电商行业分析报告

精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档苏宁易购发展路径优化

目录一、研究背景 2（一）中国网络购物市场概览 2（二）苏宁云商及苏宁易购概览 7（三）苏宁易购面临的问题和风险 8二、B2C网络购物市场分析 11（一）外部环境分析（PEST分析） 11（二）行业分析（波特五力模型分析） 12（三）市场结构分析 15四、生产分析 20（一）苏宁易购商业模式分析 20（二）苏宁生产函数估计 21（三）苏宁易购生产相关策略 23四、需求分析 23（一）需求简介 23（二）影响需求的变量选取及数据来源 24（三）需求拟合结果及分析 25（四）需求相关策略 26五、成本分析 26（一）成本构成 27（二）总成本函数 27（三）相关成本函数分析 29（四）成本相关策略 31六、苏宁定价决策分析 31（一）苏宁价格策略背景 31（二）苏宁易购价格决策影响因素 34（三）价格策略 39七、公司战略 41（一）营销战略 41（二）产品战略 42（三）供应链战略 42（四）信息系统战略 42一、研究背景（一）中国网络购物市场概览1、中国网络购物市场总体发展中国的电子商务市场在最近10年都一直呈现着迅速发展的态势，图1展示了从2012年第一季度到2013年第二季度中国网络购物市场的总体交易状况。根据最新数据，2013Q2中国网络购物市场交易规模达4371.3亿元，较2013Q1增长24.2%，而与2012年同期相比则增长45.3%。据国家统计局发布的数据显示，2013Q2社会消费品零售总额达6.03万亿元，环比增速8.7%，其中网络购物占比7.3%，环比增速为社会消费品零售总额的2.78倍。网络购物市场的巨大潜力吸引了大批的投资者，其增长预计在未来一到两年内还会持续下去。图12012Q1-2013Q2中国网络购物市场交易规模（亿元）2、中国网络购物细分市场结构细分市场中，2013Q2中国网络购物市场中B2C（含C2C推出的B2C商城）交易规模为1576.1亿元，在中国整体网络购物市场交易规模中的比重达到36.1%（如图2所示），C2C的占比进一步缩小。从增速来看，B2C网购市场的同比增长为77.4%，为C2C网购市场增速的2.4倍。B2C市场增速加快的原因，一方面，二季度的电商“价格战”主要是在B2C平台企业间展开，将网购消费者的注意力及购买力都集中在B2C上；另一方面，网购用户的行为趋于理性，对网购商品的质量有更高要求，传统C2C平台具有的低价特性不再是利器，吸引力逐步下降，间接提高B2C的占比。图22012Q1-2013Q2中国购物网站细分结构市场份额变化情况3、B2C市场各交易平台市场份额占比从2013Q2的最新数据来看，B2C市场格局与2013Q1相比变化不大（如图3所示）。天猫和京东依然在各自领域保持领先，其中天猫的市场份额为50.8%，其余B2C企业中苏宁易购、腾讯电商、国美电商、一号店、唯品会的同比增速均高于B2C行业整体增速。B2C市场繁荣的一部分原因要归功于最近各大电商之间的价格大战。主要电商企业都参与到此次价格战中，所谓的价格战也已经由此前为争夺市场的竞争手段逐渐演变成电商企业的一种营销手段，打价格战的目的不是“低价”，而是希望尽最大可能来刺激消费者的消费力。价格战的日益常态化，对于电商平台来说，跟随潮流未必就能改变自身的市场地位，但是不跟随在激烈的市场竞争中就会面临被竞争对手甩掉的危险，这也是电商企业对于价格战乐此不疲的原因之一。另一方面，随着网购消费者购物行为日趋理性，对于价格战的敏感度逐步下降，从长远来看，单纯依靠低价吸引流量的做法其效果有待考究，还是要从平台自身建设出发，加强供应链管理，力争在供应商和渠道方面具有话语权，掌握核心优势。图32013Q2中国B2C购物网站交易规模市场份额根据进一步细分市场，从苏宁易购所在的以自主销售为主的B2C市场来看，2013年第二季度，京东商城占市场份额的43.9%，苏宁易购占12.9%（如图4所示）。此外，亚马逊中国、易迅网及唯品会的占比也均超过5%。从市场集中度来看，二季度TOP9核心B2C企业合计占比86.8%，B2C市场竞争更加激烈，市场集中度进一步加强。图42013Q2中国自主销售为主B2C购物网站交易规模市场份额4、中国移动购物市场发展现状近年来由于移动终端技术的迅猛发展，网络购物的移动端市场成为了各大电商购物平台的新增长点。传统电商企业加大了移动端资源的投入，纷纷进行移动端改版升级迎合用户需求、提升用户体验，促使用户向移动端分流。2013年第二季度，移动购物市场规模已达到375.2亿元，增长势头趋于稳定，如图5所示。尽管与PC端相比，移动端交易规模占比还相对较小（如图6所示），但是随着移动端持续稳定的增长速度，其占比将会在未来几年继续扩大。从移动购物市场份额来看，交易份额前三名的位置一直由淘宝、京东、腾讯电商占据，三家份额总和占据80%以上的移动购物市场（如图7所示）。其中，淘宝无线占比76.2%，苏宁易购占比1%。图52012Q1-2013Q2中国移动购物市场交易规模图62012Q1-2013Q2中国网购交易额PC端和移动端占比图72013Q2中国移动购物企业交易规模市场占比（二）苏宁云商及苏宁易购概览2013年2月21日，在南京苏宁总部，董事长张近东宣布，原苏宁电器股份有限公司正式更名为苏宁云商集团股份有限公司。作为全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一，苏宁意图跨界到电商业、电信业甚至银行业，在不放弃庞大的门店体系的同时，把门店、电子商务和零售服务全部整合成一朵无边无际的智能云，通过它来连接两端的供应商和客户，力争成为“沃尔玛+亚马逊”的完美融合体。从1999年开始，苏宁电器就开始了长达10年的电子商务研究，先后对8848、新浪网等网站进行过拜访，并承办新浪网首个电器商城，尝试门户网购嫁接，并于2005年组建B2C部门，开始自己的电子商务尝试。2009年，苏宁电器终于完成了对老对手国美电器的反超，并在2009年8月推出自己的电商平台——苏宁易购。苏宁易购整合了全球顶级的资源优势，并携手IBM联手打造新一代的系统，建立了一个集购买、学习、交流于一体的社区，全面打造出一个专业的家电购物与咨询的网站，旨在成为中国B2C市场最大的专业销售3C、空调、彩电、冰洗、生活电器、家居用品的网购平台。经过几年的摸索之后，2012年，苏宁将大批业务骨干调往苏宁易购，并将各个大区的业绩与苏宁易购挂钩，倾集团之力支持其发展。苏宁易购也不负众望，成为2012年增速最快的平台电商，大步流星地赶超上来，在业内自主销售式电商的市场份额排名中，苏宁易购仅次于刘强东的京东商城名列第二。根据苏宁电器1月16日公布的2012年电商业务发展情况的公告，苏宁易购2012年含税收入183.36亿元，收入增幅超过210%，这一数字要远高于京东和天猫。同时，为了抢占市场份额，丰富产品门类，顺应电商行业日益多元化的趋势，2012年9月，苏宁出资6600万美元收购国内最早专注于母婴用品的电商企业——红孩子公司，从3C家电逐步向服装、美妆、母婴等等销售领域扩充，向“超电器化”经营迈出了重要的一步。苏宁易购是建立在苏宁云商长期以来积累的丰富的零售经验和采购、物流、售后服务等综合性平台上的，因此，将线上和线下予以整合，相互促进，共同发展，成为了苏宁未来发展的重要目标。图8苏宁易购2010-2013交易额变化（亿元）（三）苏宁易购面临的问题和风险1、用户忠诚度（黏性）过低苏宁易购的用户忠诚度一直是一个很棘手的问题。苏宁长期以来一直依靠促销手段吸引用户，也只有在促销期间内，易购的网站流量会大幅增长，而促销以后流量便又急速下跌（如图9）。这反映了苏宁易购在提升用户忠诚度，即用户黏性方面仍旧任重道远。ALEXA的数据也显示，苏宁易购年度流量呈现大起大落的态势，包括815、双11等促销和每月的E18促销时其流量排名最高可以达到100名以内，但是促销结束后就快速回落到500名左右，显然广告促销吸引的用户并不能成为易购的稳定的用户。图82013年1-9月苏宁易购网站流量变化图2、吸引用户成本过高苏宁的对于营销方面的投入一向大手大脚，各个地铁的入口，户外展示牌，中国好声音等娱乐节目到处充斥着苏宁易购的广告。这样巨大的营销成本并未给苏宁易购带来预期的效果。用户转化率的低下，导致营销费用率居高不下，利润空间不断缩小。因此后期，苏宁应该改变营销渠道和营销方式以提高用户转化率，从而降低营销费用用所占的收入比。