项目人力资源管理

项目人力资源管理项目人力资源管理项目人力资源管理过程人力资源获取项目所需的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作预分派；谈判；招募；确定、分配项目任务、职责和报告关系，并形成文档组织机构图和岗位描述；组织理论提高项目团队成员的能力和交互能力，以提高项目绩效

奖励和表彰体系；培训；集中办公；团队建设活动；一般管理技能启动计划执行控制收尾人力资源规划角色和职责分配组织机构图人员配备管理计划团队组建项目人员分派到位团队建设团队绩效评估跟踪团队绩效，解决问题并协调变更

冲突管理；问题登记簿团队管理请求的变更推荐的纠正措施项目人力资源管理

第九章项目人力资源管理

一、项目人力资源管理概念

二、项目人力资源管理过程

三、项目中不同人在不同阶段的任务

四、相关人的管理理论项目人力资源管理“企业唯一真正的资源是人”----彼德·德鲁克（1954）企—人=止。项目的全过程缺少不了“人”

项目人力资源管理可以定义为根据项目目标，采用科学的方法，对项目组织成员进行合理的选拔、培训、考核、激励，使其融合到组织之中，并充分发挥其潜能，从而保证高效实现项目目标的过程。一、项目人力资源管理概论项目人力资源管理人力资源管理系统项目人力资源管理1、项目人力资源管理的特点：(1)强调团队建设(2)具有更大的灵活性

2、项目人力资源管理的主要内容

（1）组织规划：根据项目目标及工作内容的要求确定项目组织中角色、权限和职责的过程。（2）人员配备：确定项目整个生命期内各个阶段所需要的各类人员的数量和技能，并通过招聘或其他方式，获得项目所需人力资源，从而构建成一个项目组织或团队的过程。（3）团队成员的开发：对项目组织或团队成员进行必要的考核、培训激励，从而实现充分发挥团队成员个人或集体的创造性和潜力，提高项目团队整体工作绩效的过程。项目人力资源管理人力资源规划依据事业环境因素组织过程资产项目管理计划*活动资源需求工具与技术组织机构图和光为描述交际组织理论成果角色与职责项目组织图人员配备管理计划项目人力资源管理二、项目人力资源管理过程1、一般流程（1）制定组织规划项目人力资源管理计划的首要任务是制定组织规划，组织规划的主要内容包括：1）组织结构选择2）确定各单位的分工协作及报告关系3）确定集权与分权程度及权力分配项目人力资源管理（2）制定人员配备计划制定人员配备计划主要是根据项目范围计划、项目进度计划和组织规划，预测出项目在整个实施过程中各时间段所需要的各类人员数量，说明什么时候和什么样的人员应该进入或离开项目团队，并对人员的获得和调整作出安排。项目人力资源管理2、制定人员配备计划的方法

（1）责任矩阵责任矩阵是一种将项目所需完成的工作落实到项目有关部门或个人、并明确表示出他们在组织中的关系、责任和地位的一种方法和工具。它将人员配备工作与项目工作分解结构相联系，明确表示出工作分解结构中的每个工作单元由谁负责、由谁参与，并表明了每个人或部门在整个项目中的地位。项目人力资源管理责任矩阵

(▲负责〇审批●辅助△承包□通知)

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备C合同处设计院咨询专家电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●

▲●□〇□□□招标者●●●●

●●

▲●〇□□□□施工准备▲●□□

〇□□

▲□采购〇□●□□●●▲□●●

施工

▲●□●●●●●

●

▲▲项目管理▲●●●●●●●●

●

□□项目人力资源管理

项目人力资源管理（2）人力资源需求曲线

人力资源需求曲线是根据项目时间网络图中对各项工作的计划安排，统计并形象表示出各时间段项目所需人力资源数量的曲线。它具有绘制简单、解读容易的特点，可以帮助我们制定人员配备计划及进行人员配备的优化。项目人力资源管理某项目的人力资源需求

项目人力资源管理人员配备计划项目人力资源管理（3）制定团队成员开发计划

团队成员开发计划主要指针对项目团队成员的培训计划、绩效考评计划、激励计划等。制定团队成员开发计划的主要依据为：1）人员配备计划2）工作规范3）绩效考核结果4）项目外部的反馈意见项目人力资源管理（4）计划的执行和控制人力资源管理计划是一项动态的工作过程。由于项目组织内外诸多不确定因素的存在，造成项目目标及工作范围、进度的不断变化，因此，人力资源管理计划在项目实现的过程中只有进行不断的控制才能保证计划的有效性。

