情境领导测试题

PAGE1PAGE7你要求一位新近员工为本部门购买设备，要他写一份报告书，他必须明了有关设备的一些资料，才能针对品牌和价格做出适当的决定，而他觉得这项工作将要将会使他原已排满的工作更加吃力，你将会怎样？告诉他你要这份报告，概略说明他要采取什么步骤来了解这些新设备，和他约定每周会议来追踪进度。要求他做出这份报告，和他讨论这份报告的重要性，设定所完成期限，给与他作报告所需资源，定期追踪进度。告诉他你要这份报告和它的重要性，向他解释报告中你要求什么内容，概略指出他如何更进一步了解这个设备的步骤，倾听他的心声，及可能采取的意见和计划定期周会议来追踪。要求他做出报告，和他讨论这份报告的重要性，探讨他认为应该去除的障碍于解决策略。你的部署以非常认真的完成部门内部的报告，现在有位新成员加入这个团体，他必须在下个星期之前提出成本分析数据，但他完全不知这份报告的要求格式，他非常兴奋，急于想完成他扮演的角色，这时，你会怎样？高数他这份报告是什么，明确指出报告要求与格式，介绍他对其他工作伙伴，一星期内不断检验工作内容以检核进度，并明确说明修正部分。问他有什么事你可以帮助，介绍认识其他工作伙伴，他探讨他需要什么来加速完成报告，在一周内与他探讨看他做得怎样。明确告诉他报告个适于所需内容，个别介绍他认识每位伙伴，在这周内时常与他检讨，以便明了报告进行如何，并帮他做修饰。欢迎他加入并介绍他认识可以帮忙的伙伴，在这周内检核他的进度以便了解它的工作情况。最近拟议注意到你的一位员工的工作表现除了问题，它表现出好不在乎的态度，只有你不断的催促他，才会完成工作，你怀疑他没有足够的专业能力来完成你告诉它的任务，这时你会。明确地告诉他采用什么步骤以及什么是你所要求的结果，查明完成期限，以及要求与标准，经常检查他的工作是否照预定的进度完成。明确地告诉他应采取什么步骤及什么是你所要求的结果，询问他的意见与他共同修订正确做法，询问他与之分享对这项指派任务的看法，经常检查它的工作是否照预定进度完成。和他一起解决工作上的问题，协助他并鼓励他按照自己的方法解决问题，询问他并与之分享他对这项指派任务的感受，经常检查他的工作是否照预定计划在进行。让他知道这个任务有多重要，要求他写出完成任务的计划草案并送COPY件给您，经常检查他的工作是否按照预定进度完成。由于公司重组，您的部署成员改变了，工作绩效水准因此低落，完成期限经常延误，并引起老板关切，你的部署要改善工作绩效，但需要更多的支持与技术，这时，你该怎么办。要求他们拟定个人绩效改善计划，他们要求，尽可能帮助他们，问他们需要什么训练才能帮助他们，并给他们所需要的支援，持续追踪工作表现。与他们讨论你解决问题的计划，尽可能请他们提出意见，并解释你制定计划的理由，追踪工作绩效，以便了解改善绩效的进展情况。详列你要他们解决问题缩影采取的步骤，明确解决时间，及要他们学习的技巧，持续追踪工作表现。协助他们拟定计划，鼓励他们提出创建，支持他们方案，并持续追踪工作表现。由于预算的缩减，部门必须做整合，你要求资深有经验的人员负责整合工作，此人在部门的每个领域工作过，之前他乐于帮忙，此时你虽然认为他有能力帮忙，但他表现得漠不关心：肯定他，让他安心，详列步骤，询问他的意见，尽可能采纳他的意见，但要确信他遵循你指导的大原则，经常检视工作进行状况；肯定他，让他安心，要求他按你认为适当的方法，来决定这个计划，让他了解你能帮助他，要有信心，但要经常检视工作进行状况；肯定他，让他安心，要求他拟订最好的方法完成工作，帮助他发展适当的方法，并要求他用自己的方法完成工作，经常检讨了解工作进度；肯定他，让他安心，列出全盘的工作计划，并说明你要求的步骤，经常检视各步骤进行状况；这个月已经是第二次了，您和您的属员之间有些问题，他的周计划书写得不完整而且迟交，而在过去得一年，他都准时交正确的报表，这是你第一次和他谈这个问题，这时您会怎么办？