二级人力资源管理师重点考点绩效管理

二级人力资源管理师重点考点绩效管理我们的未来是怎样？铁饭碗——不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。

竞争-引入考核指标-标准-考核周期与结果应用；

目标：一条猎狗将兔子赶出了窝，一直追赶他，追了很仍没有追到他，牧羊犬见此情景，讥笑道：你比他大得多，却跑不过小的。猎狗回答说：我们两的跑是完全不同的！我仅仅为了一顿饭而跑，他却为了生命而跑呀。

引入竞争；“疲惫了”，没有动力；引进考核目标；

动力：这话被猎人听到了，猎人想：猎狗说得对呀，我想得到更多的猎物，得想个好法子。于是猎人又买了几条猎狗，凡是能捉到兔子的，就可以得到几跟骨头，捉不到的就没有饭吃。这一招果然有用，猎狗们纷纷努力追兔子，因为谁都不愿意看着别人有骨头吃，自己没有吃的。

猎狗与兔子

过了一段时间，问题又出现了。大兔子难捉，但大兔子得到的奖赏和捉到小兔子得到的奖赏是一样的，猎狗们发现了这个窍门，专门去捉小兔子，慢慢的大家都发现了这窍门。猎人对猎狗说：“最近你们捉的兔子怎么越来越小，为什么？”，猎狗们说：“反正大的小的没有什么区别，为什么费那么大劲去捉大的呢？。

长期的骨头：猎人经过思考后，决定不再将分得的数量与是否捉到兔子挂钩，而采用每一段时间统计一次捉到兔子的总量。按照总量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇奖赏。于是猎狗们做到兔子的数量和重量都增加了，猎人很开心，但过了一段时间，猎人发现猎狗捉到兔子的数量又少了，而且越有经验的猎狗捉兔子的数量下降得越厉害，于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间奉献给您了，但是随着时间的推移我们会变老，当捉不到兔子的时候，你还会给我们骨头吃吗？“结局：于是猎人做出论功行赏的决定：分析与汇总了所有猎狗捉刀的兔子的数量和重量，规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后，即使捉不到兔子，每顿饭也能得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力去达到猎人规定的数量，有一些猎狗终于达到了猎人规定的数量。这时，其中几只猎狗说：“我们这么努力，只得到几根骨头，而我们捉到的猎物远远超过了这几根骨头。我们为什么不能给自己捉兔子呢？”

于是，有的猎狗离开了猎人，自己去捉兔子去了……………第一节绩效考评指标和标准体系设计第一单元绩效考评指标体系设计第二单元绩效考评标准的设计第三单元关键绩效指标的设计与应用第二节绩效监控与沟通第一单元绩效监控与辅导第二单元绩效沟通第三节绩效考评方法应用第一单元绩效考评方法的比较与误差控制第二单元360度考评方法第三单元基于信息化的绩效考评第四单元考评结果的反馈与应用第五单元绩效管理系统总体评估本章知识点汇总——整体感知考评内容：目标、职责、纪律、品行考评主体：由谁对不同的被考评人进行考评评价考评周期：对不同的被考评人分别在什么周期内进行考评考评操作程序：考评工作如何开展考评方法：排序法还是强制分布法，……考评结果的运用：考评结果与薪酬、晋升如何结合，考评系数如何确定绩效考核体系要素第一单元：绩效考核指标体系的设计(P319-329)内容:对象、性质及侧重点

作用：战略落成、组织内部管理、引导员

来源：组织战略与经营规划、部门职能与岗位职责、绩效短板与不足原则：针对性、科学性、明确性方法：要素图示法、问卷调查法、个案研究法、面谈法，经验总结法、头脑风暴法。程序：工作分析-理论验证-指标调查-修改和调整绩效考核指标和标准设计知识要求：绩效考核指标体系设计的内容（一）按绩效考评对象和范围分：1.组织绩效考评指标体系（按组织的性质）①生产性组织的绩效考评——产出+环境②技术性组织的绩效考评——过程+结果③管理性组织的绩效考评——定性+过程细节④服务性组织的绩效考评——客户满意绩效考核指标体系的设计知识要求：绩效考核指标体系设计的内容（一）按绩效考评对象和范围分：2、个人绩效考评指标体系①岗位承担者的性质和特点—横向

