第三讲企业组织演示文稿

第三讲企业组织演示文稿本文档共29页；当前第1页；编辑于星期三\10点45分（优选）第三讲企业组织本文档共29页；当前第2页；编辑于星期三\10点45分引入案例：同类企业的差距单位年产钢量(万吨)企业职工数(万人)鞍钢90050首钢85014宝钢８３０三期工程后可达１１００

1.7君井制铁所（日本）10001.36思考：为什么同样的企业差距这样大？

宝钢效益好，主要原因是它的组织机构是现代化的，但是与同行业的国外企业（如日本新日铁公司下属的“君井制铁所”）还是有差距的。宝钢的组织机构完全是与“君井制铁所”对口学来的，但是仍达不到他们的标准，三千多人主要多在管理机构上，一是多在社会主义企业中政工(党、政、工、团)系统管理人员上；二是多在生活后勤部门的人员上。日本是社会化大生产，这两方面是不需要的。本文档共29页；当前第3页；编辑于星期三\10点45分一、企业组织设计1、企业组织设计是指为了实现企业的目标，以工作流程（或业务流程）、信息流程为基础。通过分工与协调，使承担一定责权结构的人整合起来的有机体。2、组织设计的阶段古典组织理论阶段--马科思.韦伯，亨利.法约尔的行政组织理论为依据

近代组织理论阶段—以行为科学为理论依据

现代组织理论阶段—以权变管理理论为依据本文档共29页；当前第4页；编辑于星期三\10点45分3、设计原则（1）任务目标原则（2）分工协助原则（3）统一指挥原则（4）合理管理幅度原则（5）责权对等原则（6）集权与分权原则（7）执行部门与监督部门原则（8）精于高效原则本文档共29页；当前第5页；编辑于星期三\10点45分4、组织设计的原因组织是有确定目的，有精心设计的结构和协调活动系统的社会实体。组织架构是从战略的功能定位出发，涉及组织架构设计，公司治理结构，以及责权体系，管理流程、业务流程，控制体系等一整套的工程，组织是实施战略的保证。“一等人用组织，二等人用人才”。5、企业在组织方面存在的核心问题

战略与组织脱节，组织不能支持战略的发展，组织复杂与组织功能缺位并存；公司组织不精简，管理层级过多；部门职责、权限不清晰，工作中相互推诿、扯皮，公司缺乏统一协调；部门核心业务流程不明确，工作忙乱；大部份企业组织架构以职能为主导，而不是以市场、客户服务以流程为主导；对发展战略和快速变化的竞争环境没有形成有力支持；内部控制体系不完善，监督检查职能不完整；管理漏洞很多，导致资源流失。集团化公司对各业务单元管控不清，管理失控或管理过死。本文档共29页；当前第6页；编辑于星期三\10点45分6、职能分析与设计企业活动与分类增值活动（主要职能）非增值活动（辅助职能）无效活动7、职权设计与分析（1）直线职权——指挥权（2）参谋职权——辅助性职权（3）职能职权——介于上面两者之间，直线权的赋予8、部门划分本文档共29页；当前第7页；编辑于星期三\10点45分二、企业组织结构

建立企业组织结构，必须遵循以下基本原则：

一、目标一致原则二、有效管理跨度原则三、统一指挥原则四、责权对等原则五、适当授权原则六、分工协作原则七、精简与效率原则八、弹性结构原则本文档共29页；当前第8页；编辑于星期三\10点45分（一）直线制组织

直线制组织的优点：★机构简单，指挥统一；★上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；★垂直联系，责任明确。局限性：只适用于小型企业，规模大或者管理工作比较复杂就不适宜采用。本文档共29页；当前第9页；编辑于星期三\10点45分

职能制组织的优缺点：优点：管理分工较细，管理深入，能充分发挥职能机构的专业管理作用；缺点：多头领导，妨碍统一的领导。（二）职能制组织本文档共29页；当前第10页；编辑于星期三\10点45分直线职能指组织的优缺点：◆优点：继承了直线制组织和职能制组织两者的优点，既可以统一指挥，又存在管理的职能分工；◆缺点：下级缺乏自主权；职能部门间联系较差；信息传递的路线太长等。（三）直线职能制组织（又称为直线参谋制组织）本文档共29页；当前第11页；编辑于星期三\10点45分（四）事业部制组织本文档共29页；当前第12页；编辑于星期三\10点45分优点：☆有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；☆事业部相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。☆这种组织具有稳定性和适应性较强的双重优点。缺点：☆总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；☆事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；☆各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为等。☆事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。此外：传统组织还有网络组织、多维组织等形式。事业部制组织的优缺点：本文档共29页；当前第13页；编辑于星期三\10点45分

(五)矩阵制组织本文档共29页；当前第14页；编辑于星期三\10点45分

优点：◆打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；◆把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；◆把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。缺点：◆双重领导，难免发生矛盾，也不易分清责任；◆组织成员不是固定的，易产生临时的观念，对工作有一定的影响。◆这种组织适用于：生产经营复杂多变的企业，特别适宜于创新性和开发性的项目。矩阵制组织的优缺点：本文档共29页；当前第15页；编辑于星期三\10点45分（一）组织变革的动因1、组织变革的现实意义

