演示文稿浪费的消除与改善方法完善

演示文稿浪费的消除与改善方法完善版本文档共112页；当前第1页；编辑于星期一\17点18分浪费的消除与改善方法完善版ppt课件本文档共112页；当前第2页；编辑于星期一\17点18分没有人喜欢自己只是螺丝钉，工作一成不变，只是听命行事，不知道为何而忙，丰田做的事很简单，就是真正给员工思考的空间，引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司，如果不妥善运用他们的智慧，才是浪费。

本文档共112页；当前第3页；编辑于星期一\17点18分

工作现场常见的不良现象*工作台面上有一大堆东西，零零乱乱，理不清头绪。*设备故障频繁，安全事故时有发生。*地面脏污，设施、设备破旧、保养不良，灯光灰暗空气流通不够顺畅，通道被堵，空间拥挤。*品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，经常出现急单和插单现象；

*转换产品的前置准备及调整时间过长，效率低下。*各工序之间不平衡，出现大量等待时间。*人员过多走动，有许多没有增值的动作。*物料运输时常造成产品质量异常，且效率低下。*工序旁摆放大量的等待加工或已加工的零件、在制品。……本文档共112页；当前第4页；编辑于星期一\17点18分利润的源泉成本利润售价=成本+利润利润成本成本利润利润=售价-成本成本=售价-利润价格本文档共112页；当前第5页；编辑于星期一\17点18分利润的源泉价格成本利润成本利润利润成本增加利润的方法1.提高售价…

需求＞供给2.降低成本…

需求≦供给成本中心型售价中心型利润中心型本文档共112页；当前第6页；编辑于星期一\17点18分不同的经营思想成本中心型：以计算或实际的成本为中心，加上预先设定的利润，得出售价。计算公式：售价=成本+利润卖方市场；消极被动；企业类别：高新产品垄断产品国内的铁路、民航等

本文档共112页；当前第7页；编辑于星期一\17点18分不同的经营思想售价中心型：

以售价为中心，当市场售价降低时，利润随之减少。计算公式：利润=售价-成本市场好时有较高的利润；市场差时利润大幅度降低；企业类别：

缺乏改善意识的企业本文档共112页；当前第8页；编辑于星期一\17点18分不同的经营思想利润中心型：

以利润为中心，当市场售价降低时，成本也必须降低，以便获得的利润（目标利润）不会减少。计算公式：成本=售价-利润企业在竞争中立于不败之地；经营思想：

不断消除浪费；降低成本；积极进取；

按照“利润中心型”的思想经营，企业就可以在竞争中立于不败之地本文档共112页；当前第9页；编辑于星期一\17点18分解决问题的思维：精益思想解决问题的方法：精益管理解决问题的途径：精益生产原则：成本可以无限降低成本取决于制造的方法利润中心型减少浪费、降低成本、提高利润企业的持续生存之道本文档共112页；当前第10页；编辑于星期一\17点18分