管理岗、生产岗②在生产过程中地位和作用分

管理岗、技术岗、生产岗、服务岗③按考评的目的和要求分奖励—以成果为重点；培训—考评的过程控制绩效考核指标体系的设计（二）按性质来分

1、品质特征型的绩效考评指标体系主要用于招聘、晋升、考评

2、行为过程型的绩效考评体系反映员工在劳动工作过程中的行为表现的指标。

3、工作结果型的绩效考评指标体系绩效考核指标体系的设计二、绩效考评指标的作用1.绩效考评指标有助于战略的落地和达成；2.有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理；3.有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。三、绩效考评指标的来源1.组织战略与经营规划；2.部门职能与岗位职责；3.绩效短板与不足。内容选取时，“要什么，考什么；缺什么，考什么。”四、绩效考评指标体系的设计原则针对性原则明确性原则关键性原则合理性原则独立性原则完整性原则可测性原则科学性原则1、要素图示法:将某类人员的绩效特征，用图表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素---按考评程度分档，选择重要的指标。

岗位分析是绩效考评要素选择的前提和基础。绩效考核指标体系的设计方法绩效考核指标体系的设计各个指标的重要性按岗位特征选择出的考评要素要素图示法绩效考核指标体系的设计绩效指标市场部业务管理部财务部行政部人力资源部售后服务

中心年销售收入●●●利润率●●●铺货率●●●客户满意率●●●●●●货款回收●●●网点建设●销售团队建设●●员工满意率●●●●●●……………………………………要素图示法2、调查问卷①采集与绩效相关的数据和资料②列出所有影响和制约工作绩效的要素和指标，进行筛选。③进行准确的描述和定义④确定形式，调查范围和对象，及具体的实施计划⑤设计问卷；

⑥发放及回收；

⑦统计分析3、个案研究法选择具有代表性的人、事、岗位进行研究。可分为：人物研究和资料研究选择人物时即可以选择成功的人也可以选择失败的人。4、面谈法能过与各类人员进行谈话并收集相关资料作为确定考评要素的依据。两种具体形式：①个别面谈法—面谈，收集资料-分析-由专家分析②座谈讨论法—召集有关部门的相关人员，一起进行讨论。5、经验总结法

积累的经验来确定考评的要素；或是权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验6、头脑风暴法一群人运用发散性的思维进行讨论，强调产生想法的数量，鼓励别人改进想法。适用一些岗位人员的工作绩效受到多种复杂因素的制约和影响时，用工作说明书解决不了问题时。头脑风暴四大原则任何时候都不批评别人的想法思想愈激进愈开放愈好；强调产生想法的数量；鼓励别人改进想法二、绩效考评指标体系设计的程序

1、工作分析2、理论验证3、进行指标调查，确定指标体系4、进行必要的修改和调整思考题1、设计绩效考评指标体系的程序包括：①理论验证；②工作分析；③指标调查；④修改调整.其正确的顺序是()Ａ.②③①④Ｂ.③①②④Ｃ.②①③④Ｄ.①②③④

单选题：C5、以()为基础的绩效考评指标体系，能清楚地说明组织或员工在考评期内完成的工作任务及其对组织贡献的大小。Ａ.实际投入Ｂ.工作行为Ｃ.实际产出Ｄ.工作方式2、（）是绩效考评要素选择的前提和基础。Ａ.工作岗位分析Ｂ.工作岗位评价Ｃ.企业绩效考核Ｄ.员工薪酬设计A3、客户投诉率属于（）Ａ.行为过程型的绩效考评指标Ｂ.品质特征型的～Ｃ.工作结果型的～Ｄ.工作方式型的～C4、（）一般作为生产性组织的主要绩效考评指标Ａ.工作效率Ｂ.成本控制Ｃ.工作过程Ｄ.工作成果DC思考题6、头脑风暴法应该遵循的基本原则包括（）Ａ.鼓励别人改进想法Ｂ.依靠个人的冷静思考Ｃ.思想愈激进愈开放愈好Ｄ.强调产生想法的数量E.任何时候都不批评别人的想法多选题：A、C、D、E7、设计绩效考评指标体系时，应遵循（）Ａ.明确性原则Ｂ.可测性原则Ｃ.针对性原则Ｄ.科学性原则E.合理性原则A、B、C、D、E真题演练8．对于科技性组织绩效的考评，主要的考评指标是（）。