“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素及其关系进行调整，以适应组织未来发展的要求。任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适应。三、组织变革（OrganizationalChange）2、外部环境因素：⑴整个宏观社会经济环境的变化。⑵科技进步的影响。⑶资源变化的影响。⑷竞争观念的改变。本文档共29页；当前第16页；编辑于星期三\10点45分⒉内部环境因素：⑴组织机构适时调整的要求。⑵保障信息畅通的要求。⑶克服组织低效率的要求。⑷快速决策的要求。⑸提高组织整体管理水平的要求。本文档共29页；当前第17页；编辑于星期三\10点45分（二）组织变革的类型和目标1、组织变革的类型（1）战略性变革战略性变革是指组织对其长期发展战略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。（2）结构性变革结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。（3）流程主导性变革流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会使组织结构、组织文化、用户服务、质量、成本等各个方面产生重大的改变。（4）以人为中心的变革组织中人的因素最为重要，组织如若不能改变人的观念和态度，组织变革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够在观念、态度和行为方面与组织保持一致。本文档共29页；当前第18页；编辑于星期三\10点45分2、组织变革的目标（1）使组织更具环境适应性环境因素具有不可控性，组织要想阻止或控制环境的变化可能只是自己的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就必须顺势变革自己的任务目标、组织结构、决策程序、管理制度等等，只有如此，组织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。（2）使管理者更具环境适应性一个组织中，管理者是决策的制定者和组织资源的分配人。在组织变革中，管理者必须要能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对未来的挑战。因此，管理者一方面需要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性，另一方面，管理者要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具针对性和可操作性。（3）使员工更具环境适应性组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。本文档共29页；当前第19页；编辑于星期三\10点45分1、对人员的变革人员的变革是指员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变。变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配。2、对结构的变革结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何选择组织设计模式，如何制定工作计划，如何授予权力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要素。3、对技术与任务的变革技术与任务的改变包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，包括更换机器设备，采用新工艺、新技术和新方法等待。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改造，同时，组织还需要对组织中各个部门或各个层级工作任务进行重新组合。（三）组织变革的内容本文档共29页；当前第20页；编辑于星期三\10点45分1、组织变革的过程与程序（1）组织变革的过程组织变革的过程包括解冻——变革——再冻结三个阶段。解冻阶段变革阶段再解冻阶段（三）组织变革的过程与程序（2）组织变革的程序通过组织诊断，发现变革征兆分析变革因素，制定改革方案选择正确方案，实施变革计划评价变革效果，及时进行反馈本文档共29页；当前第21页；编辑于星期三\10点45分⒈个人阻力⑴利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层的扁平化等都会给组织成员造成压力和紧张感。⑵心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定风险。（四）组织变革的阻力⒉团体阻力⑴组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。⑵人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。本文档共29页；当前第22页；编辑于星期三\10点45分⒈客观分析变革的推力和阻力的强弱勒温曾提出运用力场分析的方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两力均衡时，组织维持原状，当推力大于阻力时，变革向前发展，反之变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变革的深入进行。（五）消除组织变革阻力的管理对策⒉创新组织文化

冰山理论认为，假如把水面上冰山比作组织结构、规章制度、任务技术、生产发展等要素的话，那么，水面之下的冰体便是由组织的价值体系、组织成员的态度体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能使变革具有稳固的发展基础。本文档共29页；当前第23页；编辑于星期三\10点45分⒊创新策略方法和手段

为了避免组织变革中可能会造成的重大失误，使人们坚定变革成功的信心，变革者必须采用比较周密可行的变革方案，并从小范围逐渐延伸扩大。特别是要注意调动管理层变革的积极性，尽可能削减团体对组织变革的抵触情绪，力争使变革的目标与团体的目标相一致，提高员工的参与程度。本文档共29页；当前第24页；编辑于星期三\10点45分五、组织冲突及其管理（一）组织冲突概述

1、含义冲突是指组织内部成员之间、不同部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化价值等方面的不一致性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。⒉组织冲突的影响因素竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的最直接因素。⒊竞争胜利带来的影响⑴有利于加强和保持团体的凝聚力。⑵组织内部气氛更为轻松，紧张有所消除，同也容易推动继续奋斗的意志，容易滋生骄傲和得意忘形的情绪。⑶强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则有减少的趋势。⑷组织成员容易感到满足和舒畅，不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思还需要根据环境的变化作进一步的改善。

本文档共29页；当前第25页；编辑于星期三\10点45分（2）竞争失败对组织的影响是：⑴如果胜败的界限不是很分明，则团体会以种种借口和理由来掩饰自己的失败，团体之间也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，而非长处。⑵当团体发现失败是毋庸置疑的事实时，依据团体的基本状况，如平时的团结程度、失败的程度、对挫折的忍受程度等，可以存在两种情况：一种是团体内部可能发生混乱与斗争，以及频繁的攻击现象，团体最终趋于瓦解；另一种是全体成员可能会知耻而奋起，通过努力探寻失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。⑶竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。⑷成员以往的自信心会受到极大的打击，过去的固执和偏见经过失败检验之后不得不重新进行检讨和反思，实际上，这也正给了组织一个自我检讨和改革的机会。组织冲突都会存在两种结果：建设性冲突和破坏性冲突。本文档共29页；当前第26页；编辑于星期三\10点45分（二）组织冲突的类型组织内涵层面组织结构层面冲突管理层面正式组织非正式组织直线部门职能部门（参谋部门）委员会A部门委员会B部门本文档共29页；当前第27页；编辑于星期三\10点45分（三）组织冲突的解决选择解决模型

激发必要冲突

分析冲突性质

运用有效方法认识冲突