降低成本＝提高生产性设计的好坏是决定因素、

但制造方法会改变成本

生产性≠劳动生产性生产性11劳动生产性

（用更少的人数）设备生产性

（更便宜的设备投入）材料生产性

（更便宜的材料、更高的成品率）本文档共112页；当前第11页；编辑于星期一\17点18分任何地方都有浪费Ex.)作业者动作内容一例〔B〕无附加价值的动作

:现实作业条件下无附加价值而又必须做的〔C〕纯作业

:使物品产生附加价值的作业〔A〕浪费

:作业时的不必要动作12〔Ｂ〕〔Ｃ〕ＷＯＲＫ〔Ａ〕作业者的动作浪费工作无附加价值的作业本文档共112页；当前第12页；编辑于星期一\17点18分浪费MudaMuda是日文浪费的意思。但Muda还带有更深一层的内涵。工作是由一系列的流程或步骤所构成的。从原材料开始，到最终产品或服务为止，在每一个流程，将价值加入产品内（在服务业里，是把价值加入文件或其他的信息内），然后再送到下一个流程。在每一个流程里的人力或机器资源，若不是从事有附加价值的动作，就是进行无附加价值的动作。本文档共112页；当前第13页；编辑于星期一\17点18分浪费的产生与固化过程问题发生真正解决问题的长久对策回避问题没办法应付了事好象应该有必要逃避产生浪费暂时增加库存应对一下应该保持库存领导说的认可浪费即成事实库存已成习惯与应该习惯化惰性造成浪费长期存在谁也不认为不合理形成浪费管理制度无意识浪费本文档共112页；当前第14页；编辑于星期一\17点18分丧失机会的浪费资源的浪费工作进度的浪费精益生产中将浪费分成三大部分本文档共112页；当前第15页；编辑于星期一\17点18分（1）杜绝丧失机会的浪费所谓丧失机会而造成的浪费是指因将不良的产品交给了用户或未按交货期向用户提供其所需的零部件及产品。不能满足用户的要求，其结果就是企业丧失了信誉和销售机会，也失去了原本唾手可得的利润。因此，在现场管理中，即使生产条件发生了变更也可以快速应对，并有计划地在日常工作中实施工作技能的提高和扩大。通常有必要设制依据已确定的目标能够确保稳定运行的Q·D·C管理体制。另外，将今天可以完成的事拖到明天的结果就是再次发生不良或改善的效果减半，这些情况也应包括在这类机会损失的浪费中。为了不造成这类浪费，制定切实可行的工作计划，并对计划的进展加强管理是很重要的。本文档共112页；当前第16页；编辑于星期一\17点18分（2）杜绝资源浪费所谓资源的浪费是指在产品制造过程中资源（人、物、设备）不能充分地活用，主要有“停顿·搬运·检查·加工·操作·设备”等六方面的浪费现象。在现场管理中，为了杜绝这些资源的浪费，有必要竭尽全力将生产三要素的人、物、设备的投入资源控制在最低限度，将Q、D、C的产量最大限度地提高。本文档共112页；当前第17页；编辑于星期一\17点18分（3）杜绝因错误工作方法造成的浪费工作方法浪费中，有以下几种浪费：随着时间的推移人及生产条件都会发生变化，往往特意加以改善的内容又回到了原来的程度，称之为“缺乏连续性而造成的浪费”；各种各样的人讨论相同的事情，则不能谋求技术诀窍的有效活用，称之为“不执行标准化造成的浪费”；只考虑自己责任范围的利益而工作，如果考虑全体的利益则存在效率更高的方法，称之为“个别合理浪费”。为了杜绝这些浪费现象，凡决定了的事情就一定要彻底遵守，将最好的方法立为标准化，鼓励相互间见好就学的良好风气。本文档共112页；当前第18页；编辑于星期一\17点18分全面生产系统的浪费

