肯德基物流链

1.3物流配送在连锁餐饮服务业的重要地位连锁经营是一种有特色的零售经营形式,它把零售经营与满足自己需要的物流活动以"连购分销"的方式有机地结合在一起,实现了经营上的规模效益.属于预约批售.配送中心是按各连锁店的订货要求进行配送,不是一般的送货上门,降低了库存成本,减少了呆滞品l物流活动集中化.配送中心把各连锁店的商品采购、储存、运输等活动集中起来,统一办理,降低了物流活动成本.购销关系稳定.由于配送行使者与配送对象是在共同取得经济利益的前题下的合作,即通过配送取得规模效益,使各连锁店与总部都降低了经营成本.1.3.1连锁经营具有特点配送是物流中一种特殊的、综合的活动形式,是商流与物流紧密结合,包含了商流活动和物流洁动,也包含了物流中若干功能要素的一种形式.从物流来讲,配送几乎包括了所有的物流功能要素,是物流的一个缩影或在某小范围中物流全部活动的体现.当前,"服务效率"已成为餐饮业的竞争的关键.消费者希望所得到的食品是干净、卫生而其所接受的服务效率是高的.为此,一些国际领头餐饮业如麦当劳细心制定了一些规则、设计了一些设备及工具,匠心独具的加快了服务效率.肯德基供应物流模式对我国连锁餐饮企业的启示所属栏目:名牌战略作者:安宇在商务部公布的餐饮企业百强榜上,百胜餐饮连续多年高居榜首,近三年的营业额分别是133.30亿、169亿和207亿,远超过排名第二的企业,也将其老对手--全球餐饮老大麦当劳远抛在后面,作为百胜餐饮旗下的主力,肯德基功不可没.2007年是肯德基进入中国市场20周年,在中国大陆的分店数量也超过了两千家.高速发展的背后,高效而顺畅的物流体系是肯德基领先于对手的有力武器.一、快速消费品的供应链要求快速消费品(FMCG,FastMovingConsumerGoods或CPG,ConsumerPackageGoods),指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品,典型的快速消费品包括日化用品、食品饮料、烟草等.CPG的市场是典型的大众消费市场,市场容量大.随着人们生活水平的提升,消费者需求偏好变化速度加快,产品竞争趋于激烈,此时,企业应该具有供应链的思维方式.CPG的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应能力和更短的结构.为此,建立以顾客需求为导向的拉式供应链,加强产品的推广力度,做好原料的采购和库存控制,才能使连锁快餐业构建更高效的供应链,保证和巩固企业在市场上的地位,为企业扩展提供有力支撑.二、肯德基的供应物流分析(一)供应商管理肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商,一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商.KFC采用"星级系统(STARSYSTEM)"对备选供应商进行遴选,这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系,从1996年开始对中国的供应商全面实施.这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、可靠性、沟通.每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由KFC的技术部和采购部进行评定,年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份额.(二)基于DRP的供应物流模式各门店订货经理采用定期补齐式订货,原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周订货次数分别是1、1、2~4,订货量=需求量-存货量.需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和,订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量.需求计划以表格形式出现,该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据,该表格经店经理签名后发至配送中心.2.库存文件每日下班前,员工对规定原料的库存进行盘点并登记.这个数据是进行订货量计算时不可缺少的,这个数据也可以用以当日的成本核算.3.供应资源文件它是受供应方影响的到货时间.这个时间取决于订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等.4.采购计划分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理,如发现某餐厅订货数量异常波动,则沟通并确认,接收餐厅订单必须在当天下午15点结束,之后,配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单,第二天以电邮或传真形式发至供应商,后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心.5.