A．工作成果

B．工作过程

C．工作方式

D．工作过程和工作成果单选题：D一、绩效考评标准的类型采用带有程度差异的形容词，副词，名字等词组表示不同的等级水平：较好、好、一般、差、较差。使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字表示不同的考评等级：优、良、中、差；甲、乙、丙、丁。用具有量化意义的数字表示不同的等级水平，包括离散型（等级为：2、4、6、8、10）、连续型（等级为：1、2、3、4、5）两种。用语言进行标准界定；制定的方法较为复杂，能够有效的提高考评的客观程度，更好地实现行为引导作用，得到越来越广泛运用。第二单元绩效考评标准的设计二、标准设计的原则绩效考评标准的定义：对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。月度主要工作任务考核标准1、员工人事档案保管在每周四和每周日档案得到100%归档,保存完整100分,缺少一份得90分,缺两份得80分,三份以上不得分.2、给员工办理工资卡月底给促销员办理工资卡,姓名与身份证姓名完全一致得100分,办错一次得80分,办错两次以上不得分3、员工工资核算在工资核算中,薪酬差错1次得90分,差错2次得60分,差错3次以上不得分标准设计的原则

1、定量准确：有数字作依据

2、先进合理：120分的标准

3、突出特点：打字员的绩效

4、简洁扼要：语言简练绩效考评标准的设计绩效考评标准量表的设计

从实验心理学和测量学的角度看，按照测量水平的不同，考评量表可以分成以下四类：1、名称量表：0为女性1为男性，不具有可比性

2、等级量表：具有可比性。3、2、1，不是说得3分就是比2份强33%。但比2强。（不等距）

3、等距量表：没有绝对的零点。如图解式评价量表。

4、比率量表：具有绝对零点，使用较少。如产出增长比。绩效考评标准的设计考评指标标准的评分方法可采用自然数法和系数法等级评定依据单一自然数多个自然数百分数非百分数1初中文化程度初级技术水平160以下9以下2初中文化程度中级技术水平269-6011-093高中文化程度中级技术水平379-7014-124高中文化程度高级技术水平489-8017-155高中以上文化技师技术水平5100-9020-18系数法可分为：函数法和常数法两种根本区别：自然数一次获得测评绝对数值，

系数法只是相对数据思考题1、一般情况下，应以（）能达到的水平作为绩效考评指标的评定标准。Ａ.全体员工Ｂ.多数员工Ｃ.少数员工Ｄ.个别员工单选题：B4、没有绝对的零点，只能做加减运算，不好做乘除运算的绩效考评方法是（）Ａ.比率量表Ｂ.等距量表Ｃ.等级量表Ｄ.名称量表2、对考评指标标准进行多种要素综合计分，不宜选用（）Ａ.简单相加法Ｂ.系数相乘法Ｃ.百分比系数法Ｄ.几何平均法D3、编制绩效考评标准时，无需遵循（）Ａ.目标导向原则Ｂ.突出特点原则Ｃ.定量准确原则Ｄ.先进合理原则AB思考题5、编制绩效考评标准应遵循的原则有（）Ａ.定量准确原则Ｂ.定性科学原则Ｃ.目标导向原则Ｄ.先进合理原则E.突出特点原则多选题：A、D、E6、以下关于等距量表的说法正确的有（）Ａ.有绝对零点Ｂ.数量差距相同Ｃ.数量差距以相同的比例变化Ｄ.没有绝对零点E.在一个变量上对事物进行分类B、D7、以下关于比率量表的说法正确的有（）Ａ.表中没设立绝对零点Ｂ.可以进行四则运算Ｃ.测量水平最高的量表Ｄ.可以用几何平均数E.采用的统计方法单一B、C、D第三单元：KPI的设定与应用1、KPI定义：keyperformanceindicator.关键绩效指标，是根据企业的战略目标，经过层层的分解，提出具有可操作性的战术目标，并将其转化为若干个考评指标，借用这些指标，从事前、事中、事后进行跟踪、监测和反馈。

2、意义：战略导向、个人目标与企业目标结合、强调对员工的激励

3、与一般绩效考评方法的区别KPI的设定与应用知识要求：KPI体系与一般绩效评价体系的不同比较内容KPI一般绩效指标绩效考评目的以战略为中心以控制为中心考评指标产生的过程自上而下战略目标分解自下而上根据个人绩效汇总考评指标构成财务与非财务指标相结合以财务指标为主指标来源组织战略目标与竞争需要特定的程序设定关键绩效指标的目的

