智能化工程项目操作流程

智能化工程项目操作流程

项目操作流程首先，项目成本核计是项目实施的基础。成本核算部、采购部和工程部共同核出项目的初步成本，作为最基本的考核标准。成本核算部还要核对前期商务费用是否计入项目成本，并与工程部核对项目的初步清单数量。采购部、成本核算部和工程部共同核对初步成本造价，作为项目实施成本控制的蓝本。采购部要列出各系统设备大致采购周期，抄送工程部备案。施工费用由总经理、副总经理和工程部核定，而项目其他费用则由总经理、副总经理和工程部核定（粗略按比例折算）。其次，项目执行流程分为前期操作和中标后的项目实施。在前期操作中，总经理和副总经理制定规划，成本核算部主导，采购部和工程部配合。中标后，成本核算部在一定时间内移交工程部接手。项目深化由工程部主导，成本核算部和采购部予以配合，总经理和副总经理予以督导。确定项目经理后，编制项目章程和项目计划（包括成本、进度、质量等）。施工队的选择根据初步核算清单，由工程部经理组织候选施工队进行统一报价。报价的发放、回收、比价由副总经理负责实施，副总经理决定施工队后通报给工程部。施工合同采用统一格式，统一条款，如有特例需请示副总经理。每个项目都必须由项目经理负责货物请购。请购单应由项目经理填写，然后提交给工程部审核。请购单的内容应包括请购货物的品牌、型号、规格、数量、用途、相应辅材和检测报告合格证、保修书等，按照《采购申请表》的标准填写。审核通过后，提交给副总经理审批。审批通过后，交由采购部采购。货物的回执单需认真签复。项目部只负责核对货物的型号、数量和质量。报检报验材料最好随货到，此项由采购部同供货商协调。签字时需注明价格不认。请购单必须采用统一格式，各项需填写完整。特别是“要求到货时间”必须填写。所有请购单项目部、工程部、采购部独立备案。当请购数量超出项目初步清单数量时，需报工程部说明原因，经过审批后方能进入正常请购流程。请购单最终统计数量应≤工程结算单（审计后）。如需自行采购货物及现场其他费用，需要填写费用报销单（附相关票据）。经过工程部审核确认，财务部复核，总经理签字确认。未经审批先斩后奏或者没有收据发票的，采购费用不予报销。所有经审批后的临时请购，需有收据或发票（且需清楚注明数量、单价）。报验资料由项目部负责收集，遇特殊情况可协调解决。材料出入库流程应遵循以下步骤：1、查看库存，查漏补缺；2、根据施工清单申请材料，项目经理填写请购单；3、执行请购流程，提交审核通过的请购单予公司审核并采购；4、仓库按实际来货数量做入库清单。接货人需签字确认材料数量并及时通知工程部。项目部负责材料的质量验收；5、项目部根据项目所需填写出库单；6、各项目剩余材料归于仓库做库存并登记入库，用于其它项目；7、公司大库管理暂时由行政负责。以上单据均需实时保存并及时更新电子档上传服务器相应项目文件夹（材料出入库），以备查验。项目的具体操作采取项目经理责任制。每个项目原则上设有项目经理1名，施工员1名组成项目组（根据项目大小进行人员调整）。项目经理及施工技术员按项目划分，专人专项。根据实际情况，各人操作的项目进行时间错峰，保证同一时间不会出现同一人员所操作的多个项目事件井喷。项目的成本控制、质量控制、进度控制由项目经理全权主导，施工员积极配合。如需其他项目组或其他部门的人员帮助支持，须较早提出，较早安排。其他项目组及其他部门有主动帮助义务。项目部自行安排厂家技术支持（需要工程部、商务技术部、采购部的配合协调）。项目资料整合是由项目组独立完成的，这些资料不仅包括工程资料和竣工资料，还包括施工日志、成本进度质量计划等。为了确保项目的跟踪审核和资料备案的准确性，每个项目都需要建立项目文档。项目文档主要分为两个方面。第一个方面是项目内部运转文档，包括合同、投标资料、设计图纸、原清单、深化图纸、初步核算清单、项目章程、项目计划、项目通讯联系表、施工日志、施工分包合同、材料采购申请单、货物回执单、项目技术资料备案、内部竣工图纸、项目特殊处理部分的备案描述、施工队进度款签发单、项目进度资金预核算表、甲方移交清单、维保回执单和维保日志等。其中，第1至4项由成本核算部提供，第5至6项由部合成本核算部、采购部和工程作完成，第7至21项由项目部完成。第二个方面是项目资料文档，包括材料的报检报验资料、报监理资料、签证单和支付证书等。这些文档都必须保存电子文本，并确保纸质文档与电子文本一一对应。交监理资料应与项目工序同步，所签回的监理资料与现阶段所做工序不得相差2系数（含2在内）。图纸部分的修改及完善必须与本工序同步，电子文本需实时上传公司服务器规定文件夹，实时更新，更新延后时间不得超过5个工作日。13、施工许可证和项目开票等事项的办理由行政部和财务主导，工程部积极配合。14、同