图92012年6月中国主流B2C转化率数据对比3、信息系统有待完善作为全公司“神经系统”——信息系统的升级改造也在进行之中。由于经验不足，苏宁易购面向消费者的网站一直饱受诟病，包括打开速度太慢、搜索关联度太低、品类展示不合理等等。苏宁准备对信息系统进行大规模的升级，目的就是为了更好地支持大数据并发、线上线下业务融合和实现大数据精准营销。从苏宁易购的投诉结构分析，超过10%以上的核心投诉点，分别是网站系统问题、退款难、发货慢，其中系统性问题占据67%，在这个最集中的核心投诉点上，主要是能下单却实际缺货、订单异常、电子优惠券无法使用、无法支付等四个细项。因此，改善信息系统，提高网站效率和用户体验成为苏宁亟待解决的问题。4、线上线下的定价策略在更名为苏宁云商之后半年不到，苏宁便迈出了探索全新发展模式的重要一步，推出“双线同价”。自2013年6月8日起，全国的苏宁门店、乐购仕门店中销售的所有商品与苏宁易购电商平台实现同品同价。苏宁云商副董事长孙为民也指出：“这不是一次简单的促销行为，而是一次深刻的行业变革”。从中短期上来看，线上线下同价必然会对线下实体店毛利空间造成一定程度的挤压，进而拉低整体的毛利空间，对公司的业绩将会形成一定的负面影响。但线上苏宁易购会因此而受益，实体店的引流将有利于苏宁易购平台化的发展，这在一定程度上弥补了线下实体零售的亏损。怎样的价格策略才能使苏宁整体的收益实现最大化，还需要进一步的分析研究。5、差异化竞争在过去实体店的发展中，苏宁一直在用租、建、购、并的方式拓展体量，而现在电商的加速期，尤其在明确“去电器化”的全品类发展战略，通过收购的方式去击穿更多的专业品类，显然是目前看来最有效的方式。史上最著名的案例就是亚马逊对Zappos的收购。不过，好的并购并不是通过简单的加法就能完成的，一定要做到差异化，形成互补。考虑到现在的电商行业提供的大多都是一些标准化的产品和服务。因此如果能够引入差异化的产品或者服务必将获得很大一部分的流量导入。6、仓储物流体系的整合苏宁在电商行业相对于京东来说还只是新手，无论从用户体验还是物流放面。不过苏宁依托强大的实体店网络，售后服务网络以及仓储网络，未来还是充满希望的。苏宁千万不可以将线上和线下的业务割裂开来，否则相对于京东来说是不会有竞争优势的。它必须充分发挥自己优质的供应链替我，物流网络，实体店网络，通过对仓储物流体系的一个整合发挥协同作用，从而获取竞争优势。二、B2C网络购物市场分析（一）外部环境分析（PEST分析）1、政治法律环境：一个国家或地区的政治制度及法律法规等因素常常制约、影响着企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。在中国，政治上，虽然改革开放三十年取得了举世瞩目的成就，然而发展至今也出现了一些新的问题，2008年开始的金融危机的不断发酵直接推高了国内进一步进行政治经济体制改革的呼声，因此近来政府逐渐放宽了对互联网市场的管制，使得互联网市场中民营资本相对活跃，同时制订了相关政策，鼓励支持电子商务发展。法律上，中国市场广大，但仍然属于新兴市场，在急剧发展变革的过程中，电子商务相关法律仍不健全，互联网恶性竞争不断加剧。2、经济环境：中国虽然与世界一同经历了08年的金融危机，告别了之前高达两位数的GDP增长，但依然是当今世界最大的新兴市场。我国正处于产业结构调整的重要时期，按照国家的“十二五”规划，如何拉动消费，提高人民生活水平，是当前工作的重要一环。在此背景下，中国电子商务的发展拥有如下优势：宏观经济发展良好，人均可支配收入不断提高；基础设施进一步完善，物流水平提高空间巨大。3、社会文化环境：中国素有人口大国之称，目前人口已经达14亿左右，虽然计划生育等政策以及人口老龄化的趋势减缓了人口增长的速度，但是庞大的人口基数还是为苏宁易购等电子商务企业的发展提供了广阔的市场。同时，最先接触新鲜事物的“80后”和“90后”相继进入职场，超前的消费观念和可观的购物欲望与需求为电商企业提供了很大的市场空间。4、技术环境：技术环境要素往往具有变化快、变化大、影响面大等特点。随着通讯、互联网行业和移动终端技术的快速发展，电子商务企业必将走向更加广阔的空间。（二）行业分析（波特五力模型分析）1、供应商的议价能力总体来讲，供应商议价能力相对不强，原因主要有以下四点：第一，由于苏宁易购和苏宁电器实体店线上线下统一供货，加之实体店的连锁渠道，其规模经济效应非常明显，苏宁电器每年近千亿的采购订单对供应商来说具有强大的吸引力，而大批量的购买就意味着以更低的价格拿到货物；第二，商品价格信息的不对称性被打破，由此带来的商品成本日益透明，网络的发展使苏宁易购这样的平台运营商很方便地进行不同厂商间的价格比较，有更广阔的议价空间，供应商的利润空间相对变小；第三，渠道采购占了厂家生产的大部分产品，而全国性连锁渠道已经被苏宁和国美垄断，为了获取长期稳定的订单，家电供应商更加希望与这些采购量较大的企业合作，来保持稳定的收益；第四，家电产品是高度标准化的产品，因此苏宁转换其供货商不需要太高成本，而家电生产厂家品种繁多，集中度又低，渠道非常容易找到对应替代，家电生产厂商的竞争是非常激烈的，为了与苏宁长期合作，供应商不得不压低价格。因此，在电商行业残酷的价格大战中，苏宁得以保持其优势地位的奥秘之一在于凭借其较强的议价能力，不断压榨家电制造厂商的利润空间、无偿占用家电制造厂商的营运资金。2、购买方的议价能力总体来讲，买方的议价能力还是非常强的。首先，电商行业竞争激烈，苏宁易购的主要盈利商品——家电商品是高度标准化商品，服务也几乎是标准化服务，各种购物渠道之间并没有非常显著的差异。加之顾客更换购物平台完全没有转换成本，使得价格成为了吸引顾客最主要的因素。哪个平台的价格最低，就意味着会争取到更多的购货量。因此，购买方有着更强的议价能力。其次，由于通讯技术、网络技术的发达，购买者掌握充分的市场信息。往往有机会、有条件货比三家，可以通过网络了解到最低买价，再作出决策。借助网络终端，消费者可以很方便的获得不同商城的供应信息，而商城对消费者的了解则是有限的。在交易双方之间，信息不对称的天平由原来向B2C商城逐渐转变为向消费者倾斜，从而提高了购买者的议价能力。再次，我国人均收入并不高，新型家电对于很多家庭还是普及阶段，家电相对其收入占比仍较大，导致购买者不会轻易购买。加之家电产品的需求价格弹性较大，消费者对电器的价格比较敏感，会不惜时间和精力寻找低价产品。而团购等集中型购物模式的诞生，导致购买量加大，从而提高了买方的议价能力。最后各种信息联盟的建立，商城在定价策略上只要稍有疏漏就可以通过虚拟社区等广为传播，这很大程度上影响到有形商品的定价。3、现有企业之间竞争强度现有企业数量和力量分析——B2C电子商务市场集中度较高，2012年市场占有率排名前五的天猫、京东、苏宁易购、腾讯和亚马逊就占据了约83%的市场份额。近年来行业呈现大型B2C网上零售平台崛起、传统企业纷纷进军线上业务等趋势，企业间竞争加剧。产品差异分析——B2C企业的产品存在一定的差别化，尤其是垂直类B2C，比如以经营图书及音响产品为主的当当，以3C数码业务发家的京东，以卖衣服为主的麦考林。但随着用户年龄结构的变化以及企业的扩张，垂直类B2C超综合品类扩张已成为趋势，产品差异化的削弱势必加剧市场竞争。竞争类型分析——电商价格战愈演愈烈，2012年B2C行业“0”元促销和价格战频发，其原因有三：首先，从现阶段看，电商企业虽然都在快速扩充品类的过程中，但整体同质化程度较高；其次，用户对网购渠道的品牌偏好度低，价格敏感性高；最后，网购价格透明度高，标准化产品尤其利于比价。图图102012年中国B2C购物网站交易规模市场份额表1苏宁易购与主要竞争者对比情况4、潜在进入者B2C购物网站的开发及运营需要有稳定的供货渠道、庞大且稳定的客流量和强大的物流配送体系，且需要庞大的资金支持度过亏本运营的较长时期，这些条件决定了该产业存在较高进入壁垒。此外，随着B2C的发展产品的全面覆盖以及现有电商企业品牌的树立，使得新进入者面临的成本更高。5、替代品威胁苏宁易购的主要替代品有：实体销售行业。传统的商品销售渠道和购物渠道，如家电卖场，超市等仍是家电商品流通的主要渠道，所以是主要替代品。然而就社会消费品零售额的比例来看，从2010年占社会消费品零售总额的2.9%，增长到2011年的4.2%，预计2012年该占比将达5.5%，尤其是家电及电子产品网上交易量占总体份额仍旧很少，但整体呈现传统渠道购物朝线上转移的趋势。（三）市场结构分析1、绝对市场集中度目前，我国从事电子商务的企业有上万家，其中经营B2C网站的企业就有一万多家，数量庞大，增长迅速，前景广阔，其中交易额位于前列的企业如表2所示。