项目人力资源管理项目团队组建依据事业环境因素组织过程资产角色和职责项目组织图人员配备管理计划工具与技术预分派谈判招募虚拟团队成果项目人员分派到位资源可利用情况人员配备管理计划（更新）项目人力资源管理组织统一的两面

静态的组织（组织结构）动态的组织（组织的运作过程）项目人力资源管理项目团队建设问题例：张啸被任命为一个项目的经理。他认为在所有的资源中，人力资源是最重要的资源。他认为一个良好的组织就是项目的成员“各有其位，各就其位”。他先将项目的任务进行了分解（WBS），然后根据工作要求招聘员工，对于每一个员工他都亲自出马讲解这位员工的责任和权利，并有详细的文字说明材料。“你清楚我说的了吗？”

“是的，我知道我的职责了，我会努力工作的”这总是张啸与员工结束谈话的最后对话。但是随着项目的进行，情况并没有预想的顺利发展，员工之间各种冲突不断出现，有些员工甚至提出退出项目组。张啸觉得自己做得没错，但为什么出现这样后果？请你帮他分析一下。项目人力资源管理在项目管理中存在的问题需求定义问题比率团队组织问题比率项目运行问题比率定性不明确进度安排不当决策不力信息不良变化因素15.1%9.8%8.6%3.9%3.6%人员配置不当职责不明团队负责人不得力12.2%6.2%4.6%缺乏协调控制不良沟通不良领导不力敬业精神差13.8%7.1%6.5%5.8%5.8%合计43%合计23%合计34%资料来源：StandishGroup,1484个项目，1997请分析这些项目管理中的问题哪些是与人力资源和团队建设相关的？项目人力资源管理项目团队建设依据项目人员分派人员配备管理计划资源可利用情况工具与技术通用管理技能培训团队建设活动规划集中办公奖励与表彰成果团队绩效评估项目人力资源管理团队是项目成员的一个整合过程。在项目团队中，通常有着来自不同技术部门、不同知识背景、期望和能力的许多成员以及若干不同背景的项目干系人。项目团队建设可以是正式的：为项目经理或成员组织的启动会议、研讨会、讨论会；也可以是非正式的：创造团队精神、让成员更好地在一起工作。如个别的激励、社会活动等。项目人力资源管理项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动项目人力资源管理“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？项目人力资源管理“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应尊重企业文化候选人应不反对项目工作的各种约束项目人力资源管理六、建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训项目人力资源管理怎样才能使“团队”成员全身心投入于项目“团队”？成员交流经常化，使他们感觉团队的存在确保参与团队可以实现成员个人需要使每个成员知道项目的重要性，每个成员不希望成为“失败者”所有成员共享团队目标使团队中的竞争减低到最小，团队成员只与其他团队的成员竞争项目人力资源管理“团队”发展不同阶段需要的领导风格例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？项目人力资源管理“团队”发展不同阶段需要的领导风格形成阶段(Forming)---------指导型的领导风格(Directivestyle)疑问阶段(Storming)------影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段(Norming)------参与型的领导风格(Participativestyle)执行阶段(Performing)---授权型领导风格(Delegativestyle)项目人力资源管理相关人的管理理论

马斯洛的需要层次理论赫茨伯格的双因素理论佛罗姆的期望理论亚当斯的公平理论项目人力资源管理需求层次论

（1）马斯洛(美国人本主义心理学家1908-1970)的需求层次论

项目人力资源管理在应用马斯洛应注意的问题需求的相对重要性对不同项目、不同团队和不同个人来说，每个因素的相对重要性是不同的。复杂的需求高层次的需求比低层次的需求更加主观。期望个人的驱动力很大部分来自于期望。人们被这样的信念所驱动：他们下一个层次的需求会在未来得到满足。项目人力资源管理（2）赫茨伯格的双因素理论

项目人力资源管理（3）佛罗姆的期望理论A企业因一客户拖欠货款而周转不灵，但利用多种方法也没催回。领导认为“重奖之下必有勇夫”，因此设重奖奖励能催回货款的人，但反应寥寥无几。为什么？项目人力资源管理（3）期望值理论某一活动对人的激励力量，取决于他所得到的结果的全部预期价值，与他认为达成该结果的期望概率。用公式可表示为：

