如何具有战略思维-4R训练

如何具有战略思维—4R训练总裁应当做什么？做文化做机制做团队战略2总裁的错！下海错，真懊悔，一把鼻涕又一把泪。西装革履貌似高贵，其实生活真是乏味。鞍前马后终日疲惫。为了营销就差陪睡，点头哈腰几乎下跪，日不能思夜不能寐。“领导〞一叫马上到位，屁大点事不敢得罪。一年到头不离岗位，扔家舍业愧对长辈。身心疲惫无处流泪，逢年过节家人难会。为了接单差点崩溃，开发客户经常喝醉。不伤感情只好伤胃，虽不赚钱也装富贵。人在江湖苦涩甘味，各位总裁相互抚慰。哎！全靠自我陶醉……3三、如何建立不依赖任何能人的运营机制？--4R业务运营体系建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行业绩跟踪Review关键职责Responsibility经营计划Ready业绩评估Result战略目标外乡化改造更加适合中国的企业，适合中国文化，适合中国公司现状。围绕公司的战略目标，分配一对一责任，依靠结果的检查质询系统纠偏，用即时鼓励作驱动。过程检查Review一对一责任Responsibility结果定义Ready即时激励Result结果5锡恩4R业务管理系统之R1业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标

门朝那开，人就朝那走6经营/预算方案READYR1--方案/预算系统主要内容是制定目标，并将方案的任务层层分解。通过将年度方案落实到部门与具体的行动上，做到“用脑子打仗，而不是凭力气打仗〞。7以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值后勤供应生产营销与销售其他支持部门总经理业务部经理小组领导各人以销售与营销部门为龙头开始制定计划，传递客户价值自上而下的确定业绩目标自下而上的制定行动方案客户锡恩的方法论READY确定经营预算方案的关键点8参与人员：总经理相关部门人员企划部对于初步的方案进行讨论，分析具体的方案假设，形成有挑战性的目标对于不能到达的目标，负责部门提出详细的分析，与总经理验证最根本的假设评估目标合理性对于目标的讨论基于对目标详尽分解的行动方案评估着重于根本假设的验证，作为最终确定目标的根底各部门/小组对于目标的分析必须基于相应分解细致的行动方案，而非就目标进行谈判讨论行动措施而不是对目标的谈判最后通过会议的方式就目标达成一致9措施化：经营/预算方案不仅仅是一系列的数字表格，而应对实现目标的经营举措作出方案,并落实到人，这样才能保证经营/预算方案的非随意性，以及经营的主动性各项措施全面、正确、实施方案清晰，实施时间表、并落实责任人。2003举措1具体实施计划1具体实施计划2行动1行动2行动3具体实施计划3行动1行动2行动3具体实施计划4具体实施计划5行动1行动2Q1Q2Q3Q4负责人1负责人2负责人3负责人4负责人5负责人6负责人7负责人8负责人9负责人10负责人成果1成果2成果3成果4成果5成果6成果7成果8成果9成果10阶段性成果10R1：结果定义——心中有结果，执行有效果！是什么：事前定义做事的结果有什么用：结果一致，下属主动方法：把任务交待变成结果定义不要讨论目标，要讨论行动措施11锡恩4R业务管理系统之R2业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标权责明晰，有据可依12关键职责的关键点RESPEONSIBILITYR2—关键职责系统主要内容包括是进行角色定位，明确每个部门的责、权、利；通过数量化的财务指标、市场〔运营〕指标和组织指标，提出一整套衡量部门工作情况的业绩标准，做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人〞 R1解决人人有事干，R2解决事事有人干！R1是我要你干，R2是你要干！13关键职责的关键点定义岗位、职责、任职资格以及业绩要求必须与战略目标和组织架构一致必须每年进行回忆和更新RESPEONSIBILITY141、定义关键职责2、建立衡量业绩的指标、标准、权重关键职责的两大组成局部组成局部详细说明确定关键业绩指标根据方案确定关键业绩指标的标准〔目标值〕设定KPI权重关键职责的澄清与界定确定部门的关键职责部门到关键岗位的职责建立衡量公司成功的指标澄清与界定关键职责目的RESPEONSIBILITY15职责是如何被确定的？