1、绩效管理在实践中，企业各级主管存在两个方面问题的困扰：

可选择的指标很多、难找量化指标

2、采取客观量化指标考核困难的三个原因：

考评结果不清楚、不会衡量、多样性增加了难度

3、提取和设定关键绩效指标的必要性：

检验差距、满足需要、努力方向目标地位4、完整的关键绩效指标和标准体系应具有的四个特点：工作产出、贡献率、界定权重、跟踪表现，查找差距选择关键绩效指标的原则

1、整体性

2、增值性

3、可测性

4、可控性

5、关联性KPI的设定与应用能力要求：目标分解法企业战略确定业务价值树分析关键驱动因素分析关键业绩指标KPI的确定绩效目标来源一：公司战略和部门目标业务重点与公司级KPI一级部门KPI部门/子部门KPI员工绩效目标示例：绩效目标分解公司业务重点KPI在2012年维持或增加销售额销售额达到20亿市场份额维持在30%或增加到32%

通过减少废品数量提高利润率废品、次品率减少到5%1、业务重点及公司级KPI示例：绩效目标分解：一级部门KPI公司级业务重点与策略目标各一级部门KPI指标公司业务重点KPI销售部生产部人力资源部1在2012年内维持或增加市场份额1、销售额销售额达到20亿1、销售额20亿

2、市场占有率30%，挑战目标为32%

3、客户满意度为80%1、采购缺陷率降低5%2、单板加工合格率为95%3、废品、次品数量减少5%4、工艺改进1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动4、生产人员技能合格率为95%2、市场份额维持在30%或增加到32%2通过减少废品数量提高利润率废品、次品数量减少5%示例：绩效目标分解：子部门KPI一级部门KPI二级部门考核指标招聘部培训部1、销售人员及时满足率100%2、骨干员工流失率降低2%3、在生产部推行全员QCC活动；8月底完成4、生产人员技能合格率为95%1、销售人员及时满足率100%

2、改进招聘员工的面试方法，以便招聘到或保留住更优秀的销售人员。1、全年进行三次QCC培训，在3月份建立QCC活动领导小组，明确工作职责；4月初在生产部推行全员QCC活动；2、调查质量低下问题的原因，3月底前开发出相关培训课程，4月份开展针对性培训，培训覆盖率为95%，生产人员技能合格率为95%关键分析法

制定关键岗位KPI主要依据关键成功要素CSF）用关键成功要素（CSF）与关键绩效指标（KPI）导引并监控是否正在完成战略目标；——关键成功要素（CSF）：是对战略成功起决定性作用的某个战略要素的定性描述

——关键绩效指标（KPI）：是对CSF进行定量的标准工具使用CSF与KPI，使得战略目标可以计量并因此可以有效控制战略目标的执行战略目标加强与客户的关系定性的CSF客户满意度定性的KPI定量的客户满意率重复购买率投诉处理时间KPI的设定与应用标杆基准法标杆基准法是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，在此基础上建立企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略的程序与方法。标杆基准法指标XA公司B公司C公司基准公司本公司差异标杆基准法示例KPI的设定与应用提取关键绩效指标的程序和步骤一、利用客户关系图（业务流程图）分析工作产出二、SMART原则选取指标specific,measurable,attainable,realistic,time-bound.一般从数量、质量、成本、时间4个方面来选取。KPI的设定与应用提取关键绩效指标的程序和步骤

三、根据提取的指标设定考评标准先进标准、平均标准和基本标准四、审核关键业绩指标和标准是否为最终产品结果是否可靠和准确 是否涵盖了80%的工作目标 考评标准是否具有可操作性 标准是否预留了超越的空间