什么是浪费：一切不增值的活动，是浪费；尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。本文档共112页；当前第19页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第20页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第21页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第22页；编辑于星期一\17点18分全面生产系统的浪费生产要素的5MQS:Man(人)Machine(机器)Material(物料)Method(作业方法)Management(管理)Quality(品质)Safety(安全)本文档共112页；当前第23页；编辑于星期一\17点18分MUDA分类浪费说明5M人的浪费行走的浪费监视的浪费寻找的浪费动作的浪费职责不清的浪费走一步一秒的浪费CNC操控的无谓监视找寻物品的时间浪费不增值的动作浪费不知自己的职责，人制管理的浪费材料的浪费原料的浪费螺栓的浪费焊接的浪费功能的浪费不良报废的材料多余原料过多螺栓连接，设计不良焊接过多多余功能造成的材料浪费报废本身就是浪费设备的浪费大型机械的浪费通用机械的浪费传送带的浪费压缩机的能力过剩故障的浪费闲置的浪费精度过高的浪费批量生产带来的搬运、停滞的浪费通用机械功能多数只用一半只用作传送的皮带是一种浪费全自动气动装置使压缩机过多投入机械故障的浪费5MQS的浪费材料功能浪费：例如进口硅胶带、国产硅胶带、466终止胶带用在电池上，都可以满足功能要求的就用更经济。用替法或5个为什么来寻找可以降低成本的方法。本文档共112页；当前第24页；编辑于星期一\17点18分MUDA分类浪费说明5M作业方法的浪费批量加工的浪费库存的浪费搬运的浪费放置（停滞）的浪费等待的浪费不平衡的浪费由于批量生产造成的浪费库存本身就是浪费设备布局的浪费工序过于细分化造成的浪费能力不平衡造成的各种等待、停滞流程混乱造成的浪费管理的浪费资料的浪费会议的浪费管理的浪费通信的浪费工作单的浪费资料不用便是浪费会议本身的目的不明确就是浪费管理是浪费，目标、职责不清信息的目的性不明确就是浪费工作单的编制填写确认保管就是浪费5MQS的浪费本文档共112页；当前第25页；编辑于星期一\17点18分5MQS的浪费MUDA分类浪费说明Q品质的浪费不良品的浪费修正不良的浪费错误的发生过分检验的浪费品质管理的浪费不必要的高精度仪器过高有品质允收标准不良本身就是浪费治标不治本的浪费只有临时对策，不追究根本原因的浪费品质管理的事后检查本身就是浪费S安全灾害与事故的防止安全的疏忽是对人、对社会最大的危害，安全第一本文档共112页；当前第26页；编辑于星期一\17点18分Muda的分类生产过剩的Muda（制造过多/过早）存货的Muda。不良、重修的Muda。动作的Muda。加工的Muda。待工\等待的Muda。搬运的Muda。8.设计的Muda。9.产业废弃物Muda。10.管理的Muda。11.时间的Muda。12.缺货造成的机会损失13.Muda、无稳、无理本文档共112页；当前第27页；编辑于星期一\17点18分1、制造过多的Muda制造过多又称中间在库过多，就是在一个工序到下一个工序的中间准备了过多的量。一般说来，在所有作业现场最常见到的就是过快地推进工作。本来是工间休息时间，但是却做完了其后的工作，所以工间休息也就消失了，如果重复这样的情况，在其后的生产线运行过程中，就会持续出现库存，搬运这些库存物品，一定要安排重新放置的“工作”，那么浪费也就越来越难以被重视。