告诉他，改进报表的完整性和时效，指出报表中的缺失地方，确实使之明了报表的要求是什么，以及如何填写报表的每个部分并持续追踪他的表现要求他准时交报表，并要求准确，不去催促他，持续追踪他的表现和他讨论报表交缴的时间和完成的标准，倾听他的心声，但要确信他知道您的期望是什么，针对报表回答他的问题，尽可能采纳他的意见，持续追踪他的表现问他为什么报表不完整，倾听他的心声，并让他了解报表完整的重要性，持续追踪他的表现你要求一位资深员工接受一项新工作，过去他的表现非常优异，这项工作对你单位非常重要，对这份新工作，他表现得非常兴奋，但他不知如何开始，因他缺乏工作时有关信息，您是他的好友，您会解释您为什么认为他有能力完成这份工作，问他预期有什么困难，协助他探讨可行方案，时常与之保持联络，并支持他明确说明他应如何处理这项工作，界定他完成工作的行动，定时检查进度要求他做一份两周内完成工作的计划书，交一份给您，不要催促他，给他足够的时间完成计划，经常给予支持概略说明这项工作该如何处理，并恳切询问他的想法，尽可能采纳他的建议，但要按你指示的大原则，定期检查工作进度。你的属员对你指派给他的任务，认为无法胜任，他有才能，你知道他有能力完成这项任务，完成的期限已经很近了，这时你会让他知道您很关切，迫在眉梢的最后期限，协助他制定可行的步骤，鼓励他用自己的想法解决问题，并给予支持和他商讨最后期限，给他一个可遵循的行动，如可能修订计划，但要确定，他按您指示的大原则，经常和他检视进度说明您要他此时完成的理由，概略说明你要他完成的步骤，要按步骤行动，经常与他检讨了解工作进度询问他是否有任何问题，但他还是得自己设法认真解决，提醒他最后期限，但不催促他，要求三天后，重新审核进度你的部署要求你改变他们的工作进度表，您也觉得有道理，部署们也认为改变是必要的，他们非常带有才能，而且在一起合作愉快，此时你会怎么办协助他们探讨改变进度的可能性，尽量促进他们小组讨论，制定计划，解释为何这样制定计划。您亲自设计工作进度表，解释为何如此设计你的理由，倾听他们反应，尽可能询问他们的意见，采纳他们的建议，检视他们如何执行你设计的进度表。同意他们自己设定他们自己的进度表，经您同意后，让他们执行他们的进度，一段时间后和他们检查评估进度。设计工作进度表，解释工作进度表及如何有效改善工作绩效，并回答他们的任何问题，检视他们照工作进度表执行。由于组织变动，有36个过去3个月表现低落的人到你组织来，他们似乎没有担任新工作的技术，而且他们的工作态度由于组织变动而更差，在一次小组会议上，您会。了解他们这3个月来表现工作趋势，要求他们设定改善方案，设定改善期限，并检测进度。要让他们了解这3个月来他们工作表现趋势，和你要他们遵循的行动步骤，给予有关工作表现方面有建设性的回馈。让他能了解这3个月来表现的工作趋势，列出你要他们遵循的行动步骤，向他们说明为什么。尽可能采用他们的意见，但要明确他们遵照您的大原则，持续监督他们的表现。让他们了解3个月来他们工作表现趋势，询问他们为什么表现低落，询问他们心声和想法，协助他们改善他们的计划，追踪他们的表现。你部门中有位员工，22个月来表现良好，你对他的未来没挑战兴奋不已，本年度部门预算没有大的改变，在这种情况下，讨论明年计划目标和计划会议中，你会怎么办A、要求他提出一份明年的行动计划与目标草案，征求你同意，告诉他你如果有任何问题会打电话给他B、准备一份你认为他明年可以完成所有的目标和行动方案；给计划书给他，并了解他是否有什么问题C、准备一份你认为他明年可完成年有目标和行动方案，和他见面讨论听取他的意见和建议，听过他的想法之后，把计划做些修正，但最后由你决定D、要他送一份工作目标与行动计划给你，与他一起检讨这份目标与计划，听听他的意见，并帮助他探求变通方案，让他提出自己的计划与目标你的单位在过去的两年一直有良好的工作表现，然而最近他们碰到三个无法控制的因素，从他们挫折，导致他们的工作表现与士气严重下降，你的老板非常关心这件事，在一个小组会议上你将会：A、和他们讨论最近的这些问题，给予你希望他们遵守过去改善工作表现的步骤，持续追踪他们的表现B、询问他们发生问题的感受，倾听他们的想法鼓励他们，协助他们探索改进问题的办法，持续追踪他们的工作表现C、和他们讨论最近发生的这些问题，说明你要他们改变的工作步骤，倾听他们的心声，尽量采纳他们的意见，强调注重结果，鼓励他们努力，持续追踪他们的工作表现D、和他们讨论最近发生的问题，要求他们设立改善表现的期限，并保持相互支援，持续追踪他们的工作表现最近你指令一位新进业务员负责你部门的一项重要工作，他没有经验，但他很热忱且有信心担任这项工作，你会：A、给他一点时间拟定工作要求，以及如何进行工作，了解这个工作如何重要，与保持联系，确定他按你的大原则在做，追踪他的工作表现B、明确告诉他你想要成果如何，你何时得到工作成果，确实定出获得此成果采用的每一步骤，做示范，让他确定怎么做，并做绩效追踪C、和他讨论你想要的成果为何，及何时你要此成果，确实定出每步骤以获此成果，解释步骤的必要性，并听取他的意见，如果可能采用他的意见，但要确定通盘事情都要按你的要求在做，并进行绩效追踪D、问他如何处理这项工作，透过可能的方案帮他解决预期的问题，鼓励他实行他的计划，倾听他的心声，追踪他的工作表现。