16第一，岗位职责任务书职位：客户经理(分公司)领导：分公司总经理(实线)；全国大客户主管(虚线)关键业绩指标(KPI)财务指标：所分管客户的销售总额、重点产品销售额、销售费用、帐款回笼指标的完成度客户/市场指标：客户满意度，新客户开发，客户渗透率行动指标：高质量、以事实为依据的客户方案的制订；和全国大客户部及产品经理的配合主要职责客户责任：在全国大客户部的业务指导下，依据全国大客户开展战略，开发和管理对长期获利增长有利的关键客户(或非关键客户)销售和奉献：合理调动技术支持部门、售后效劳人员以及销售业务员，有效销售，提供优良的效劳，以最终到达所分管客户的最大渗透；协助全国大客户部，提供全国性大客户在本地区的销售(如定单履行)及售后效劳产品线责任：与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息：及时收集并向产品营销部门(产品经理)反响市场、客户需求及竞争信息技能和经验要求IT产品销售经验，尤其是直销的经验敏于行动，注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力领导或参与的关键程序业务方案制订程序：提供输入，制订各自的客户方案关键客户管理程序：执行促销程序：执行定价程序：提供输入及执行品牌管理程序：提供输入使命实现在所分管客户的销售和奉献最大化开发和维持对长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略17第二，流程—职责/权力来自于流程高层干部任命流程准备被提名人员材料总裁总裁办公会办理手续初审人力资源部总监各部门审议审批审议NNYY人事调配中心薪资管理中心补充材料终止终止公告调整薪酬材料不全推荐提名18分解关键业绩指标销售量每吨销售本钱销售副总裁工序质量应收帐款金额库存天数合同执行率技术副总裁选定的业绩指标业绩指标分配产量每吨产品生产本钱资金利用率关键成功因素分析生产副总裁财务副总裁总融资本钱实物质量提高销售量产品提高产品质量及时交货提高产量提高产量提高资产利用率降低应收帐款降低库存时间+-降低管理费用降低制造成本质量成本时间提高原辅料质量降低库存量降低财务费用控制人力成本资金周转天数+提高售后服务质量-+-公司战略19受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：销售部部长关键产出指标：财务类指标－40％市场类指标－20％组织类指标：占权重的40％工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：发约人姓名（2）：合同有效期：1年职位：人力资源部负责人签署日期：2001年12月关键性产出指标权重目标与标准实际达成评分标准得分财务类指标40％财务类指标得分＝实际达成/目标×100销售量18％产品A：900012％产品B：300010％产品C：4000库存5％1250吨应收款3％2500万市场类指标20％新客户开发量20％120组织类指标10%组织类指标得分：X/4×100举例：销售序列的关键业绩指标20受约人姓名：发约人姓名（1）：权重类别职位：关键产出指标：质量标准－20％数量标准－10％成本标准－40％时间标准－20％组织类指标：占权重的10％工作代码：职位：主管副总级别：职能部门：产品研发部发约人姓名（2）：合同有效期：1年职位：签署日期：2001年12月20日业绩指标权重目标与标准信息来源评分标准得分质量指标研制新产品的缺陷20％1、新产品能完全满足客户的6种基本需求2、产品设计缺陷不多于3处-客户反馈-市场调查问卷4分－达到并超出期望；3分－达成目标；2分－未达成目标，有待改进；1分－远未达成目标，极需改进。3数量指标年推出新品的种类10％3、除EPS08型外，另有EQS02，EQS04两个型号于明年3月份投入研发-人力资源的观察记录-研发部的工作日志4成本指标研发费用40％4、EPS07型的研发成本不超过70万-相关财务报表2时间指标研发周期20％5、近年2月份投入研发的EPS07型于明年3季度末投入市场-人力资源的观察记录3组织类指标10％4举例：职能部门的关键业绩指标21R2：一对一责任——千金重担众人挑，人人头上有指标！

R2是什么：一对一责任有什么用：防止无人负责方法：每个人对自己的结果负责，团队才能合作22锡恩4R业务管理系统之R3业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标干得好不好，用事实和数据说话23人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的R3--业绩跟踪系统主要内容是对实际运作进行监控。通过制度化的总经理月度，季度，半年，全年质询会议，对方案与实际执行情况的差距和问题进行质询，在事实和数据根底上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统，做到靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营。24