配送计划配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表,拣货员拣货、包装,运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排,包括:运力审批、车辆选择、送货路线、交接.配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行.三、肯德基供应物流模式的评价三、肯德基供应物流模式的评价通过以上分析我们可以发现肯德基物流系统的以下优点:一是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张;二是建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得到大幅度的降低;三是配送中心在整个物流系统中处于中心位置,信息系统的地位和作用得以真正体现;四是在需求预测、配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管理水平.四、对国内连锁餐饮企业的启示1.重新审视与供应商的关系在供应链管理思想中,核心企业同上下游企业的关系应该是合作共赢,共同培育供应链的竞争力.因此,信任、沟通、协作、发展是企业同供应商的合作准则.KFC以星级系统的实施为纽带,与供应商结成了关系密切的战略合作伙伴,为构建以KFC为核心的供应链打下了基础,提升了KFC的竞争能力.而国内某些企业利用其强势地位,在供应链上压制供应商,为供应链的运行埋下了不安定的因素,不利于形成稳定的合作机制.2.良好的库存控制将原料根据重要性分类,制定不同的订货周期是库存控制的基础,基于营业额精确预估的需求计划既保证了原料供应,又最大限度地降低了库存成本,杜绝了短生命周期原料的浪费,节约了宝贵的空间和库存成本,这对于开设在黄金地段的连锁餐饮企业来讲尤为重要.3.对配送中心的正确认识现在,国内许多连锁餐饮企业也建立了自己的配送中心,但是,对配送中心在物流体系中的中心地位没有深刻的认识,配送中心的功能没有得到真正的体现,许多配送中心还停留在仓库的角色.应建立以配送中心为主导的信息平台,充分发挥其信息搜集、处理、统筹、资源调配等方面的作用,使连锁企业的物流系统真正成为企业的第三利润源.以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的,希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴,希望能有更多的连锁餐饮企业走出国门,将中华饮食文化传播到世界各地!(成都市财政贸易学校)肯德基简介肯德基,1987年来到中国北京,到现在,已经23年了.肯德基在中国的23年,是"立足中国、融入生活"的21年,是"为中国而改变,全力打造‘新快餐’"的23年.肯德基已在中国450个城市开设了2100余家连锁餐厅,遍及中国大陆除西藏以外的所有省、市、自治区,是中国规模最大、发展最快的快餐连锁企业.公司报告显示,今年头6个月的利润额为11亿美元,比去年同期的7.98亿美元增长了33%.营业总收入为91亿美元,比去年同期的81亿美元增长了8%.根据公开数据透露,今年在百胜中国的大本营上海,将增开10家门店.3.2肯德基与百胜百胜餐饮集团,这个目前中国最大的餐饮集团,是肯德基和必胜客的母公司.在中国,他拥有肯德基、必胜客、艾德熊三大洋快餐品牌.1987年,百胜旗下的肯德基率先进入中国,1990年必胜客也在中国开了第一家餐厅.百胜在美国的配送一直由一家专业第三方物流公司MeclaneFoodService来做,但当时中国市场小,营运条件落后,让Meclane望而却步.百胜从1987年进入中国到现在,一直都找不到一家理想的第三方物流公司,因而该公司创造出了业内公认的"灵活而实用"的物流运营模式:自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务.百胜自我的物流服务比例占50%,主要进行核心业务以及有特殊要求的产品的物流服务3.3百胜支持下的肯德基配送物流在商务部公布的餐饮企业百强榜上,百胜餐饮连续多年高居榜首,2007年是肯德基进入中国市场20周年,在中国大陆的分店数量也超过了2000家.有关资料显示,在一家连锁餐饮企业的总体配送成本中,运输成本占60%左右,而运输成本中的55%~60%又是可以控制的.离开了长期合作MeclaneFoodService,开始"自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务"的模式的探索消耗了很久的时间与经验.3.3.5百胜配销中心百胜在中国设有16个配销中心,物流的配送网络已遍及国内400多个城市,为中国百胜旗下的2300多家餐厅提供配送服务.