五、修改和完善指标和标准 回答几个问题：5W1H设定KPI时常见的问题与解决方法真题演练1．关键绩效法的核心是（）。

A．考评标准的确立

B．新型激励机制的构造

C．定量准确原则

D．企业战略目标的明确

2．与战略导向KPI体系相比，一般绩效评价体系的考评目的以（）为中心。

A．目标

B．控制

C．战略

D．激励

单选题：DB真题演练3．设定KPI指标和指标值时，一般不会选取（）作为参考标杆。

A．国内收益最高的企业

B．居于国内领先地位的优秀企业

C．本行业领先的企业

D．居于世界领先地位的顶尖企业

单选题：A第二节绩效监控与沟通一、内涵

在整个绩效期间，管理者与员工之间进行的绩效监控则是绩效管理最直接发挥作用的环节。两项任务：一是通过持续不断的沟通对员工的工作给与支持，并修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差。二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效考评提供信息。二、绩效监控的目的和内容绩效监控始终关注员工工作绩效，旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。绩效监控的内容和目的具有高度的一致性。三、绩效辅导的作用优秀的管理者应该在以下三个层次发挥作用：1.与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助员工制定“拓展”他们目标的任务，并在他们遇到困难时提供支持；2.营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们能够从过去的经验中学习。3.为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。绩效监控与沟通一、绩效监控的关键点首先，管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；其次，管理者与下属之间绩效沟通的有效性；最后，绩效考评信息的有效性。绩效监控与沟通——能力要求绩效辅导的时机与方式（一）辅导时机1.当员工需要征求你的意见时；2.当员工希望你解决某个问题时；3.当你发现了一个可以改进绩效的机会时；4.当员工通过培训掌握了新技能时，如果你希望他能够将新技能运用于工作中，就可以辅导他使用这种技能。（二）辅导方式1.指示型辅导；2.方向型辅导；3.鼓励型辅导；绩效监控与沟通第二单元：绩效沟通一、绩效沟通的内涵绩效沟通是绩效管理的核心，是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈，并着力于寻求应对之策，服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法二、绩效沟通的内容

绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。（一）绩效计划沟通1.目标制定的沟通；2.目标实施的沟通；（二）绩效辅导沟通（三）绩效反馈沟通（四）绩效改进沟通三、绩效沟通的重要性（一）才能设定共同认可的绩效目标；（二）才能在履行目标职责过程中不断勘误，提高效率（三）才能使绩效目标考核深入人心，考核结果令人信服。一、绩效沟通的方式（一）正式的绩效沟通1.正式的书面报告；2.定期会面；

（一对一的会面，团队会谈--群策群力

注意两个问题：沟通技巧、沟通频率）（二）非正式的绩效沟通

面谈是最主要的沟通方式二、不同绩效管理阶段沟通的目的和侧重点三、绩效沟通的技巧1.态度坦诚；2.具体；3.透明（让员工了解管理者的想法和要求）4.不仅看问题，还要看成绩；5.注意倾听；6.及时沟通；7.建设性。第一单元绩效考评方法的比较与误差控制1、绩效效标定义：评价员工绩效的指标及标准，即为了实现组织目标，个人或集体的绩效应达的水平。

2、效标分类：

特征性——个人特质——忠实可靠——这人怎么样

行为性——工作过程的判断——执行力——如何工作

结果性——工作成果——做了5道题——做了什么第三节：绩效考评方法应用绩效考评方法行为导向结果导向综合型主观考评排列法选择排列法成对比较法强制分布法结构式叙述法客观考评直接指标法短文法绩效指标法目标管理法合成考评法图解式评价量表法成绩记录法劳动定额法关键事件法强迫选择法行为定位法行为观察法加权选择量表法考评方法绩效考评方法比较1、分布误差：宽厚误差—-多是优良，原因，后果苛严误关---多是差，原因，后果集中趋势---都是一般，原因，后果克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”2、晕轮误差：一个特点掩蔽其他特点，表现，纠正。3、个人偏见：被考评人的偏见或偏好来影响评价。绩效考评误差的识别4、优先效应：以偏概全5、近期效应：以近代远6、自我中心效应：自我感觉进行对比评价——晕轮对比偏差相似偏差

7、后效效应：记录效应，看记录结果影响正确的评价。

8、评价标准对考核结果的影响（唯一客观原因）2023/6/2759避免考评者误差的方法为了有效避免、防止、解决在绩效考评中可能出现的各种偏误，以及不利情况和问题，应采取的措施和方法：1.以岗位分析和岗位调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始数据为前提，明确绩效管理的意义和作用，制定科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2.从企业实际出发，考虑企业人员的素质与结构特征，选择恰当的工具方法，加强绩效管理的灵活性和综合性。3、考评的重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立行为和成果为导向的考评体系。4、为避免个人偏见，可以采用360度的考评方法；5、必须重视绩效培训。6、重视绩效管理各个环节的管理控制。绩效考评方法应用2023/6/272015年（第三版教程）人力资源管理培训60考评者培训（一）考评者培训的目的考评者培训的一个重要的目的就是为了避免考评者误区的产生；（二）考评者培训的主要内容1.考评者误区培训；2.关于绩效信息收集方法的培训；3.绩效考评指标培训；4.关于如何确定绩效标准的培训；5.考评方法培训；6.绩效反馈培训。考评者效能培训（RET）方式被证明相当有效。（三）考评者培训的时间1.管理者刚到任时；（对实施绩效管理的企业而言，考评培训是管理技能培训中的“重头戏”）2.进行绩效考评之前；3.修改考评方法之后；4.日常管理技能培训。（四）考评者培训的具体形式日常培训、独立培训绩效考评方法应用真题演练1．（）不能纠正绩效考评中的晕轮误差。