M=VEM：激发力量。是指调动一个人的积极性，激发人的内部潜力的强度；

V：效用。指达成目标后对于满足个人需要的价值的大小；

E：期望值。是根据以前的经验进行主观判断的、一定行为能导致某种结果的概率。项目人力资源管理项目团队管理依据组织过程资产项目人员分派角色与职责项目组织图人员配备管理计划团队绩效考核工作绩效信息绩效报告工具与技术观察与交流项目绩效评估冲突管理问题登记薄成果请求变更推荐的纠正措施推荐的预防措施组织过程资产（更新）人员配备管理计划（更新）项目人力资源管理项目冲突管理项目人力资源管理一、概论

1、项目冲突的积极性与消极性冲突即矛盾处理的好，不仅可以解决矛盾问题，还可以产生创新处理不好，不仅本身矛盾没解决，还可能引发更多冲突项目人力资源管理冲突产生的环境价值观念的不一致冲突事实的不一致项目人力资源管理冲突的环境1、项目成员2、项目目标3、技术问题4、项目计划5、项目成本6、资源分配7、组织结构8、优先权问题9、管理程序项目人力资源管理3、项目冲突的原因[美]戴维•威尔蒙项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突的可能性越小项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨而产生冲突的可能性越大项目人力资源管理项目冲突管理措施1、项目冲突源2、项目冲突强度3、项目冲突解决方法4、项目冲突是可预知的吗？有何预防办法项目人力资源管理1、项目冲突源人力资源冲突成本费用冲突技术冲突管理程序冲突项目优先权冲突项目进度冲突项目成员个性冲突项目人力资源管理2、项目进程中平均冲突强度项目进度冲突项目优先权冲突人力资源冲突技术冲突管理程序冲突项目成员个性冲突成本费用冲突项目人力资源管理3、项目冲突解决方法1、回避或撤出2、竞争或逼迫3、缓和或调停4、妥协5、正视项目人力资源管理位于纽约港的维拉扎诺大桥被誉为“世界上最长的桥梁”，总设计师兼项目经理奥斯马•阿曼的名字也因此桥流芳百世。然而其中一段插曲却鲜为人知。经过近三个月的勘查设计，奥斯马已对设计和计划颇为满意，他和项目班子成员已经规划好了如何在两岛之间建设一座伟大的吊桥。然而这时候刚毕业的学生莫里斯提出“如果把桥梁设计成弧型，压力将会更小一些”。在项目班子会议上提出这个问题时，老詹姆士提出“谁能保证技术的成功性？”，但也有一位专家表示赞同莫里斯的建议，不仅说这个方案增加了桥梁的美感，还说在中国已经有弧型桥的先例，那就是赵州桥。“但那赵州桥只有50余米，而我们的桥将是它的几十倍！”詹姆士仍表示反对。面对相持不下的局面，最后奥斯马亲自担任设计组长，对弧型桥和原吊桥方案进行了认真地研究对比，并最终作出决策：采用弧型桥方案。世界上最大的桥就这样诞生了。4、案例分析项目人力资源管理问题这个大桥项目进程中是否存在冲突？是什么冲突？发生在什么阶段？冲突的焦点是什么？这种冲突是有益还是有害的？奥斯马对冲突采取了什么样的态度，并采取了那种方式进行解决？如果冲突发生在项目较后的阶段，会出现什么后果？项目人力资源管理

项目生命周期阶段冲突源建议项目概念阶段优先级制订清楚的规划。与相关各方共同做出决策。流程制定详细的管理运作程序，然后用于对项目进行指导。确保取得重要的管理者的认可。制定不成文的规章。进度在项目真正开始之前，制定进度计划。对其他部门的优先级和对项目可能产生影响的事情进行预测。项目规划阶段优先级通过情况检查会，为支持区提供关于预计的项目计划和需求方面的有效的反馈信息。进度与职能小组协作，安排工作分解包（项目子单元）的时间。流程为关键的管理事项准备应变措施。实施阶段进度不断监控。将情况通报给相关的各方。对问题进行预测，并考虑备选方案。识别需要密切关注的“故障点”。技术对于技术问题，要尽早解决。与技术人员就进度和预算问题进行沟通。注重安排足够的技术测试。人力及早对人手问题进行预测和沟通。与职能部门和人事部门一同确定人手需求和优先级。收尾阶段进度考虑为易产生工期延误的关键项目区域重新调派可用的人手。对可能影响进度的技术问题要立即加以解决。个性和人力为项目结束制定重新安排人力的计划。与项目班子和支持小组保持融洽的关系。缓解“高度紧张”的氛围。

5、主要的冲突源和减低其不利影响的建议

项目人力资源管理第十章沟通管理

一、沟通管理的概念二、项目沟通规划三、项目进展（绩效）报告四、项目信息发布项目人力资源管理一、沟通管理的概念1、定义：沟通是意义（信息）的传递与理解。项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确地提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目信息畅通。项目人力资源管理“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”

《EffectiveCommunication》Ludlow,R.