所配送的产品从烹饪用具到鸡翅、新鲜蔬菜、食用油、纸杯、吸管等,可谓一应俱全.3.3.5.1华南地区配销中心新落成的百胜华南地区配销中心建筑面积11,500平方米,使用净高9米.其中干仓面积5,600平方米,储存量约5,100个栈板位;冻库面积4,000平方米,4,900个栈板位;冷藏库面积为500平方米,约为100个栈板位.3.3.5.2西南配销中心配销中心位于龙泉驿西河镇经济技术开发区,中心建筑面积4250平方米,使用净高9米.配销中心还有其独特的低温卸货码头.这个码头直接与冷冻库、冷藏库相连,使货物不会因温差大而产生质量变异.配销中心包括了干仓、冷藏库、冷冻库等设施设备.3.3.5.2北京配销中心位于北京经济技术开发区的北京配销中心又正式投入使用.北京配销中心占地面积15500平方米,建筑面积5736平方米,其中干仓面积3002平方米,冻库面积1400平方米,冷藏库面积为400平方米.仓储部和运输部每天连续24小时营运,为超过250家的肯德基和必胜客餐厅提供最优质的服务,年配送量500万箱,年行驶公里350万公里.3.3.5.3华东配销中心华东配销中心建筑面积15,500平方米,使用净高9米.其中干仓面积5,978平方米,储存量约6,000个栈板位;冻库面积4,170平方米,5,000个栈板位;冷藏库面积为740平方米,约为600个栈板位.目前整个中心运作管理着3,500余种品项.百胜华东配销中心的一大特色是打造了一条完整的冷链.货物在冻库、冷藏库以及冷藏车之间周转时,都将在低温卸货码头暂存.低温卸货码头为全封闭结构,拥有充气式门封,有效控制了卸货区域的温度,这样冷藏车、低温卸货码头、冷藏库以及冻库就形成了恒定温度的货物保存空间,可以使货物在恒定温度下保存、运输,确保冷链的完整性,从而保障食品的安全与品质.3.1物流配送基本模式一个企业的物流配送营运流程好比人的血管一样,担负着输送养料贯穿整体的重要任务,一个合理完善的营运流程则是第三方物流强大生命力的支撑.从百胜公司物流配送营运流程中.我们可以悉数夏晖的成功之处.餐厅只需将订单以电子邮件方式传至DC(配送中心)客户服务部,客户服务部收到邮件将餐厅订单导入DIMS系统.存货控制部提前计算餐厅未来营运所需货品数量,并向供应商下订单.当仓储部依据DIMS中心打印各餐厅所需货物的备货单,进行备货及装车工作,运输部依据DIMS中心打印各餐厅送货单,安排车辆和行车路线.这时运输部将货物运往餐厅,餐厅接收货品并签署相应送货单.供应商按照配送中心的订单要求将货品送至配送中心,或由配送中心运输部到供应商取货.肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品)由总公司确定供应商,一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各区级公司确定供应商.肯德基配送流程是:各餐厅将订货需求报分公司配送中心,后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心,配送中心根据线路送货.这个配送流模式的运作遵循DRP思想,DRP系统包括三个输入文件和两个输出计划,分别是:主需求计划、库存文件、供应资源文件;采购计划、配送计划.(1)主需求计划.各门店订货经理采用定期补齐式订货,原料分为冻货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等),每周订货次数分别是1、1、2-4,订货量=需求量-存货量.需求量是进货周期、订货提前期与安全库存之和,订货经理在综合考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量.需求计划以表格形式出现,该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末存量、订货量、进货量分配等详细数据,该表格经店经理签名后发至配送中心.(2)库存文件.每日下班前,员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原料、面包)的库存进行盘点并登记,一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、清洁用品)采用周盘或者月盘的形式.这个数据是进行订货量计算时不可缺少的,这个也可以用以当日的成本核算.(3)供应资源文件.是受供应方影响的到货时间.这个时间取决于:订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等.在订货时,需要考虑货物在上述环节所滞留的时间,以免影响正常到货(4)采购计划.