A．建立精确的考评标准体系

B．建立完善的数据处理系统

C．对考核者进行适当的培训

D．建立严谨的工作记录制度

2．绩效考评工具失常的主要客观原因是（）。

A．绩效目标不明确

B．考评指标设计不规范

C．工作分析不到位

D．绩效考评标准不明确

单选题：BD真题演练3．以下属于绩效考核的特征性效标的有（）。

A．领导技能

B．员工可靠度

C．沟通能力

D．员工忠诚度

E．工作态度

4．造成宽厚误差的原因主要有（）。

A．考评标准和方法主观性强

B．评价标准过低

C．压缩提薪或奖励人数比例

D．评价标准过高

E．在考评中曾与被考评者反复进行沟通

ABCDABE真题演练5．绩效考评结果过于苛刻，对组织和个体来说（）。

A．有利于激发员工们的斗志

B．容易增加工作压力

C．容易造成紧张的组织气氛

D．降低工作的满意度

E．有利于调动员工的创造性

BCD2023/6/272015年（第三版教程）人力资源管理培训64360度考评方法的产生与发展360度考评方法产生于20世纪40年代，最初被运用于英国军方所设立的评价中心，后来主要用于工作岗位分析，以及管理人员的能力评价、筛选与安置。360度考评方法的产生和发展适应了现代经济、科技飞速发展带来的客观要求。360度考评的方法主要强调全方位客观地对员工进行考评，它既注重考评员工的最终成果，又将员工的行为、过程和个人努力的程度纳入考评的内容，使得绩效考评更能客观全面地反映员工的表现和业绩。绩效考评方法应用2023/6/272015年（第三版教程）人力资源管理培训65360度考评方法，又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和（或）客户（包括内部客户、外部客户）以及被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。1、上级评价又称主管评价，即由各级主管对直接下属进行绩效评价。2、同级评价，又称同事评价，它是指通过同事之间互评绩效的方式，来达到绩效考评目的的方法。3、下级评价，又称下属评价，即由下属来评价主管。4、客户评价；评价方式对从事服务员、销售业的人员特别重要。5、自我评价。绩效考评方法应用2023/6/272015年（第三版教程）人力资源管理培训66360度考评的优点：1、具有全方位，多角度的特点；2、不仅考虑工作产出，还考虑深层次的胜任特征；3、有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竟争优势，建立和谐的工作关系；4、采用匿名评价方式，消除考评者的顾虑，使其能够客观地进行评价，保证结果的有效性；5、充分尊重组织成员的意见，有助于组织创造更好的工作气氛，激发组织成员的创新性；6、加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性；7、促进员工个人发展。缺点

1、侧重于综合评价，定性评价比重较大；2、不同渠道反馈的信息有差异；3、增加了收集和处理数据的成本；4、处理不当有可能影响组织氛围；绩效考评方法应用360度考评的实施程序评价项目设计1、是否采用360度考评办法2、编写基于岗位胜任模型的评价问卷培训考评者1、选择考评者2、进行沟通技巧、考评实施技巧、总结评价技巧、反馈评价结果的方法的培训实施考评1、对过程进行监控和质量管理2、统计评价信息并报告结果3、对被考评者进行相关的培训4、制定改进计划反馈面谈1、确定进行面谈的成员和对象2、有效地进行反馈，提高工作绩效效果评估1、检查执行过程2、评价应用效果3、总结经验和不足，并改进360度考评方法注意事项：1、确定并培训公司内部专门从事360度考评管理人员

2、注意一些不宜进行360度考评的时间

3、考评者应对考评结果承担责任4、量表设计和统计方法正确5、过程公正公平6、准确评估偏误7、保密8、根据考评目的采用不同的方式真题演练1．360度考评方法的缺点不包括（）。