“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”

项目人力资源管理3、沟通的重要性决策和计划的基础组织和控制管理过程的依据和手段建立和改善人际关系必不可少的条件成功领导的重要手段项目人力资源管理项目沟通的形式

主要的表现形式有书面材料、个别谈话、集体口头形式、技术形式等。书面材料是项目信息的一种重要表现形式，例如项目进展报告、图纸、工作条例、合同条款、谈话记录、各种报表等都是表现项目信息的重要的书面材料。个别谈话包括口头分配任务、汇报、工作检查、批评、介绍情况、谈判交涉等。集体口头形式如工作讨论、会议等。此外项目信息也可以通过电话、电报、电传、传真、录像、广播、电子邮件等形式表现出来，这些形式可称之为表现项目信息的技术形式。项目人力资源管理4、沟通方式方法正式沟通、非正式沟通上行沟通、下行沟通、平行沟通单向沟通、双向沟通书面沟通、口头沟通言语沟通、体语沟通项目人力资源管理项目沟通管理过程沟通确定项目相关人员的信息和沟通需求：谁，需要什么信息，什么时候需要，怎样获得项目相关人员分析将需要发送的信息及时发送给项目相关人员

信息检索系统；信息分发系统；沟通技能对沟通进行管理，以满足利益相关方的需求并与他们一起解决问题

沟通方式；问题登记簿启动收集和发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测

绩效信息收集和汇总；状态审查会；计划执行控制收尾沟通规划沟通管理计划信息分发组织过程资产(更新)绩效报告绩效报告变更要求问题得以解决；批准的变更请求利益相关方管理项目人力资源管理沟通规划依据事业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划*制约因素*假设工具与技术沟通需求分析沟通技术成果沟通管理计划

项目人力资源管理沟通规划

1、项目沟通需求的确定2、项目沟通规划编制的过程3、项目沟通管理规划涉及的主要内容项目人力资源管理1、项目沟通需求的确定

项目沟通需求是沟通计划编制的重要依据。该项工作涉及到对确定沟通需求所需要的信息的收集、加工以及对项目的沟通需求的全面决策。项目人力资源管理沟通需求规划序号单位或个人信息需求信息载体需求时间信息来源12项目人力资源管理3、项目沟通管理规划涉及的主要内容

（1）信息收集的方式和渠道（2）信息收集的归档格式（3）信息发布的方式和渠道（4）信息的发布与使用权限（5）准备发布信息的详细说明（6）信息发布的时间表（7）更新和修订沟通管理计划的方法（8）约束条件和假设前提项目人力资源管理信息发布信息发布就是以有用的格式及时地向项目利益相关者提供其所需要的信息。信息发布一方面需要满足沟通管理计划的要求，另一方面也需要对未列入沟通管理计划的临时信息需求做出应对。

项目人力资源管理项目沟通管理执行：信息发布依据沟通管理计划工具与技术沟通技能信息收集和检索系统信息发布系统经验教训总结过程成果组织过程资产（更新）请求的变更

项目人力资源管理信息发布：工具与技术沟通技能书面与口头对内（在项目内）与对外（对顾客、媒体）正式（如报告、情况会）与非正式信息收集和检索信息发布系统包括会议、电子通信、项目管理系统项目人力资源管理项目会议会议类型关键参会人会议内容季度例会群组研发管理委员会听取项目进展，提供后续阶段资源保障支持和指导。月例会项目领导小组项目领导小组例行讨论，评估项目当前进展、问题和风险，安排后续工作要点，协调资源配置。临时会议项目领导小组，以及特邀相关主管VP及价值链环节负责人当项目过程中如出现重大问题或有重大事项需要决策，由项目管理支持小组组织临时会议。项目人力资源管理案例讨论案例介绍——某公司的项目周报和月报制度。项目人力资源管理项目沟通控制1、项目绩效（进展）报告的编写2、项目绩效（进展）报告的编写方法3、信息发布项目人力资源管理绩效报告依据工作绩效信息绩效衡量完工预测质量控制衡量项目管理计划*绩效衡量基准批准的变更请求可交付成果工具与技术信息演示工具项目绩效收集和汇总状态审查会工时汇报系统费用汇报系统成果绩效报告预测请求的变更推荐的纠正措施组织过程资产（更新）项目人力资源管理1、项目进展报告的编写（1）什么是项目进展报告项目进展报告是用于描述项目进展情况和取得的成果，传递项目执行绩效的汇总报告。（2）项目进展报告涉及的主要内容项目进展报告的内容主要包括本期项目的进展情况、本期项目实现过程中存在的问题以及解决情况、计划采取的措施、项目的变更、下一期的项目进展预期目标等。项目人力资源管理⑧项目进展报告的形式日常报告：日常报告是为报告有规律的信息，按里程碑时间安排报告时间，有时根据资源利用期限发出日常报告，也有时每周甚至每日提供报告；例外报告：此种报告的方式用在为项目管理决策提供信息报告；特别分析报告：常用于宣传项目特别研究成果或是对项目实施中发生一些问题进行特别评述。项目人力资源管理（4）项目进展报告的编写依据第一、项目计划第二、工作结果第三、其他项目记录项目人力资源管理2、项目进展报告的编写方法1）进度报告方法进度报告方法就是利用多种方法报告进度信息的方法，最常用的是横道图、里程碑表、关键路线图和“香蕉”曲线图。2）费用报告方法最常用的费用报告方法是费用报告表和S曲线。3）综合报告方法综合报告就是将费用和进度两方面都在同一个报告内反映，以便能够完整地描述项目状况。最常见的综合报告方法是挣值法。项目人力资源管理