这种现象叫“生产过剩的浪费”，他们认为这是在各种浪费中，最不该出现的。生产过剩的浪费，同时也隐藏了其他形式的浪费，在这个意义上，它和其他的浪费完全不同，其他种浪费给改善提供了线索，但生产过剩的浪费却掩盖了这些线索，所以阻碍了对作业的改良。本文档共112页；当前第28页；编辑于星期一\17点18分制造过多的Muda：原因生产线督导人员的心理作用造成的，担心机器故障担心生产不合格品担心员工缺席……佐佐木元特意对我们中国企业熟悉的“计件工资制”进行了批判。他认为：计件工资制是在用计划束缚个人潜能的发挥，是无法持续调动员工持续改进的激情的。而且，计件工资的本质就是鼓励多生产，就必然导致库存。这些都与TPS思想相悖。本文档共112页；当前第29页；编辑于星期一\17点18分制造过多的Muda：后果提早耗用原材料浪费人力及设施增加机器负荷增加利息负担增加额外的空间以储存多余的存货增加搬运和管理成本本文档共112页；当前第30页；编辑于星期一\17点18分零件、半成品需要先行生产而导致不同步的时间和空间浪费；生产用电、气、油、水等能源的浪费；货架台、材料搬运等的增加；放置地、仓库等存储空间的占用；在库的发生与管理工时的增加；利率负担的增加；本文档共112页；当前第31页；编辑于星期一\17点18分制造过多的Muda：对策要考虑到下一个流程或下一条生产线的正确生产速度；而不要只尽所能，在本流程生产过多的产品。不要让作业员有生产伸缩的充分空间。不要让每一流程或生产线有提高自己的生产力的利益。不要因为有不合格品而想提高直通率。不要因为有多余的产能而容许机器生产多于所需之量。不要因为引进了昂贵的机器设备，而为折旧费的分摊，提高稼动率，生产过多的产品。本文档共112页；当前第32页；编辑于星期一\17点18分2、存货的Muda库存包括：零部件、材料的库存半成品的库存成品的库存已向供应商订购的在途物料已发货的在途成品万恶之源！本文档共112页；当前第33页；编辑于星期一\17点18分存货的Muda成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本。库存生产问题机器延迟供应商的过失废料在制品堆积工程设计重复改变顺序检查延迟文件延迟订单处理延迟决策缓慢本文档共112页；当前第34页；编辑于星期一\17点18分欧美VS日本欧美的观点：通过库存可以得到：平稳的生产过程及时交货避免故障的影响经济性地生产高利用率日本的观点：库存掩盖的问题：不稳定的生产过程生产能力不平衡缺乏灵活性易产生废品按时交货能力差产生库存的原因本文档共112页；当前第35页；编辑于星期一\17点18分存货的Muda存货的浪费主要表现在：零部件、产品陈旧导致削价与报废损失；流动资金占用损失；人工场地损失；隐藏不良品损失；隐藏产能不平衡与过剩损失；隐藏机器故障损失；……库存的危害：☆额外的搬运储存成本☆造成空间浪费☆资金占用（利息及回报损失）☆物料价值衰减☆造成呆料废料☆造成先进先出作业困难☆掩盖问题，造成假象本文档共112页；当前第36页；编辑于星期一\17点18分减少库存物流改善提高生产线的可信性缩短周期时间(2)生产线周期时间(1)(3)客先抑制和消减种类(４)86平準化した多回納入客先集中出货物流改善(1)平准化前提下的多次接收平准化前提下的多次集货＝减少库存应该怎样做＝本文档共112页；当前第37页；编辑于星期一\17点18分缩短周期时间物流改善a.计划缩短共用化无阶段b.工程削減(2)