A．相对而言成本较高

B．信息一致性差

C．定性评价比重较大

D．结果有效性差2．（）是指能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的个体潜在的深层次特征。

A．行为特征

B．胜任特征

C．心里特征

D．外貌特征单选题：DB2023/6/272015年（第三版教程）人力资源管理培训70第三单元：基于信息化的绩效考评基于信息化的绩效管理系统依托企业内部网的安全可靠的站点，负责为员工提供与绩效管理相关的信息、表格及服务支持。优势：1.克服地域性差异给绩效考评带来的问题；2.信息化系统可以简化考评管理工作，降低考评过程的复杂性；3.保持了整个考评过程的适时性和动态性；4.大大降低了考评成本；5.增加了绩效考评的保密性。不足：1.受公司信息化程度影响大；2.存在信息安全隐患。绩效考评方法应用2023/6/272015年（第三版教程）人力资源管理培训71基于信息化绩效考评系统的构建（一）绩效考评后台系统；（二）绩效考评实施系统；（三）绩效考评结果分析系统；基于信息化绩效考评的实施流程（一）绩效考评体系构建；（二）实施绩效考评；（三）考评结果分析；绩效考评方法应用2023/6/272015年（第三版教程）人力资源管理培训72第四单元：考评结果的反馈与应用绩效面谈的类型：1.单向劝导式面谈；2.双向倾听式面谈；3.解决问题式面谈；4.综合式绩效面谈。绩效考评结果的应用范围：1.招募与甄选；2.人员调配；3.人员培训与开发决策；4.确定和调整员工薪酬。绩效考评结果的校标作用：1.用于计算人员选拨的预测效度；2.用于进行培训评估。教育、职业培训和专门机构的培训以及用于改善健康状况的开支都属于人力资本。——加里·贝克尔《人力资本》绩效考评方法应用的2023/6/2773绩效考评结果反馈体系设计绩效考评结果反馈是绩效管理体系中重要的子系统，从企业员工绩效管理的全过程来看，既是重要的收尾阶段，也是承上启下的转换阶段。绩效面谈的步骤：1.营造和谐面谈气氛；2.说明面谈的目的、步骤和时间；3.讨论每项工作目标考核结果；4.分析成果和失败的原因；5.围绕优势和不足、存在的重要困难和问题、在计划期内亟待改进的方面，达成共识；6.提出培训开发需求，设定下一阶段工作目标；7.提供支持与帮助；8.达成一致，共同确认。绩效考评方法应用2023/6/2774绩效反馈面谈的技巧1.共同目标的交流者，同向关系，平等的交流者；不是宣讲，是沟通。2.通过正面鼓励或反馈，关注和肯定长处；3.提前向被考评者提供考评结果，强调客观事实（特别是绩效合同相关的员工承诺）；4.鼓励被考评者参与讨论，以确定考评结果是否合适；5.针对结果，进行未来目标计划的确定。绩效考评结果的具体应用绩效考评方法应用2023/6/2775绩效管理系统总体评估的内容1.对绩效管理制度的评估；2.对绩效管理体系的评估；3.对绩效考评指标体系的评估；4.对考评全面全过程的评估；5.对绩效管理系统与人力资源其他系统的衔接的评估。绩效管理评估的指标1.被评估的人数；2.绩效等级的分布；3.信息质量；4.绩效面谈的质量；5.绩效管理制度满意度；6.总体成本/收益比；7.单元层次和组织层次的绩效。绩效考评方法应用2023/6/2776绩效管理系统的评估方法1.座谈法；2.问卷调查法；3.查看工作记录法；1）总体功能分析；2）总体结构分析；3）总体方法分析；4）总体信息分析；5）总体结构分析；绩效管理评估问卷的设计（教材P390表4-15）绩效管理评估问卷是评估绩效管理问题最常用也是最有效的工具。1.基本信息；2.问卷说明（含答谢词）；3.主体部分；。绩效考评方法应用

在A公司总部会议室里，王总经理正在听取本年度公司绩效考评执行情况的汇报。其中有两项决策让他左右为难，一是年度考评结果排在最后的几名员工却是平时干活最多的人，这些是否按照原有的考评方案降职或降薪?另一个是下一阶段考评方案如何调整才能更加有效?