总体来讲，市场集中度较高，市场份额占比前四家的总和已经达到78.60%，前八家总和已达87.34%，属于极高寡占型市场，具体分析见表3。表22012年中国B2C在线零售商交易额Top30榜单排名网站名称创始人/CEO2012年交易额（亿元）市场份额累计市场份额2012年交易额增长率（%）1天猫张勇20720.53660.53660.9142京东商城刘强东6600.17090.70751.1363苏宁易张近东1880.04870.75621.4734QQ商城吴宵光1150.02980.7861.175亚马逊中国1050.02720.81320.756小米手机官网雷军1000.02590.8391-7当当网*李国庆74.50.01930.85840.7828易迅网卜广齐57.90.0150.87341.4429唯品会*沈亚54.40.01410.88752.80110凡客诚品陈年450.01170.89910.28610一号店*于刚450.01170.91080.65412库巴网丁东华35.80.00930.92010.70513新蛋网周昭武190.00490.9250.26714聚美优品陈欧180.00470.92963.515乐蜂网*王立成14.80.00380.93351.34916国美电器韩德鹏14.30.00370.93720.4317梦芭莎李恕东130.00340.94050.08318酒仙网郝洪峰120.00310.9437219天翼手机网马道杰80.00210.94570.73920V+陈年7.80.0020.94771.621天天网鞠传国70.00180.9496121走秀网纪文泓70.00180.95140.423联想官方商城杨侠6.50.00170.95311.16724麦网顾备春5.80.00150.9546-0.22325银泰网廖斌5.60.00150.9562.526麦包包*叶海峰5.30.00140.95740.0627好乐买李树斌50.00130.9587-0.16728中粮我买网宁高宁4.30.00110.95981.38929绿森数码娄韶山4.20.00110.96090.430优购网张学军40.0010.96192.333数据来源：艾瑞咨询表3贝恩对产业垄断和竞争类型的划分类型CR4CR8该产业的企业总数极高寡占型75%以上20-40家高集中寡占型65%-75%85%20-100家中（上）集中寡占型50%-65%75%-85%企业数较多中（下）集中寡占型35%-50%45%-75%企业数很多低集中寡占型30%-35%40%-45%企业数很多原子型企业数及其多，不存在集中现象2、相对市场集中度近年来我国电子商务网站数量持续增长，其中B2C网站数量2009年约有1.01万家，2010年约增至1.18万家，2011年约有1.22万家，数量庞大，其市场交易额也非常可观，如表4所示。表42012年B2C电子商务行业市场交易状况时间网购市场交易额B2C市场交易额B2C占网购额比例2012Q12578.40611.0823.70%2012Q23009.20887.7129.50%2012Q33193.40989.9531.00%2012Q44249.301372.5232.30%2012交易总额(亿元）13030.303861.2729.63%在此以2012年的统计数据为基准，选取市场占有率在10%以上的前30家B2C企业（其市场占有率总和已达到96.19%），绘制洛伦兹曲线，进行相对集中度分析。分析发现，市场占有率前30家的企业已经占据了96.19%的份额，集中程度非常高，如图11所示。图112012年市场占有率前30位的B2C企业洛伦兹曲线3、B2C电商平台进入壁垒降低B2C电商平台市场壁垒的因素（1）客户忠诚度较差。大部分B2C企业存在时间短且品牌性不强，客户忠诚度低，新企业较易得到客户；表52012上半年中国十大月均重复购买率最高的独立B2C电子商务网站（2）消费者的转换成本低。由于通讯技术、网络技术的发达，在选择B2C平台的问题上，消费者转向新企业时不需要付出额外的成本，非常容易转换为新企业的客户；（3）政策层面不受限制。目前，我国对于这一行业不但没有限制进入的政策，反而还有鼓励电子商务企业发展的相关政策，所以新企业在政策上受限制程度低。提高B2C电商平台市场壁垒的因素（1）规模经济。B2C网站存在一定的规模经济。B2C网站的运营需要稳定的供货渠道和强大的物流配送体系，前期投入的固定成本较多，新进入者在成本上承受的压力大；（2）必要资本量。资金需求量大。B2C购物网站需要大量且长期的资本金投入，以支持其度过亏本运营的较长时期，因此对筹资的要求更高；（3）产品覆盖性。B2C购物网站发展极为迅速，数量增多，品类分化，对于各类产品的覆盖已经越来越全面，新进入者很难找到树立差异化形象从而吸引消费者的突破口。（4）品牌效应。现有电商企业无一不是投入高额的广告费用，树立响亮的品牌。新进入者想要树立起品牌形象，需要较长的时间积累。综合来看，B2C电商购物平台市场的短期进入壁垒相对较高。但是一旦度过资本量需求较大的前期，建设了完善的营运体系，树立了良好的品牌形象，从长远的发展来看，进入壁垒还是比较低的。4、产品差异性分析直观来讲，各电商企业产品差异化程度较高。尽管近期大家都在向综合型方向发展，但主要网站所提供的产品还是具有自己特色的，并不能完全替代。所以总体来说，该市场的产品差别化还是非常明显的。表62012年中国自主销售为主B2C在线零售商交易额Top15主要产品类型交易额排名商城名称主要产品类型1京东商城家用电器2苏宁易购*家用电器3亚马逊中国图书音像4小米手机官网*3C数码5当当网*图书音像6易迅网3C数码7唯品会*服饰服装8凡客诚品服饰服装9一号店*综合百货10库巴网家用电器11新蛋网3C数码12聚美优品化妆品13乐蜂网*化妆品14国美电器*家用电器15梦芭莎服饰服装5、市场结构综合分析由于苏宁易购致力于打造综合性购物平台，采取多元化战略，不断丰富产品的品类，比如母婴用品、图书音像都是其重点发展的领域，它的竞争对手也自然遍布整个B2C市场。比如，在图书音像市场上，苏宁要与当当网和亚马逊中国竞争，在3C数码产品上，要与京东商城、小米、易迅网等竞争。因此我们从苏宁所有品类的产品出发，它所在的市场应该是整个B2C电商平台市场。根据之前对这一市场的分析，尽管根据贝恩对竞争市场和垄断市场的划分，B2C电子商务市场属于极高寡占型市场。但是由于市场中卖方较多，产品具有差异性，同时短期进入壁垒明显，长期进入相对容易，其特征更加类似于垄断竞争市场的特征。因此，B2C电子商务平台市场应该属于垄断竞争市场。但是如果仅考虑苏宁主要经营的大家电类产品，其竞争对手就几乎只剩下京东商城和国美在线，那么苏宁所属的经营家电的B2C电商平台细分市场属于寡头垄断型市场。表7B2C电商平台市场结构分析市场类型划分标准B2C电商平台市场垄断竞争寡头垄断卖者数量和规模多/一定规模多/一定规模少数/一定规模买者数量和规模很多买者很多买者-产品差异性具有差异性具有差异性无差异/有差异进入退出难度短期进入壁垒明显长期进入相对容易短期进入壁垒明显长期进入相对容易存在进入壁垒四、生产分析（一）苏宁易购商业模式分析苏宁易购的进货渠道采用了B2B2C的模式。所谓B2B2C就是半开放平台(淘宝则是全开放平台)，线上商品的供应商在苏宁的后台开店，但不面向顾客，顾客并不知道谁在提供商品，他们只面对苏宁。供应商的优势是整合产品，而苏宁易购的优势是这个平台，即整合营销和服务。苏宁负责监督产品质量，保证所卖的产品都是行货正品，同时对供应商提供物流和客户服务。这样做的好处是：苏宁易购整合了供应商，节省了采购成本；而后台的供应商无需为自建店面而耗费广告投入和仓储物流成本，从目前来看是双赢的。苏宁集团在传统家电卖场方面也具有良好的厂商供应链条和销售人才队伍。这些对于苏宁易购的供货和销售服务可以提供宝贵的支持和经验。其电子商务的商业模式图如图12所示。图12苏宁易购的电子商务模式（二）苏宁生产函数估计苏宁易购作为电子商务平台，是连接供应商与消费者的重要渠道。作为一个贸易企业，苏宁要力求做到及时准确的将消费者需求的货物送到他们手中，避免缺货造成服务水平的下降，同时保持合理的库存，防止库存成本过高带来的经济压力。因此，我们将苏宁易购类比生产企业来估计它的生产函数。生产企业需要决策每个时期产量为多少，与此对应，苏宁需要决策每期的进货量是多少。用进货量代表产量，估计苏宁易购的生产函数。类比传统生产企业，我们这里采用的是柯布-道格拉斯生产函数Q=