项目名称项目所有者项目执行者信息号报告日期工作编号工作名称工作情况计划实际估计Tfi-jDi-j/月

ESi-j月、日EFi-j月、日工时/月开始月、日结束月、日工时/月结束月、日原有/天剩余/天123456789101112131320涵洞基础施工提前完成52000.5.12000.9.3052000.4.202000.9.105///填表人:杨青以某铁道工程项目为例表1项目进度计划执行情况报告表

填表时间:2003-07-21

项目人力资源管理表2项目关键点检查报告

关键点名称

站场土石方路基防护检查组名称

宝中铁路7标段进度管理领导小组检查组负责人

王大帅报告人

杨青报告日期

2001.9.10报告份数

6对关键点的目标描述

实际进度与计划工期比较，提前关键点实际时间与计划时间相比

提前2个月交付物是否能满足项目要求

满足要求预计项目发展趋势

总工期可望提前2个月检查组负责人的审核意见：实际进度教计划工期提前

签名：杨青

日期：2001.9.10项目人力资源管理表3项目执行状态报告

任务名称（项目或工作）

托盘式挡墙墙身任务编码

1540报告日期

2000.12.31状态报告份数

6实际进度与计划进度比较

滞后已用时间、尚需时间与计划总时间比较

已用时间推迟，尚需时间与计划时间仅剩下月提交物能否满足项目要求

不能满足要求任务能否按期完成

能按期完成目前人员配备情况

不能满足要求目前技术状况

满足施工组织设计要求任务完成预测

能保证托盘式挡墙子项总工期潜在风险分析及建议

风险：投入大。建议：（1）增加人力设备资源；（2）墙身施工（1530）提早开工。任务负责人审核意见

情况属实，同意以上建议。签名：杨青

日期：2000.12.31项目人力资源管理表4任务完成报告

任务名称及编码

滑坡体加固1420任务完成日期

2000.9.20已完成任务基本情况

交付物的性能特点

交付物性能满足设计要点，是宝中铁路第七标段风险最大的项目实际工时与计划工时比较

提前10天实际成本与计划成本比较

ACWP-BCWS=20万元>0，成本节约遇到的重大问题及解决办法

滑坡体加固方案在开工前进行了专家论证紧后工作情况

紧后工作名称及编码

站场土石方1600紧后工作计划及措施

可以提前10天开工评审意见：进度超前，下道工序可以提前开工

评审人：杨爱华

评审日期：2000.9.30

项目负责人审核意见：站场土石方提前

签名：王大帅

日期：2000.9.30

项目人力资源管理表5重大突发事件报告

事件发生时间

2000.12.31事件发生部位

挡墙托盘施工事件描述

因测量放线偏差，造成托盘位置偏差事件对项目影响程度说明

造成50m托盘砼施工报废，损失10万元事件发生原因分析

控制点产生了位移建议采取的措施

加强控制点的复测及保护项目负责人审核意见：明确责任，增强测量技术人员数量

签名：王大帅

日期：2001.元.5日

项目人力资源管理表6项目变更报告

项目名称

A涵洞基础开挖项目负责人

王大帅项目变更原因

实际地形与施工图描述的地形内容不一致项目变更替代方案描述

A涵洞位置前移50m，变更后的中心里程为DK136＋700估计项目变更对进度的影响

推迟半个月变