分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理,如发现某餐厅订货数量异常波动,则沟通并确认,接收餐厅订单必须在当天下午15点结束,之后,配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订单,第二天电邮或传真形式发至供应商,后者根据数量和日期安排生产和运输至配送中心.(5)配送计划.配送中心根据各餐厅的订单所指示的原料数量和所要求的到货时间在系统中生成拣货单和出货汇总表,拣货员拣货、包装,运输人员根据出货汇总表进行配送计划安排,包括:运力审批、车辆选择、送货路线、交接.配送车队的考核通过车辆载重利用率、油耗和货物准点率、安全率等指标来进行3.3.1标准化问题百胜曾有一个中方的合伙人吹嘘说,这个DC的管理是全国最好的,不需要再请专业的人来管理.可连物流运作最基本的标准化的设施--托盘,规格都多种多样,有1×1m的,有1×1.2m的,还有1.2×1.2m的.不合理,且浪费资源的表现.完全没有现代物流的管理理念.正确的管理观点是应采用标准化的储运设备,从而减少装卸搬运的次数与时间.减少等待与人力浪费.托盘的作用是减少货物的搬运次数,方便货物的存储和搬运.把要搬运的货物一箱一箱的垒在托盘上,整托盘的搬运,这样不会损伤货物的品质.应把货物放在规格统一的托盘里,由电动叉车整托盘的搬运货物.而不是被当作"地板"来使用.若厂商把货物送来后,人工将货物搬到板车上,通过板车运到仓库内,再从板车上把货物堆放在"地板"上,发货时反过来也是一样,如此频繁的搬运,货物一般都要被折腾好几次,损失可想而知.统一标准,注重每一个细节都有章可循.在硬件配置上都有了统一的标准和固定的规格.比如卡车都用8吨的大卡,厢体材料统一用玻璃钢的,包括厢体内采用什么样的制冷机等等关于物流细节与成本效益的问题.3.3.2多温配送问题中国百胜的物流为自己的多种餐厅做配送,最难掌握的便是在提高品质服务与控制成本之间寻找一个平衡点.餐厅近千家分布全国各地,每种餐厅配送的食物品种和状态都不一样,而且在一些地方还会有些地域差异,这对控制成本是个不利因素.百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度,冷冻一般控制在-18℃,冷藏温度是1-5℃.百胜最终考虑的是如何去控制成本,所以他们打算采取这样的配送方法:自置一批冷藏车,负责冷冻食品的配送,冷藏食品和常温食品的配送工作则外包给其他公司,而一些供应商可以提供配送的,比如面包和饮料,就由供应商直接把货送到餐厅.只配送单一温度的食品,配送难度就会比同时配送几种温度的食品难度小得多,这样百胜所付出的物流成本也会相应的降低.虽然这样降低了成本,但如果把各类食品分开配送,对接受配送的餐厅来说,将会是一个沉重的负担.餐厅的工作人员忙着不停的搬货,可能扰乱正常的营业秩序,效率问题跟不上,影响到终端客服质量.更为合理的物流解决方案是配备一种能在同一辆车中营造不同温度的车辆.这样,百胜可以先把所有食品集中到DC,根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中,然后一次性配送到餐厅即可.这样做虽然提高了物流部门的成本,但却方便了餐厅的运作,同时百胜的服务品质也提高了.从整体来看,只有把握住了服务与成本之间的平衡点,它的物流运作才是健康的.3.3.2新鲜度与配送频率问题由于连锁餐饮业餐厅的进货时间是事先约定好的,对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说,尽力和餐厅沟通,减少不必要的配送频率,可以有效地降低物流成本.在运输方面,餐厅所在路线的总货量不会发生变化,但配送频率上升,结果会导致运输里程上升,相应地油耗、过路桥费、维护保养费和司机人工时都要上升.在客户服务上,餐厅下订单的次数增加,相应的单据处理作业也要增加.可以从以下三方面着手突破这一问题,从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率.由于大型卡车可以每次装载更多的货物,一次出车可以配送更多的餐厅,由此延长了卡车的在途时间,从而增加了其有效作业的时间.虽然大型卡车单次的过路桥费、油耗和维修保养费高于小型卡车,但其总体上的使用费用绝对低于小型卡车.运输成本是最大项的物流成本,所有别的职能都应该配合运输作业的需求.所谓改变作业班次就是指改变仓库和其他职能的作业时间,适应实际的运输需求,提高车辆的利用率.而朝九晚五的作业时间表只会限制发车和收货时间,从而限制卡车的使用.如果配送中心实行24小时作业,卡车就可以利用晚间二次出车配送,大大提高车辆的时间利用率.在实际物流作业中,一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货,据此制定仓储作业的配套时间表,从而将卡车利用率最大化.3.3.3动态路线问题百胜物流最大的成本是运输成本,运输成本的多少主要在于里程的多少,而里程的多少很大程度上取决于路线的安排.