A公司成立仅4年。为了更好的鼓励和评价各级员工，在引入市场化用人机制的同时，建立了一套新的绩效管理制度，它不但明确了考评的程序和方法，还增加了“德，能，勤，绩”等项指标，并分别做了定性的描述，考评时只需对照被考评人的实际行为，即可得出考评的最终结果。但考评中却出现了以下问题，工作比较出色和积极的员工，考评成绩却被排在后面，而一些业绩平平的员工却被排在前面，特别是一些管理人员对考评结果大排队的方式不理解，存在抵触心理。

为了弄清这套新制度存在的问题，王总经理深入调查，亲自了解到以下情况：车辆设备部李经理快人快语：“我认为本考评方案需要尽快调整，考评指标虽然十几个，却不能真实反映我们工作的实际，我部总共有20个人，却负责公司60台大型设备的维护工作，为了确保它们安全无故障的运行，检修工需要按计划分配到基层各个站点上进行设备检查和维护，在工作中，不能有一点违规和失误，任何一次失误，都会带来不可估量的生命和财产损失。”

真题演练财务部韩经理更是急不可待：“财务部门的工作基本上都是按照会计准则和业务规范来完成的，凭证、单据、统计、核算、记账、拟表等项工作要求万无一失，但这些工作无法与‘创新能力’这一指标及其评定标准对应，如果我们的工作没有某项指标规定的内容，在考评时，是按照最高还是按照最低成绩打分?此外，在考评中用了传统的民主评议方式，我对部门内部人员参加考试没有意见，但让部门外的其他人员打分是否恰当?财务工作经常得罪人，让被得罪过的人考评我们，能保证公平公正么?”听了大家的各种意见反馈，王总经理陷入了深深的思考之中。[2009年5月二级真题]

请根据本案例。回答以下问题：

(1)该公司在绩效管理中主要存在着哪些等待改造的问题?

(2)请针对该公司绩效管理存在的诸多问题，提出具体对策。

真题演练答：(1)绩效考评方法在实际应用之中，可能出现的偏误主要有：分布误差、晕轮误差、个人偏见、优先和近期效应、自我中心效应、后继效应以及评价标准对考评结果的影响。该公司在绩效管理中存在着下列等待改造的问题：

①员工绩效考评指标体系过于强调行为而忽视了工作成果，没有针对不同性质的岗位提出不同的考评指标，使考评指标和标准缺乏适用性和针对性。

②绩效考评指标体系重点不突出，没有从岗位工作的特点出发，提取反映各类岗位工作绩效的关键绩效指标，使考评指标和标准缺乏可操作性。

③考评指标缺乏量化和可测性，违背了SMART原则

④绩效考评的方式方法存在着一定问题，采取传统的民主评议的方式，使考评工作过于程式化、过于繁琐，无形中增加了考评人员的工作量。

⑤参与考评的人员过多过杂，使考评结果的信度和效度明显降低，致使业务骨干的考评成绩反而欠佳。

真题演练答：(2)针对该公司绩效管理存在的诸多问题，可采取以下对策：．

①为了摆脱公司面临的困境，召开不同层级主管的情况说明会，通过深入沟通，交换意见，求得员工的谅解，并提出修补措施，在取得共识的情况下，再予试行。

②被错评的业务骨干，应当秉持公开公平公正的原则，重新对其做出评定。如果经再次考评，仍不合格者应按照公司的规定予以处罚。

③重新制定公司年度绩效考评计划。在明确考评目的的前提下，对绩效考评的对象、内容、方式、方法、时间和步骤等做出明确规定。

④在工作岗位分析的基础上，按照岗位类别，提取各类岗位关键绩效考评指标，并运用SMART原则，采用定性与定量相结合的方法，确定出各类考评指标的分级标准。

⑤坚持以上级考评为主，自评、下级、同级和外部人员考评为辅的原则，参加考评的人员必须是与被考评人员存在密切工作关系的人员。

⑥对考评者进行必要的培训，使他们掌握绩效考评的基本技术和技巧。真题演练三、综合题(本题共2题，每小题20分，共40分)2、李某是某公司生产部门主管，该部门有20多名员工，其中既有生产人员又有管理人员。该部门的考评方法采用的是排队法，每年对员工考评一次。具体做法是：根据员工的实际表现打分，每个员工最高分为100分，上级打分占30％，同事占70％。在考评时，