A(t)LαKβμ来对生产函数进行估计。在衡量资本和劳动力指标时，考虑到数据的可得性与适当性，我们采取如下变量作为估计变量，如表8所示。在数据的选取上选取的是2011年第一季度至2013年第二季度的季度数据。表8苏宁易购生产函数变量表变量解释数据来源Q上季库存+本季生产-本季销售=本季末库存本季;生产（Q）=本季末库存+本季销售-上季库存wind咨询金融终端A(t)技术的影响，在这里由于我们研究的是短期，所以取常数待求L雇佣的劳动力人数公司年报，根据增长率预测K资本投入，在我们的案例中主要是仓储物流，信息技术等方面的一些投入，反映在会计报表中即K=工程物资+在建工程+无形资产+固定资产wind咨询金融终端U随机干扰项运用stata软件，对资本K、劳动力L，进货量Q分别取对数，将InQ作为因变量，InK，InL作为自变量，回归得出：Q=

0.012L1.16K0.22。模型的拟合优度为0.9023，不考虑样本规模的影响，我们可以认为该模型较好的拟合了生产函数。表9生产函数拟合结果图13K和L随时间变化趋势的散点图和拟合图从上述函数我们可以得出如下结论：MPL=0.014L0.16K0.22由此可知劳动力的边际产量是递增的，由于当前苏宁仍旧以零售店为主，通过推销员口头推销售卖，再加上苏宁自建物流体系，而物流是典型的劳动力密集型产业，因此劳动力在目前仍旧扮演者重要的角色。MPK=0.003L1.16K-0.78由此可知资本的边际产量是下降的，这主要是由于目前投入的一些信息技术，仓储物流设施所带来的效果并不会立刻显现，而是通过将来慢慢凸显。1.16+0.22=1.38>1即规模报酬递增。表明在现有技术下扩大生产规模来增加产出是有利的。（三）苏宁易购生产相关策略根据上述生产函数的分析可初步得出苏宁的生产策略：首先，苏宁应进一步加快劳动力队伍的扩张，不过要更加重视有效的劳动力人数，而不是一味的追求量的提升。同时完善管理系统，以避免因人数扩充而带来的管理麻烦。其次，资本和劳动力的投入要相互协调，尤其是对线上平台的投入，要充分发挥技术的作用，努力寻求于相关技术提供公司建立长期合作关系。苏宁易购已经完成16个大件物流基地建设和1个自动分拣小件物流基地建设，还要完成剩余44个大件和9个小件物流基地建设。按照目前每个物流基地建设平均投资2亿元，苏宁依然需要100亿元左右的资金。不同的是，其物流基地是全国1600多家实体店和苏宁易购共享。可以预见，将来苏宁的运营能力和效率将得到空前的提高。四、需求分析（一）需求简介我们用苏宁易购的主营业务收入作为市场对其需求的衡量指标，其中2009-2013年的需求变化趋势如图14所示。可看出苏宁易购的主营收入逐年增加，且增长迅速，其前景相当可观。在当今网购市场逐步扩大，网购人数日渐增多，网购交易量不断增长的大背景下，苏宁易购的需求量毫无疑问还将持续不断的增长，其中蕴含着巨大的商机。目前，整个苏宁云商的销售仍然以电器为主，以实体店为主，将来苏宁应当在保持现有优势的基础上，逐步扩大线上优势。图14苏宁易购主营收入（二）影响需求的变量选取及数据来源需求函数的预测采用最小二乘法估计，现构建拟合模型如下：Q=β0+β1*ECPI+β2*DR+β3*CPI+β4*AD+β5*PCDI+u其中，β0~β5为待估参数，u为误差项，用来做估计的数据选自2012年6月至2013年4月的数据。表9苏宁易购需求函数变量表变量名解释说明数据来源Q需求，在这里可以用主营业务的收入近似代替wind咨询金融终端ECPI网购CPI惠惠网DR平均折扣率惠惠网和易观网CPI消费者物价指数国家统计局网站AD广告费用，根据销售费用的百分比估计而得，单位为千万wind咨询金融终端PCDI城镇居民人均可支配收入，单位为元国家统计局网站u随机干扰项表10苏宁易购需求函数拟合结果1（三）需求拟合结果及分析结果表10苏宁易购需求函数拟合结果1可以很明显的看出，CPI的显著性水平非常的低，即CPI对于Q的影响十分微弱，因此将其剔除。再次做回归：表11苏宁易购需求函数拟合结果2由表11可以看出F值以及各项系数的显著性水平显著上升，各项系数较为显著。最终可写出需求函数为：Q=1057.6-2.7ECPI-4.2DR+51.5AD+0.05PCDI。分析ECPI对需求的影响比较大，ECPI越大需求越少；DR代表的是折扣率的数值，DR越小代表给的折扣空间越大，需求越大；AD广告投入对需求的影响十分的明显，无论对于线上还是线下的流量导入都有十分重要的作用；PCDI城镇居民人均可支配收入对于需求的影响显然为正，不过微弱；由AD和PCDI与需求的关系可知，当今消费者在消费时，尤其是家电的消费更多的趋于感性而不是理性的消费。（四）需求相关策略1、考虑到DR对于Q的影响显著，我们认为短期内采用价格战的战略比较符合苏宁的利益的。现阶段的主要任务不是赚取高额利润，而是尽量扩大市场份额，挤压对手生存空间。2、广告支出对于需求的一种刺激作用十分明显，而在如今信息化的社会，苏宁需要突破传统的营销渠道，丰富营销手段。如今规模经济和范围经济越来越不适合电商的市场现实，匹配经济的作用更加凸显，因此将来更要提高广告的匹配度，以增强广告效应。例如考虑到新婚夫妇对于电器的需求较高，因此可以和世纪佳缘类的网站合作。五、成本分析在苏宁实施“电商+店商+零售服务商”的云商战略的背景下，苏宁易购由自主采购、独立运营转为和苏宁电器线下实体店实行统一采购、数据和物流资源共享等变革措施，因此很难严格区分苏宁易购与苏宁电器的成本边界，且随着云商战略的深化苏宁的总体成本更能反映苏宁电器线上线下融合过程中面临的成本现状，故我们选取苏宁云商集团股份有限公司年报的相关数据来进行成本分析。（一）成本构成苏宁云商主要经营线上苏宁易购和线下苏宁电器门店的百货零售，其成本主要由营业成本，营业税金及附加，销售费用，管理费用，财务费用，资产减值损失构成。2013年苏宁云商半年报中成本的各部分的占比情况如表12及图15所示，其中可看出苏宁的销售费用占比相对较大，说明其吸引用户的成本过高。表122013上半年苏宁云商营业总成本构成营业总成本5,473,457.90营业成本4,706,551.40营业税金及附加18,175.70销售费用600,283.60管理费用138,619.90财务费用-7,190.40资产减值损失17,017.70图152013上半年苏宁云商营业总成本分布饼图（二）总成本函数由于2010年2月新一代苏宁易购网上商城才开始试运营以及考虑到数据的可得性，预测长期成本函数不太能反映与苏宁易购相关的成本变化，而在电商风云变幻的时期，研究短期成本函数的意义更大，所以我们采用2010年的第一季度到2013年的第二季度的数据来估计成本函数。变量Q及C的选取和数据来源如表13所示：表13成本函数变量选取变量解释数据来源Q上季库存+本季生产-本季销售=本季末库存本季生产（Q）=本季末库存+本季销售-上季库存苏宁云商集团年报C总成本苏宁云商集团年报运用stata分别做成本和产量的散点图以及二次曲线及线性拟合图，拟合结果分别如图16及图17所示。通过比较二者的拟合效果可看出，成本和产量之间线性相关，于是成本函数可以写成：C=1.04Q+238（产量和成本的单位均为千万元）图16成本-产量二次曲线拟合结果图17成本-产量线性函数拟合结果（三）相关成本函数分析根据所求出的线性成本函数，可得到苏宁的固定成本、边际成本、平均成本及盈亏平衡点，其中边际成本和平均成本的函数图如图18所示：图18苏宁边际成本和平均成本函数图1、固定成本FC=238000万元。