你的老板要求你的单位绩效成长7%，你知道可以做得到，但你知道要全心参与才能达成，为了让时间充分些，你必须把全部成本控制等任务指派给你的属员，此人在成本控制方面很有经验，但他没把握一个人完成，这时你派给他任务，并倾听他的心声，并解释为什么你认为他有能力完成此任务，如他觉得需要帮助，就提供他所需资源，鼓励他，适时追踪他的进度派给他任务，并倾听他的心声，和他商讨完成任务的步骤，询问他的建议，尽可能采用他的意见，但要确信他遵照你的大原则，追踪他的进度派给他任务，并倾听他的心声，但是让他自己解决问题，给他时间去判断，并要求结果，追踪他的进度派给他任务，并倾听他的心声，明确告诉你如何处理任务，使他的不安减到最低，说明他应采取步骤，并追踪他的进度你的老板要你指派人担任薪资小组成员，这个小组将要建立公司薪资结构计划，你自己挑选了一位很好的员工，他熟悉员工情况，而且曾成功领导过其他小组，他很有信心，你会给他任务，但要告诉他如何代表其他同事发表意见，要他每次小组会议后两天内写一份报告要求他接受任务，协助他在专案小组拟定方案，并和他检讨给他任务，并要他将同事的期望纳入考察，询问他的想法，并尽可能采用他的意见，但要遵守你的大原则，要求他每次会议后向你报告给他任务，要求他工作进行中定期汇报进度，并和他检讨由于你的家人生病，你被迫两次不能参加你所主持的会议，参加下次会议时，你发现会议运作良好，而且正朝着目标进行，所有成员已准备就绪，热衷于他们的工作进展，你不知该扮演什么角色，这时你会：感谢所有委员会人员的努力工作，并如同过去两同一样继续运作下去感谢所有委员会人员的努力工作，设定下周议程，开始指导委员会的运作感谢所有委员会人员的努力工作，尽你所能让成员被重视，并广泛听取所有成员的看法感谢所有委员会人员的努力工作，设定下周议程，但一定要广泛听取所有成员的意见你的部属都很有才能，而且每个人都做得很好，士气高昂，表现杰出，现在你必须设定单位的明年目标，在一个小组会议中，你会怎么办：

A、赞美他们去年的表现，和他们参与解决问题和设定明年目标，鼓励他们要有创意，并设定可行方案，追踪他们的计划实施B、赞美他们去年的表现，设定明年目标，向他们挑战，详列完成目标的明确步骤，追踪他们的实施状况C、赞美他们去年的表现，要求他们设定明个目标，并自行制定完成目标的行动计划，需帮助时，尽可能帮助他们，追踪他们的计划实施情形D、赞美他们去年的表现，设定明年的目标，并列出完成目标的步骤，尽可能听取他们的意见，追踪目标实施情形你的老板都知道你的部门需要一份作业流程来改善绩效，部门成员也需要改变，但由于他们的专业分工，使他们缺乏纵揽全局的优势，你会：简要说明新的作业流程，组织人事指导作业流程的实施，与全体共同商讨实施方式，尽可能采用他们建议，但要确信他们遵守你的大原则，追踪他们使用新流程的情况B、草拟并说明新的工作流程，在刚开始使用新的流程时，密切指导他们，追踪他们的工作流程C、与他们一起讨论新的作业流程，鼓励他们使用新的流程，指导他们，协助他们实施可能方案，密切追踪成果D、要求他们设定与实施新工作流程，回答他们任何问题，但是赋予他们完成责任，密切追踪新流程使用情形最近你被任命为某部门主管，你接任时，你注意到绩效低落，他们不愿意接受新的技巧与方法，但由于人事变动，他们不想学习你的新技巧，在小组会议中你会：与部属讨论绩效低的原因，并倾听他们心声，要求他们拟定改变绩效的办法，对他们所拟定计划，表示有信心，强调他们过去的努力，要策略实施中，追踪他们的绩效说明你想要他们采行的绩效，和他们讨论行动计划，尽可能听取他们意见，但确信他们按你的行动计划实施告诉他们绩效低落的现象，要求他们分析问题所在，并草拟一份行动步骤，设定改善计划，最后期限，追踪改善的情形说明并指导你要他们执行的正确步骤，决