百胜现在每年都会有超过两百家新店开张,要跟上这种迅速扩展的脚步,百胜只能对自己的物流部门提高要求.以前DC采用静态路线安排模式,最远的配送距离是300公里,如果需要配送到300公里以外的餐厅,则需从新考虑.这就大大限制了物流规模效益的作用.应将静态线路安排模式转变为动态模式.与静态规划相比,动态规划的优越性在于:能够得到全局最优解;可以得到一族最优解;能够利用经验提高求解效率.这样,可将配送配送距离延伸六倍左右.百胜的物流部门与餐厅之间一直有协议,一周送三次货,然后根据每个DC所要配送的餐厅,制定配送路线表.最初,百胜物流按照排好的路线表在固定的时间把货送到餐厅,就像列车一样,在固定的时间,走固定的路线.但是容易出现不满载现象的发生.如果车辆闲置太多,则会提高成本.为了改变这种固定的模式,需对路线重新进行安排.配送中心应就餐厅的需要制定的一个类似列车时刻表的主班表,针对连锁餐饮餐厅的进货时间和路线详细规划制定的.主班表至少有旺季、淡季两套方案.有必要的话,应该在每次营业季节转换时重新审核运输排程表.首先计算每家餐厅的平均订货量,采用扫描法进行配送线路的安排线路的优化也可通过相关物流软件计算得到,如NetworksRoutings(路线排程软件),可以将原先通一条线两百家餐厅的配送统一安排新的路线:从最远的一条线路开始装配,把不满一厢的货调配到一厢,这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线.按照这种方法设计出若干条送货路线,覆盖所有的连锁餐厅,最终达到总行驶里程最短、所需司机人数和车辆数最少.3.3.4外包问题百胜的外包业务遵循三条原则:对于特别远的路程,车辆无法在一天内返回的,要外包出去;一些特殊的路线也必须外包出去:必须把车辆数目保持在某一个平衡点上,即不出现闲置车辆,又要降低成本.对于特别远的路程,车辆无法在一天内返回就外包出去.因为百胜的车辆回程不能运输其他公司的货,配送所花的时间过长,会提高成本.一些特殊的路线也必须外包出去,如百胜的司机一般不擅长山路,路线中有山路的部分可以交给别的公司来做.对于长途运输,百胜餐饮集团有时会雇用更熟悉路况的当地运输企业.这种方法使公司能够节省成本,因为它在市场低迷时无须支付卡车及司机方面的成本,而一旦市场反弹,与这类当地企业的长期合作关系有助于确保有足够的车辆满足公司产品的运输.3.3.4供应商策略问题百胜这样的跨国企业,最理想的做法是把物流外包给专业的第三方物流公司,与之建立长期的战略合作伙伴关系.这样他们就可以集中精力开发市场,服务客户,增强核心竞争力.但是百胜从1987年与老合作伙伴MeclaneFoodService分开后,一直都找不到一家理想的第三方物流公司.合作多年的合作伙伴合作不失为一种默契最优的选择.但是,看到当下中国市场的特殊性,更为优势的方法是因地制宜的物流运作模式,是符合市场发展的一个阶段性的策略.找当地的供应商,并且利用当地供应商比较廉价的送货系统,这种本土化的运作策略为前期的物流建设省掉了不少费用.在拥有自己的专业原料生产基地和厂家,在原辅料达到规范的前提下,分店的产品才有统一的保证,产品质量才可能稳定.第五章结束语以肯德基为代表的国外连锁餐饮企业带给我们的思考是多角度的,希望我国的连锁餐饮企业能多加学习和借鉴,希望能有更多的连锁餐饮企业能走出国门,将中华饮食文化传播到世界各地!同时通过本次论文写作的过程,我看到了自己的不足,水平有限,还需大大的努力.现代物流是个快速发展的行业,作为现代物流主要环节的仓储作业也处于不断的发展之中.我们必须加快步伐才能赶上时代的脚步.3餐饮业配送服务改进针对复合型人才缺乏问题,要加强懂餐饮又懂物流的人才的培养和引进.专业学校在这方面要对专业教育做相应的调整,让懂餐饮管理的人通物流管理,让懂物流管理的人才懂餐饮管理,培养复合型的人才,满足企业的需求,以顺应市场发展的潮流.二是形成比较合理的物流配送人才教育培训系统.对于物流配送服务不令人满意,物流配送供应商要树立以客户为中心的服务理念.物流配送供应商提供的服务内容从广义上讲有两个层次,一是物流配送基本功能,二是根据客户需要提供的各种延伸业务活动.物流配送供应商通过提供高质量的服务提高自身的竞争力是企业生存之本.配送设备比较落后的问题,配送餐饮产品需配备冷冻保鲜设备,开发餐饮产品物流的冷冻保鲜技术,建立餐饮产品冷藏链,发展冷链物流,使产品可以一直处于产品生理需要的低温状态,并形成一条冷链:餐饮产品原材料、半成品--冷藏车运输--餐饮企业冷柜-厨房.只有这样才能以提高餐饮产品物流配送效率,保证餐饮产品的质量,减少餐饮产品的损耗.信息化推行程度不高问题,总的方针是强化企业之间的联盟关系,加强信息化建设.物流配送供应商的主要作用是对连锁餐饮企业提供一整套的物流解决方案.信息化平台建设不仅可以为餐饮连锁企业提供一个科学的管理平台,而且,只有物流配送供应商和连锁餐饮企业之间的信息充分共享,才能达到比连锁餐饮企业单独从事物流活动所能取得的效果更好.双方应该共担风险、共享收益,从长远的利益出发,