该数值较大，因为苏宁正处于向电商转化的一个过程中，苏宁近年来对自建物流的大规模投入以及大肆门店的扩张都增加了固定成本上的支出，事实上仅自有物流的前期投入就需要150亿-200亿元，而这些投入短期内并不会给产量带来明显的增加。2、边际成本MC=1040万元。边际成本并未呈现一般性的先下降后上升，可能的原因有两个：一是苏宁前期吸引用户成本过高，营销效果低所造成的；二是在只有长期才能带来显著产量收益增加的固定资产的投入过大。3、平均成本AC=1.04+238/Q。因为平均成本严格递减，可知苏宁的生产处于规模经济阶段。4、盈亏平衡点：我们取毛利率的平均水平18.46%，收入对于产量的方程可以表示为Income=1.1846Q，而成本函数为C=1.04Q+238，故可画出盈亏平衡图19，大概当Q=1700（千万元）时达到了盈亏平衡。图19苏宁盈亏平衡图（四）成本相关策略1、苏宁后期需要充分利用先前投入巨资建造的物流体系和线下实体店网络的优势，加强供应链管理力求降低边际和平均成本，从而进一步凸显规模经济的效应。2、由成本函数可以看出，苏宁每获得一千万的产出需要增加1.04千万的成本，即有40万用于主营业务成本以外的其他支出。因此苏宁在销售产品方面的毛利率达到4%便可以基本达到盈亏平衡，而现实中，苏宁的毛利率在17%左右，因此苏宁拥有强有力的资金优势，短期内应该以扩大市场份额为首要任务，进一步利用价格战打压竞争对手。六、苏宁定价决策分析（一）苏宁价格策略背景1、苏宁制定定价策略的必要性——京东发起价格战，价格急剧下调2012年8月14日，京东CEO刘强东在微博上宣布：京东大型家电三年内零毛利，所有大家电保证比国美苏宁实体店便宜10%以上，并将派员进驻苏宁国美店面。这种明确而嚣张的挑衅之词马上引来的苏宁方面的回应，苏宁表示苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，若发现价格高于京东的，必将马上调价并给予两倍差价赔付。而后国美也宣布加入价格战，此外还有多家B2C电商纷纷表态加入促销降价活动。这次针锋相对的价格战被称为“中国电商历史上最疯狂的价格战”，各方极具诱惑的促销活动吸引了无数消费者的参与。据网易有道的数据显示，在2012年8月15日，京东商城和苏宁易购的流量都有明显上涨：京东超越了天猫，居流量第一名，苏宁易购也在9点和13点超越天猫来到第二位。流量涨幅最大的当属苏宁易购，达到了706%；国美在线的涨幅高达463%，京东的涨幅也有132%。就连后来加入战局的电商如当当、易迅，都有不同程度的流量增长。一时间网民们疯狂涌入，俨然一副网络狂欢节的模样。对于消费者来说，价格战带来的低价是令人欣喜的，而对于商家来说，面对上涨的交易额和下降的利润率，却只能是悲喜交加。中国B2C电商绝大部分是亏损的，激烈的价格战不但没能填平亏损的大坑，反而还使它愈大愈深。照比净利润一直为负的竞争对手京东商城来说，苏宁易购在2012年虽然有3.69%的净利率，但是2011年的5.13%来说，还是下降了接近1.5%个百分点，电商价格战使苏宁易购本来就微薄的利润空间受到了更加严重的挤压。如果不制定策略应对价格战，长期看来，苏宁也将加入庞大的电商亏损军团。2、苏宁云商的现行价格策略——线上线下同价苏宁云商集团在2013年6月初宣布，自2013年6月8日起将在全国范围内实现所有苏宁门店、乐购仕门店销售的所有商品与苏宁易购实现同品同价。这意味着苏宁庞大的实体店面也将参与到与互联网电商的PK中来。早在2013年年初，苏宁已经在供应采购与组织架构上将实体店面与易购进行整合，而2013年3月，苏宁则在以北京为试点，对3C产品实行线上线下同价。据苏宁云商总裁金明透露，试点后，3C产品的总体业绩增长是以往的4到5倍。虽然这次同价策略会使实体店损失大约10%的毛利，但如果能够成功的做到从线下到线上的引流，对于整个家电零售行业来说，都是一场巨大的变革。3、苏宁实行同价策略的借鉴依据——国内外传统企业触电成功案例案例一传统百货商场触电——徐家汇商城“徐家汇商城”网站运营商是上海徐家汇商城集团电子商务有限公司，整合了上海第六百货、汇金百货、汇联商厦、美罗城、太平洋百货、港汇恒隆广场等百货强大供应链资源和国内外主流的2000多家一线品牌，是一个全新的时尚综合类高端百货网络商城。徐家汇商城定位是与徐家汇商圈内实体百货同步一体化的购物商城，本着同品、同价和同步发售新品的经营定位，以服务为核心，通过为互联网用户提供方便、快捷的消费体验和满足其对各大品牌当季新品的需求来体现高端百货网络商城的价值。目前，由徐家汇商城和厂商共同规划的产品体系已经运作了四个多月，在今年8月份徐家汇商城将和线下百货全面打通，启用线上交易线下取货的服务。与太平洋百货合作，线上线下同步特卖周，解决场地与品牌数量的限制；与汇金百货合作，同步开售当季新品；与港汇恒隆合作奢侈品代购业务。案例二服装类电商开放线下体验店——美国男装品牌Bonobos对服装品牌而言，online购物的最大困扰就是无法试穿。一家名为Bonobos商店则通过一个巧妙的办法解决了offline和online购物之间的BUG，成为online购物的完美补丁。Bonobos为男装品牌，与传统的零售模式不同，Bonobos开设了线下试衣店（Guideshops）。男人可以到店内挑选和试穿衣物，如果希望节省时间，还可提前预约销售顾问，由她们根据客人的尺寸和偏好进行搭配。试穿完成后，则可通过Bonobos网站进行购买，并在1-2天内收到衣物。看似整个过程似乎与电子商务倡导的简单快捷相悖，但却真正的解决了一个线上购物的难题。同时由于线下试衣店并不直接参与购买，试衣的概念可以帮助员工专注于服务和客户体验。目前，Bonobos已在美国开设了5家试衣店，并计划到今年年底继续开设5家。案例三眼镜电商线上逆袭线下——WarbyParker首家实体旗舰店在纽约开张2013年4月，眼镜电商WarbyParker在纽约市的SoHo开设了首家实体旗舰店。在如今线下实体店低靡的环境下，WarbyParker如此操作，有业内人士认为，这种逆袭是今后电商的发展趋势。WarbyParker是一家在线时尚眼镜初创公司，他们曾尝试过和线下精品店合作，开设店中店或小型展示厅，这样的好处是，让顾客可以在店铺中充分体验商品的特性。这种以线上销售为主，线下实体店体验的形式，让人看到了电商发展的新模式。WarbyParker联合创始人NeilBlumenthal在和媒体Gigaom的访谈里透露，在店内会用传感器及Wi-Fi网络等新技术去探知顾客在店内的行为，而这些数据可以帮助他们发展一些销售趋势，及其他线上渠道所掩盖的信息。把这些线下市场一线情报和网购数据结合起来，能让WarbyParker按趋势匹配出更合适的定价模型，同时也能让销售和设计团队更了解顾客偏好。4、苏宁实行同价策略的助力——加紧电信和银行牌照申请日前苏宁率先与中国联通、中国电信两大运营商就移动通信转售业务最终签署合作协议，不仅时间上领先，运营商合作数量上也领先。按照当前进度，苏宁极有可能成为国内首批获得移动通信转售牌照的企业，并至少获得两张全国性牌照，成为民资进入电信业的里程碑，并推动其转型互联网零售企业的战略再度深入。此外2013年8月，苏宁云商透露，正在向有关部门申请设立“苏宁银行”，并注册“suningbank”的域名。