业员22055555010050530保安20060505010040500本文档共81页；当前第37页；编辑于星期三\18点35分职位点数汇总表奥康集团有限公司序号职位总点数1总经理9402行政副总8243业务部经理7064储运部经理7015行政专员6056营业员5307保安500从上表可以看出本公司职位薪酬要素点值范围为500~940，按职位点数以100点为限对职位进行初步分组，确定职位等级划分为5级，点数跨度为100本文档共81页；当前第38页；编辑于星期三\18点35分职位等级界定职级薪点范围行政类营销类财务类生产控制类其他类1900以上总经理

2800~900行政副总

3

700~799

业务部经理

储运部经理

4600~699行政专员

5500~599

营业员保安本文档共81页；当前第39页；编辑于星期三\18点35分薪薪酬水平的确定4职级

一档

二档

三档

四档

五档

档差

月薪

月薪

月薪

月薪

月薪

14,5005,5006,5007,5008,500100024,0004,5005,0005,5006,00050033，0003,2503，5003,7504,00025042,5002,6502,8002,9503,10015051,2001,3501,5001,6501,800150本文档共81页；当前第40页；编辑于星期三\18点35分第二节部门划分与组织结构类型部门划分的原则部门划分的方法部门划分就是要确定组织中各项任务的分配与责任的归属，以求分工合理、职责分明，从而有效地实现组织的目标。本文档共81页；当前第41页；编辑于星期三\18点35分部门划分的原则精简原则弹性原则目标实现原则任务平衡原则督查与执行部门分立原则本文档共81页；当前第42页；编辑于星期三\18点35分部门划分的方法按照职能划分优缺点总经理总经理助理人事部门财务销售工程生产质量控制综合生产加工采购生产工艺工业工程生产计划收货和储存催货购买···························本文档共81页；当前第43页；编辑于星期三\18点35分职能划分优缺点

职能部门化是一种传统的、普遍的、最自然、最方便、最符合逻辑的组织形式。优点：

1、可以带来专业化分工的好处;2、有利于维护最高行政指挥权威和组织的统一性。缺点：不利于高级管理人才的培养。本文档共81页；当前第44页；编辑于星期三\18点35分部门划分的方法按照产品分优缺点总经理财务采购人事销售电子仪表分公司工业工具分公司指示器光源分公司器械分公司会计工程门市销售生产会计工程门市销售生产本文档共81页；当前第45页；编辑于星期三\18点35分产品划分优缺点

优点：（1）有利于减少市场风险，提高效率，降低成本；（2）有利于及时调整生产方向；（3）容易区分和摊派各种产品的收益与成本；（4）有利于促进组织的内部竞争。

缺点：（1）对产品部门经理的能力要求高；（2）过分强调本单位利益；（3）机构重叠；（4）管理费用增加．本文档共81页；当前第46页；编辑于星期三\18点35分部门划分的方法按照地域分优缺点总经理财务采购人事销售东南部地区中部地区西南地区西部地区会计工程技术销售生产东部地区人事本文档共81页；当前第47页；编辑于星期三\18点35分地域划分优缺点优点：了解当地情况，因地制宜；降低运输费用；缩短交货时间。缺点：机构重复，管理费用增加；总部控制地方难度加大。本文档共81页；当前第48页；编辑于星期三\18点35分部门划分的方法按照顾客划分优缺点总裁农业银行业务社区银行业务机构银行业务本文档共81页；当前第49页；编辑于星期三\18点35分部门划分的方法根据过程或设备划分优缺点总裁人事营销工程设计生产财务电镀焊接冲压本文档共81页；当前第50页；编辑于星期三\18点35分部门划分的方法按照时间划分

□在许多组织中，由于经济的、技术的或其他一些原因，正常的工作日不能满足要求，而必须采用轮班的做法。按照人数划分

□单纯地按照人数来安排业务活动是一种最原始、最简单的划分部门的方法，早期的部落、氏族和军队普遍采用这种方法来进行组织。

□现代社会中，单纯根据人数来划分部门的方法一般局限于基层等场合，从总体上来看这种方法有逐渐被淘汰的趋势。本文档共81页；当前第51页；编辑于星期三\18点35分典型的组织结构类型典型的组织结构的类型组织结构的协调与整合本文档共81页；当前第52页；编辑于星期三\18点35分典型的组织结构的类型直线制组织结构