什么是业绩跟踪REVIEW事实和数据方案与措施行动改进战略规划事实和数据行动改进行动改进事实和数据公司业绩通过对行为结果的跟踪，将改进方案落实到行动上，实现持续地改进，最终实现公司预定的目标251、业绩跟踪报表体系2、月/季/年度质询会议业绩跟踪的三大组成局部组成局部详细说明找出关键驱动因素确定关键业绩指标落实关键业绩指标设定KPI权重建立报表系统收集与目标相关的数据准备业绩报表针对业绩差的领域分析其根本原因发现问题、解决问题、事前处理过程管理和控制目的3、质询后行动改进定义改进指标的关键失败因素制定改进行动方案落实改进行动方案确保目标实现、优化管理REVIEW业绩报表KPI根本原因~~~~~~~~~~~~质询会议改进行动方案26探照灯系统R3过程检查——人们不会做你希望的、人们只会做你检查的闯红灯违章减少了67%；超速违章减少了98%；交通事故死亡人数1289人，比去年同期减少138人。27锡恩4R业务管理系统之R4业绩跟踪Review关键职责Responsibility预算计划Ready业绩评估Result经营目标优胜劣汰、优奖劣罚28

R4-业绩评估系统的内容

通过业绩评估方案，将员工业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并通过业绩矩阵，将所有的员工按业绩与对企业的归属感强制分为：明星员工(10-15%)，中坚员工(25-30%)，中等员工(25-40%)，及格员工(15-25%)，不及格员工(5-10%)。提拔明星员工，淘汰不及格员工，从而依靠业绩制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人。29R4的业绩评估参照根本目标挑战性目标20%20%60%在员工中的分布100分GE的活力曲线30绩效评估的两大组成局部RESULT2、将业绩与薪酬/鼓励挂钩1、业绩评估和评级组成局部详细说明采集、汇总业绩达成数据进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分明确业绩与薪酬的挂钩模式明确需要使用的鼓励组合评估绩效确保业绩和薪酬的直接挂钩目的31

员工考核/激励------------------------------

中层经理考核/激励------------------------------

高层经理考核/激励----------------------------

三类人的考核与鼓励高层看增长中层看业绩基层看执行业绩考核与鼓励系统-概要强调鼓励与约束强调时机〉鼓励强调行为指标32加薪现金奖励股票或股票期权方案对业绩卓越者说“干得好〞张榜公布业绩结果公开奖励放假度假，旅行聚餐，等等提升解雇物质认同事业时机非物质奖励使人员重视适宜的事情鼓励人员发挥最大潜力不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要的因素都是它所代表的认同和欣赏奖励和业绩后续管理33R4：即时鼓励——好报才有好人34Zion

Consulting

R1经营预算/方案R2关键职责R3业绩跟踪R4业绩评估目标主要活动/工作工具/方法关键成果将战略规划变成未来几年可执行的方案并落实到部门与行动上确定目标进行目标层层分解制定经营方案制定财务预算经营方案经营目标关键行动措施资源要求与风险分析财务预算进行角色定位，确定关键岗位职责确定与战略规划一致的关键业绩指标

明确部门关键职责明确部门关键岗位职责选择关键业绩指标部门关键职责部门关键岗位职责关键业绩指标体系通过定期的进程汇报及指导会促进战略目标的实现及优化管理加快改进速度，使企业获得持续成功建立业绩报告体系建议业绩质询会议平台建立行动改进体系业绩报表质询会议行动改进方案建立

严格科学的绩效评估方法和鼓励机制将业绩与薪酬挂钩，充分调发动工的积极性和能动性建立业绩与薪酬挂钩模式确定适当的鼓励组合建立严格的淘汰机制业绩与薪酬挂钩模式鼓励组合业绩矩阵锡恩4R业务管理系统行动计划行动改进方案KPI驱动力根本原因~~~~~~~~~~业绩报告质询会议收入组合激励曲线奖金现实目标挑战性目标基本目标超级明星规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬低中高高低中失败者淘汰出局业绩

不佳者给予警

告，提供有针对性的发展支持表现尚可保留原位中坚力量计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导中坚力量进入下一个发展机会表现尚可考虑发展能力业绩业绩矩阵关键岗位职责部门关键职责KPIKPIKPIKPI354R业务管理流程事前：结果定义，一对一责任，〔奖惩承诺〕事中：跟踪检查事后：即时奖惩〔奖惩兑现〕目的：获得结果方向：客户价值从管人到管事从被动管理到自我管理从权力驱动到检查驱动从能人依赖到机制管理364R训练：不合