在申办银行业务之前，苏宁近两年来已进行了多项金融领域尝试。而从其进军金融领域的尝试来看，从小贷到基金电商平台到易付宝，苏宁此前几乎一直紧跟着阿里巴巴的步伐。当前苏宁正在转型互联网零售，已经获得了快递、基金支付、商业保理等多张牌照与许可，O2O布局、开放平台也进入快速发展阶段。待移动通信转售牌照和银行牌照正式获批后，苏宁业务经营将更为多元，其“店商+电商+零售服务商”的“云商”战略也将进入深化阶段，这对苏宁参与电商价格战、制定长期价格策略是一个巨大的助力。（二）苏宁易购价格决策影响因素1、公司定价目标——市场份额最大化B2C市场竞争激烈，苏宁易购以后起之秀的姿态在市场大战上表现优秀，但离京东商城和天猫还有较大差距。随着苏宁易购“去电器化”的全品类扩张，网站忠实客户群的规模显得尤为重要，只有基于大规模用户基数下的流量变现才能使苏宁易购在这个残酷的电商角逐中生存下去，因此苏宁易购当前的定价目标是抢夺市场份额，扩充忠实用户群。2、需求同价格的关系中国网购用户选择网购重要原因对比分析价格依旧是消费者选择网购的首要因素。近五成的用户认为“与实体店相比，价格便宜”是其选择网购的主要原因，且近两年来该占比相对稳定；与2011年相比，有26.4%的用户是由于网购“方便快捷，可以送货上门”，该比例较2011年提高了近1个百分点，而选择网上“介绍信息多，可自助选择商品”的用户比例较2011年提高了1.6个百分点。图202011-2012年中国网购用户选择网购的首要原因网购用户选择购物网站最看重因素用户在选择网购网站时最看重网站商品质量2012年网购用户在选择购物网站过程中最看重的因素是“网站商品产品质量”，其占比在三成以上；其次才是商品的价格，占比19.1%；网站安全性及信誉、信用体制等因素合计占比超过20%。图212012年中国网购用户选择网购网站最看重因素网购用户最喜欢的打折优惠方式用户更喜欢购物网站将订单整体打折的优惠方式，有35.2%的用户更喜欢订单整体打折的优惠方式，另有20%以上的用户喜欢订单满额减价或订单超过金额免运费的优惠方式。图222012年中国网购用户最喜欢的打折优惠方式网购用户在购物网站或旗舰店比较时，常关注问题分析商品价格是网购用户比较购物的首要考虑因素，网购用户在多家购物网站或旗舰店做比较时，有70.5%的用户会关注商品价格差异，60.3%的用户关注商家信誉评价，用户对以往用户对该商品的点评、商家退换货及运费等问题的关注度均在三成左右。图232012年中国网购用户比较网店时的关注问题分析3、苏宁易购相比竞争对手在价格决策方面的优劣势（1）苏宁易购优势较强的供应商议价能力虽然苏宁易购本身的采购规模并不大，但是苏宁易购依托线下合计2000亿元的采购规模，在3C家电领域拥有8%~10%的采购价格优势。图24苏宁/京东销售额对比雄厚的资本支持苏宁的资本，主要来自于三方面：一是自营积累，二是银行信贷，三是上市公司平台。图24苏宁/京东资本实力对比京东由于一直处于亏损状态，IPO路途漫漫，融资的选择相对少了些，难度系数也更大。成本集约优势由于苏宁易购在后台物流、服务、信息开发等资源上与苏宁电器实现了完全的平台共享，不需要像其他电商要投巨资从零起步，在运营成本上也拥有3%~5%的优势。目前苏宁在全国范围已投入使用12个物流基地。2013年苏宁易购将在线下增设300家自提服务站，再加上苏宁线下的1700家门店，在2013年底苏宁易购线下自提服务站总数将超过2000家。而到2015年，苏宁计划完成60个物流基地，12个自动分拣中心，5000个售后服务网点的发展建设目标，同时区域配送中心也将进一步向三四级市场下沉，届时苏宁的物流仓储配送能力将达到国际领先水平。来自申银万国的研究报告称，苏宁易购目前在物流方面的费用率大概为3%左右，相比当当的13%和亚马逊的10%，已经有了相对优势。用户体验2013年苏宁易购将在线下增设300家自提服务站，再加上苏宁线下的1700家门店，在2013年底苏宁易购线下自提服务站总数将超过2000家，超过4000家的售后服务网点。线下可以为消费者提供产品的亲身体验与咨询，还可以为消费者提供售后服务，这些无疑是类似于京东这样的纯电商所无法做到的。（2）苏宁易购劣势缺乏互联网基因京东商城从一开始就是一个互联网公司，在网购方面经验丰富，同时信息化程度比较高，决策运营机制都比较灵活。而以传统零售起家的国美和苏宁在进入电子商务领域后，往往过于专注于销售而用户购物体验运营上以及物流方面有点落后于京东。同时决策机制也过于缓慢。实体门店的额外成本为了获取黄金地段的客流量和方便消费者取货，巨大的门店额外成本是必须的。这其中主要包括租赁费用，销售人员费用，水电费和装潢费。表14苏宁电器实体门店费用线上线下物流的整合大家电配送上，易购共享苏宁电器配送仓储网，可直接就近配送；小家电配送主要补齐空白覆盖点。线上配送小家电、图书、百货等方面的物流，是苏宁当前及今后一段时间重点整合对象。如何调整线上线下物流、提升效率，是易购的难题。李成东认为自有物流如运营不好或成“阿克琉斯之踵”，因为苏宁、国美的议价能力更多体现在家电业，百货业的议价能力不强，而且它们都面临着传统物流体系改造、效率提升难题。京东商城正是依靠仅有的几个自有物流基地实现快速送货的品牌优势，而苏宁在配送速度上则依然延续实体门店的节奏，这导致苏宁在占电商销售额比例超过70%的核心城市的配送速度要慢于竞争对手。如果进行合理整合，苏宁线上线下交叉的大家电配送部分，完全由系统进行派单和配送，不受人工干预，不再存在物流资源向实体店的倾斜。而针对小件商品，苏宁易购自建快递队伍将迅速扩大规模，除覆盖目前苏宁电器所在城市外，对于周边区域也将迅速覆盖。（三）价格策略1、短期价格策略京东和苏宁易购之间的价格战其实就是一种彼此试探的价格性博弈，利用博弈论的理论，分析如下。表15苏宁/京东短期价格博弈短期之内的博弈均衡为双方都降价。因为目前电商的差异化不明显，用户的转换成本又很低，对价格的敏感度还非常的高，因此谁不讲价谁先死。虽然最满意的状况是双方都不降价，那么为什么京东要破除这种均衡状态呢，因为京东一开始高估了自己能力，企图通过掠夺性定价把苏宁易购挤出市场，结果没有料到苏宁易购依旧顽强抵抗，最终达到了一个不是很理想的均衡状态。由此博弈，我们得出短期内苏宁易购是无法从价格战之中脱身的，只有通过充分开发运用自身优势迎难而上，故其短期策略如下：线下与线上同价，加大3C降价力度苏宁家电毛利率22%，同价就巨亏了，但是一旦线上和线下产生价格差异，极有可能使苏宁门店成为京东的免费体验店，同时线上线下会出现左右手互博现象，也损害了消费者的体验。正如360CEO周鸿祎所说，要想成功必先自宫，与其躲躲藏藏，使京东渐渐占据优势，不如革自己的命。这其中暗含了“破坏时创新”的理论。尽管线上的利润被大大压缩了，但是线上的销售部分弥补了线下的损失。同时现在是建立品牌，争夺市场的时候，稍有犹豫便可能被对手甩下。其实线下的品类相对于线上而言还是相对稀少，通过实行同价而带来的损失不会太大，同时赚到了口碑，起到很好的品牌效应。事实证明现在的苏宁也是这样做的。北京苏宁提供的销售数据显示，这一政策使得销售出现明显增长，其中线上同比增长162%，线下增长32%。受同价政策、假日经济的双向利导，电脑、手机、数码等3C类电子产品及生活电器在门店的销售十分抢眼，而以往这些商品都是线上销售比较集中的品类。