□这是一种最简单、最单纯的组织结构形式。职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向，每个下属只有一个直接上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级报告。职能制组织结构

□这种结构是根据按职能划分部门的方式建立起来的，因而它继承了职能部门化的长处和短处。本文档共81页；当前第53页；编辑于星期三\18点35分

直线制组织结构形式

直线制图示：L1L2L2L3L3L3L3本文档共81页；当前第54页；编辑于星期三\18点35分直线制组织结构特点：不设职能结构，由直线指挥人员全权负责优点：统一指挥、垂直领导缺点：对最高领导要求高适用范围：小型企业，技术、产品单一。本文档共81页；当前第55页；编辑于星期三\18点35分职能制组织结构形式职能制图示：L1F1F1L2L2L2本文档共81页；当前第56页；编辑于星期三\18点35分

职能制组织结构特点：设立职能机构，且职能机构有指挥权优点：适应组织规模扩大，管理复杂的要求，形成了独立的管理层缺点：多头领导，管理层与职能层协调困难适用范围：大型企业，多品种生产本文档共81页；当前第57页；编辑于星期三\18点35分直线--职能制组织结构形式直线-职能制图示：

L1F1F1L2L2L2F2F2L3L3L3本文档共81页；当前第58页；编辑于星期三\18点35分直线-职能制组织结构特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权优点：保留了职能层，克服了职能制多头领导的缺陷缺点：职能层与管理层协调有难度适用范围：大、中型企业本文档共81页；当前第59页；编辑于星期三\18点35分典型的组织结构的类型事业部制组织结构优缺点上层FF事业部事业部事业部本文档共81页；当前第60页；编辑于星期三\18点35分

事业部制组织结构形式事业部制图示：

L1L2F1

F2

F3F4

L3

L4

L5本文档共81页；当前第61页；编辑于星期三\18点35分

事业部制组织结构特点：集中决策，分散经营优点：便于组织专业化生产，有利于组织高层领导摆脱日常事务，有利于事业部发展，有利于培养高级管理人才缺点：机构重叠，管理效率较差，事业部易滋长本位主义倾向适用范围：规模较大，且经营领域分散的企业集团本文档共81页；当前第62页；编辑于星期三\18点35分典型的组织结构的类型矩阵制组织机构优缺点高层主管职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4产品（项目）小组A产品（项目）小组B产品（项目）小组C●●●●●●●●●●●●本文档共81页；当前第63页；编辑于星期三\18点35分矩阵制组织结构形式矩阵制图示：

L1

L2L3

L4

F1

F2

F3F4本文档共81页；当前第64页；编辑于星期三\18点35分矩阵制组织结构特点：双重机构，双重领导优点：有利于各部门之间的沟通，组织结构有利于任务的完成，有较好的适应性缺点：双重结构易产生责任不清等适用范围：需要集中各方面专业人员完成的工作项目本文档共81页；当前第65页；编辑于星期三\18点35分网络结构组织本文档共81页；当前第66页；编辑于星期三\18点35分虚拟组织定义：美国《商业周刊》在1993年2月8日的封面报道中对虚拟组织给出了如下的定义：

虚拟组织是一种新的组织形式,它运用技术手段把人员、资产、创意动态地联系在一起。通俗的讲，虚拟组织指两个以上的独立的实体，为迅速抓住市场机遇，在特定时间内结成的动态联盟。特征：高度灵活性成员核心能力共享成员以相互信任的方式行动本文档共81页；当前第67页；编辑于星期三\18点35分虚拟组织的优势与劣势本文档共81页；当前第68页；编辑于星期三\18点35分组织结构的协调与整合组织的等级链程序、规则和其他的计划形式信息系统直接的接触交流任务小组专门的协调人员或部门团队本文档共81页；当前第69页；编辑于星期三\18点35分第三节团队的类型与特点团队概念的由来企业采用团队组织的方式本文档共81页；当前第70页；编辑于星期三\18点35分工作团队当职位