我们都知道京东的优势主要集中在3C上，无论从物流体系，还是售后服务都是沿着3C的主线在走，其在3C上的物流优势还是十分明显的。与京东正好相反的是，苏宁的短板就在于3C的物流上，与线下大家电的物流配送体系仍旧需要一定的磨合期，所以苏宁必须用3C的价格优势来进行弥补，同时击打京东的要害。线上线下同品同价，实现O2O完美闭环目前苏宁线下的商品种类相对于易购而言还是比较稀少，由于前期的同价策略，积累了一定的口碑，同时在运营上一定也得到了改善，此时可以充分利用超级店、乐购仕，大胆的扩充线下SKU，并将线上红孩儿之类的优秀品牌，转移到线下。从而形成一个完整的O2O闭环。2、中长期价格战略如果此时的京东依然顽强的活着的话，那么博弈就将进入中长期。经过很长一段时间，苏宁线上线下的整合，以及品牌的建立，都已经有了不错的成效。苏宁此时已经形成了较为明显的差异化，此时的京东一定也积累了一定的差异化，这在一定程度上将改变博弈的结果。此时的博弈更像下面这种情况。此时的博弈均衡为双方都不降价。表16苏宁/京东中长期价格博弈长期价格策略应如下：略微提高大家电价格中长期时苏宁可以凭借完美的体验，稍微在大家电上提高价格。同时利用巨大的采购优势，和为供应商提供的免费展示，像供应商寻求一定的补贴，这样苏宁的价格将更具有优势。大幅提高品牌家电价格苏宁易购通过上一轮的疯狂抢占市场此时对于供应商一定具备了很强的议价能力。一些品牌的供应商，为了品牌的战略定位，其实并不愿意降低产品价格。前期由于京东依旧占据着巨大的市场，可是现在已经完全是苏宁的天下，供应商也愿意与苏宁合作，这样双方可以签订一定的排他性协议，从而抬高部分品牌家电的价格。通过增值服务变相加价由于苏宁已经具有强大的线下实体店体系，甚至一些大的生活广场，已经完全融入到人们的家居生活。此时的苏宁可以为产品提供一些类似于保养之类的增值服务。七、公司战略通过以上对苏宁易购的市场、需求、生产、成本、定价及竞争者的分析，我们针对苏宁易购存在的问题从营销、产品、供应链和信息系统方面提出了一些发展战略的建议。营销战略1、流量导入“眼光聚集的地方，金钱必将追随”，这句话非常适合用来描述互联网的生态系统，说白了就是流量，过去这一年发生在互联网行业的众多并购事件，大家都是为了流量，流量来自于哪里，来自于对入口的控制，各互联网巨头对入口的控制战略都相当重视，对于苏宁也毫不例外。苏宁应该有相当明晰的入口控制战略或者合作协议，由自身直接控制或者通过第三方战略合作协议，甚至是战略入股的协议，从根本上控制合作层面的具体内容。搜索入口。传统互联网的最主要的一个入口，而苏宁缺乏在这一块的表达，我们认为它可以跟百度或者奇虎360谈谈合作的可能性，跟360甚至可以是战略合作。这里我们把电商导购网站之类也归入到搜索入口，从本质上说他们也是搜索，比如美丽说，蘑菇街等。手机入口。苏宁前段时间试水蜂巢手机，虽然失败了但仍不失为一次很好的尝试。手机入口的争夺意义不言而喻，但为何苏宁不能联合三星推出重量级的拳头产品，要想在这里有所突破，必须要有颠覆性的模式，以及拳头性的产品。客厅入口。苏宁应该收购一家类似PPTV或者迅雷看看或者暴风影音之类的网站，我们认为这是苏宁想要布局客厅入口的第一步，第二步就是要推出拳头性的互联网电视产品，例如和三星或者其它愿意走向互联网布局的战略性电视厂商合作，也不排除跟国际大型厂商的合作，把握AppleTV或者GoogleTV进入中国的机会。2、增强粘性有了入口，有了流量，并不意味着就一定能转化为收益，只能说已经具备了转化收益的可能性，接下来使用户产生黏性对苏宁显得非常重要。对比苏宁京东的流量导入成本，苏宁目前还是依靠了大量的传统媒体广告来导入流量，而京东已经可以做到自有客户经常浏览带来的流量，相对来说，苏宁的流量成本较高，也可以说客户缺乏黏性。从用户的角度来说，黏性的产生可以分为两种，一种是用户主动性的黏性行为，这一类多来自于社交需求，另外一种是用户被动性的参与所带来的黏性，但也不排除这种被动性，时间久了也可以转化为主动的习惯性行为。主动性，如同鼻祖Facebook的发展模式，朋友之间的互动交流所带来的社交性需求正对人群的情感需求非常满足，这一类的黏性成本够低，而且持久性好，流量更加频繁。对于苏宁来说，在易购购物的同时，如果能够整合社交体验将会大大增强竞争实力。举例来说，消费者可以看看朋友们每天都买了哪些东西，评价哪些东西的好坏，自己是不是也需要，是不是可以推荐给其他朋友，甚至诸如小伙伴们是不是生了孩子了，我推荐易购的什么牌子的奶粉，什么牌子的食品给小宝宝，这些都是我用过的，都非常好等等。在社会节奏越来越快的今天，虚拟社交带给人们情感满足的需要发挥着至关重要的能力。苏宁应好好学学乐视，将硬件的价格压得很低，从而吸引大批用户，再通过后续的内容提供而盈利。被动性。苏宁所有做的一切，最后都是想让用户在双线平台上促成零售行为的发生，这是苏宁的竞争本质。那手机也好，电视也罢，苏宁完全可以0元销售，当然并不是真正的0元，这里我们引入苏宁币(虚拟货币)的概念，比如电视5000块，苏宁就返还给你5000块的苏宁币(在苏宁王国里通用，一块苏宁币兑一块人民币)，这些苏宁币，你都可以在苏宁的双线途径消费时使用，易购网站购物可以抵用，苏宁广场吃顿饭也可以抵用，甚至买个保险产品也可以抵用，当然要制定一些合理的规则，怎么样的消费，怎么样的额度，怎么样抵用苏宁币，通过这种类似的制度性引导，来保持用户进入苏宁双线渠道持续消费的黏性产生。（二）产品战略产品线从家电产品起步，延展至百货、图书、音像、虚拟产品等。苏宁易购将丰富商品种类，为消费者带来更多选择，增加黏性，以规模优势分摊成本，保持低价竞争力。此阶段服装、箱包、鞋帽、化妆、体育及户外等百货类商品是重点拓展对象，虚拟产品则以话费充值、水电费代缴、游戏点卡、城市一卡通、旅游、保险、软件为主。其次可以和供应商合作，为各细分消费群体提供定制化的产品服务（三）供应链战略尽快完成主干及毛细物流建设，构建自主快递体系。带给消费者丰富选择的同时，易购应加快仓储配送建设以保证服务的便捷性。网络零售将与实体连锁具备的大型物流基地深度共享。线上线下大家电直接完全共享配送设施，并同时加快3C，小家电的配送基地，实现配送的半日达一日达覆盖范围。苏宁易购需要进一步开放易购平台，通过以下措施：免收保证金、免收年费、免平台服务费的“三免政策”等吸引更多品牌商家入驻。开放数据信息平台，包括云计算、广域专网、ERP管理系统、供应链管理系统等多方面；开放物流平台，包括构建全国枢纽、地区周转、城市配送、社区网点等四级物流体系；开放资金平台，苏宁将向供应商提供贸易垫资、供应链融资、投资合作、合同融资四种形式的资金支持。（四）信息系统战略提高云计算能力，建立专业的数据研究中心，根据消费者购物的不同阶段对各品类、各供应商的数据研究，细化IT团队职能分工。3D购物场景的应用将较大提升客户体验，消费者选购衣帽、首饰、家电等产品时可进行等比例3D模型的构建，方便决策。强化基于移动智能终端技术开发与应用，保障移动电子商务业务快速增长。精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档精品文档精心整理精品文档可编辑的精品文档正华电梯公司电梯安全事故应急救援预案2009年01月06日起施行目录一、本预案的适用范围……………………1二、应急救援组织机构…………………1三、应急救援组织的职责…………………1四、应急救援的培训与演练…………………2五、事故报告和现场保护

…………………3六、应急处理

………………3七、救援器材、设备、车辆等落实………5八、应急救援预案的启动、终止和终止后工作恢复……5九、应急总结与奖惩………………………5

十、其它事项

………………6附录1.电梯、液压电梯非开门区困人应急救援方法……7附录2.曳引式电梯、液压电梯非正常运行发生剪切事故应急救援方法………………14附录3.电梯制动器失效应急救援方法……………………18附录4.安全钳意外动作应急救援方法……………………21附录5.上行超速保护装置动作应急救援方法……………23附录6.自动扶梯和自动人行道发生夹持应急救援方法…………………27附录7.自动扶梯和自动人行道部件故障应急救援方法…………………29附录8.火灾应急救援方法…………………31附录9.大面积停电或自然灾害应急救援方法……………34附录10.有机房曳引式电梯紧急操作方法………………37附录11.无机房无齿轮曳引式电梯紧急操作方法………38附录12.液压式升降电梯手动紧急操作方法……………40附录13.自动扶梯和自动人行道手动紧急操作方法……41附录14.单位内部应急组织通讯录………42附录15.社会救援力量联系表……………43附录16.应急救援记录……………………44电梯安全事故应急救援预案为加强对电梯安全事故的防范，及时做好安全事故发生后的救援处置工作，最大限度地减少事故造成的损失，维护正常的社会秩序和工作秩序，根据《中华人民共和国安全生产法》和《特种设备安全监察条例》的要求，结合本公司实际，特制定本公司电梯安全事故应急救援预案。

一、本预案的适用范围

本预案所称安全事故，是指在本公司电梯安装现场或维修保养的电梯突然发生的、造成或可能造成人身安全和财物损失的事件或事故，事件或事故类别包括：

（一）电梯困人故障；

（二）由于剪切、坠落等原因造成的人身伤亡事故；

（三）由于触电等原因造成的人身伤亡事故；

（四）其它安全事故。

安全事故的具体标准，按国家或行业、地方的有关规定执行。

二、

应急救援组织机构

(一)电梯安全事故应急救援指挥部(以下简称救援指挥部)。指挥长由总经理担任；副指挥长由总经理助理担任；各相关部门负责人为指挥部成员，参与现场抢险救援工作。

(二)现场救援组，由各安装、维修班组人员兼职组成。组长由工程部经理担任，负责组织现场具体抢险救援工作；在指挥长到达现场之前，负责指挥现场抢险救援工作。

三、应急救援组织的职责(一)

指挥部职责

（1）负责本单位应急救援预案的启动，确定应急救援预案的启动的区域；（2）负责制定本单位应急救援预案，并及时进行修订完善，加强管理工作；（3）一旦发生电梯关人或电梯伤人事故及电梯机械伤害、火灾、自然灾害等紧急情况时，首先启动单位应急救援预案，组织应急救援；（4）负责组建单位应急救援队伍，配备相应的应急救援设施、器材，组织进行应急知识的培训及演练；（5）若事故造成人员重伤以上事故，必须马上向上级应急救援指挥中心报告；（6）对电梯事故全权组织进行应急救援。组织有关部门按照应急救援预案迅速开展抢救工作，防止事故进一步扩大，力争把事故损失降到最低程度。（7）紧急调用各类物资、人员、设备；（8）负责了解掌握电梯事故现场情况，并及时向上级应急救援指挥部报告；（9）负责组织人员对电梯事故现场进行恢复，并落实整改措施；（10）积极配合有关部门进行电梯事故调查处理；（11）做好稳定秩序和伤亡人员的善后及安抚工作；（12）起草应急救援文件、简报，负责应急救援文书、资料、救援记录的归档，发布本单位内应急救援预案结束信息。(二)

指挥长职责

（1）负责本单位应急救援预案的启动，确定应急救援预案的启动的区域和副指挥长。对电梯事故全权组织进行应急救援；（2）根据事故发生状态，统一布置应急救援预案的实施工作，并对应急处理工作中发生的争议采取紧急处理措施；

（3）在发生电梯伤亡事故时，应在特种设备安全监督管理部门等政府部门指挥下具体负责现场应急救援工作；

（4）当事故有危及周边单位和人员的险情时，组织人员和物资疏散工作；（5）负责配合有关部门进行电梯事故调查处理。

(三)现场指挥长的主要职责：

（1）负责召集各参与抢险救援部门的现场负责人研究现场救援方案，制定具体救援措施，明确各部门的职责分工；

（2）负责指挥现场应急救援工作；（四）副指挥长的职责：（1）协助指挥长对无人员伤亡的电梯事故,全权组织进行应急救援；（2）协助指挥长组织人员对电梯事故现场进行恢复，并落实整改措施；（3）负责确定合理的技术处理方案、制定应急救援方案，报应急救援指挥部审定；（4）指挥长不在现场或不便履行职责时，行使总指挥职责。

（四）现场救援组的职责：

（1）负责组织有关人员实施应急救援方案,救援被困人员；（2）负责现场组织、协调应急救援、应急救灾、抢救现场物资、伤员救治及转送行动；

（3）救援现场的防护，保证现场救援通道的畅通。

四、应急救援的培训与演练

（一）

培训

公司开展相关员工的应急培训，锻炼和提高应急救援综合素质，按计划组织工程技术人员、安装、维修人员进行有效的培训，从而具备完成其应急任务所需的知识和技能。

（1）每年进行一次培训；

（2）新加入的人员及时培训；

主要培训以下内容：

（1）困人解救

（2）井道内作业；

（3）轿顶作业

（4）底坑作业

（5）厅层作业

（6）机房作业

（7）更换和割短钢丝绳

（8）扶梯桁架作业

（9）施工用电常识

（10）坠落保护

（11）电动工具的安全使用；

（12）对危险源的突显特性辩识；

（13）事故报警；

（14）紧急情况下人员的安全疏散；

（15）现场抢救的基本知识。

（二）

演练

（1）应急预案和应急计划确立后，按计划组织工程技术人员、安装、维修人员经过有效的培训，公司工程技术人员、安装、维修人员每年演练一次，加强各部门间的工作交流与协作，提高公司整体应急处置实战能力；（2）应急救援预案的演练结束后，应当对演练情况进行评估、总结，对应急预案进行修订和完善；（3）在演练过程中，注意演练人员的安全。

五、事故报告和现场保护

（一）公司的质检部是事故报告的指定机构，质检部接到报告后及时向指挥长报告，指挥长根据有关

法规及时、如实地向110、市安全生产监督管理局、市质量技术监督局或其他有关部门报告。（二）严格保护事故现场

。六、应急处理

(一)接报事故后5分钟内必须完成以下工作：

（1）立即报告公司主要领导，由总经理批准，立即启动本应急救援预案，按照各自的职责和工作程序执行本预案。当指挥长不在时，由副指挥长负责组织指挥应急抢险救援工作。

（2）向电梯使用单位通报救援信息；（3）依具现场情况，可联系“110”、“120”、“119”或友邻单位（电梯生产厂家、电梯安装维修单位等）协助救援；（4）指挥部根据事故或险情情况，立即组织或指令事故发生地组织调集应急抢救人员、车辆、设备。组织抢救力量，迅速赶赴现场。

（5）立即组织或通知就近网点，组织调集应急抢救人员、车辆、设备。组织抢救力量，做好增援准备。

(二)应急处理措施：

（1）抢救方案根据现场实际发生事故情况，制定抢救方案，迅速投入开展抢救行动。（2）应急救援：(a)电梯发生困人事件后，如果电梯专业维修人员能够对电梯进行操作和控制，建议采取电梯专业维修人员的一般救援措施，通过电梯专业维修对于电梯的人工操作，完成救援活动。(b)电梯发生困人事件后，如果维修人员不能对电梯进行操作和控