通过混载多次接收

根据多次集货使集货作业标准化

构造内物流改善87物流改善(1)平准化前提下的多次接收平准化前提下的多次集货本文档共112页；当前第38页；编辑于星期一\17点18分92提高生产线的可信性i)减少不良ii)提高可动率ii-1)提高保全能力・即使发生故障也能马上修复・再发防止ii-2)出勤率的安定化ii-3)誰都能做的工位改善・标准作业的改善（３）･自働化（防错装置）・不让设备发生故障(预防保全）本文档共112页；当前第39页；编辑于星期一\17点18分种类的消减与抑制（4）工位设定的修改

（能否在后工位安装）

部件的共通性（１）物流改善（３）提高生产线的可信性（２）缩短节拍时间（４）种类的消减与抑制所有可以导致降低成本的活动93本文档共112页；当前第40页；编辑于星期一\17点18分問題問題問題問題减少库存问题显现化问题实施改善提高准时化的水平②生产完的物品放在原地③按照销售顺序只生产销售掉的产品减少库存强化了体制

等同于公司盈利94①后工位索取改善步骤本文档共112页；当前第41页；编辑于星期一\17点18分3、不良、重修的Muda不良重修的浪费指在工厂内发生不良，需要进行处置的时间、人力和物力的浪费：产品报废降价处理材料损失人工设备资源损失出货延误取消订单信誉下降市场份额萎缩第一次就把工作做对！生产出瑕疵品或必须返工的东西。修理或重做、报废、更换生产、检验等，意味着处理、时间与精力的浪费。本文档共112页；当前第42页；编辑于星期一\17点18分不良、重修的Muda干扰生产活动耗费昂贵的重修费用资源及设备的最大浪费……本文档共112页；当前第43页；编辑于星期一\17点18分4、动作的Muda任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。本文档共112页；当前第44页；编辑于星期一\17点18分动作的Muda人在走路时，并没有增加价值。提起或持着一个重物，需用到作业员身体的一部分的特别体力的动作，应予以避免。可以借由工作地点的重新安排，来剔除作业员手持重物走路的动作重新安排物料放置的方式，开发适当的工具及夹具。本文档共112页；当前第45页；编辑于星期一\17点18分12种动作上的浪费两手空闲的浪费单手空闲的浪费作业动作停止的浪费作业动作太大的浪费拿的动作交替的浪费步行的浪费转身角度太大的浪费动作之间没有配合好的浪费不了解作业技巧的浪费伸背动作的浪费弯腰动作的浪费重复动作的浪费本文档共112页；当前第46页；编辑于星期一\17点18分动作的三不政策不摇头晃脑零件摆放有规律操做员在拿取零件时不需要看不转身合理的使用各种放置零件和半成品箱子或架子，将各种零件放置在正确的地方水蜘蛛帮助减少动作浪费不插秧- 逆时针的U形生产线排布本文档共112页；当前第47页；编辑于星期一\17点18分5、加工的Muda机器加工作行程过长或过分加工冲床没有生产力的冲击时去毛边的动作“过分精确加工的浪费”本文档共112页；当前第48页；编辑于星期一\17点18分5、加工的Muda常见的加工浪费：☆加工余量☆过高的精度☆不必要的加工过剩加工造成的浪费：☆设备折旧☆人工损失☆辅助材料损失☆能源消耗过度处理或不正确的处理：采取不必要的步骤以处理零部件；因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理；当提供超出必要的较高品质产品时，也会造成浪费。治具的导销不完备，可能必须左手夹住治具进行作业，所以加工物品的时候不会很顺手，浪费了许多无用的时间本文档共112页；当前第49页；编辑于星期一\17点18分6、等待的Muda作业员停滞不动时，就是等待的Muda发生待工的浪费现象，就是指机器在自动化运行时，人只是站在机器的旁边，毫无实际作用，即使人想工作，但是机器都可以代劳，自己反而无法插手。本文档共112页；当前第50页；编辑于星期一\17点18分等待的Muda生产线的机种切换每天的工作量变动很大，工作量少时无所事事因缺料而使机器闲置因过程上游发生延误，导致下游无事可做因早会、开会占用太多的时间机器设备时常发生故障生产线未能平衡，导致等待发生劳逸不均……本文档共112页；当前第51页；编辑于星期一\17点18分等待的Muda：原因生产线不平衡缺料机器故障机器在进行附加价值的加工，作业员在旁监视作业员在拼命工作，机器在等待在一个三分钟的工作流程中，每次都产生一分钟的待工，那么不论是监督者还是工作者本人或是上级管理者，都会知道这个工作时间上有了空余。但是如果在这1分钟内，作业者如同工作般来回地活动，想看出它的浪费就稍微有点困难（如搬运、加工）。还有，如果这1分钟是用来加工其后程序的产品，那么所有人也都难以发现这里的浪费。因此，这三种浪费有必要都还原回待工的状态。只有如此，才比较容易产生对策。

基于此，我认为重要的是坚持以下几点：

①让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本职以外的事情。

②通过提示公告的生产方式限制工作过快。

③在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。本文档共112页；当前第52页；编辑于星期一\17点18分7、搬运的Muda物料及产品的移动，并不能产生附加值；搬运过程中，经常会发生物品的损伤；离岛作业应尽可能并入主生产线内搬运的浪费，就是进行不必要的搬运，或者把物品暂时放在某处，囤积到预定量再转移到别处。本文档共112页；当前第53页；编辑于星期一\17点18分8、设计的Muda①

过剩的品质设计②

不平衡的机能设计③

加工性、组装性不好的设计④

设计.制图不良多的设计⑤

不必要的高精度的设计⑥

变动多的设计本文档共112页；当前第54页；编辑于星期一\17点18分9、产业废弃物Muda内容：指材料、抛弃式容器、困包材料等的废弃处理。造成可用率不好、处理费用的支出、成本提高、作业工数增加改善：计划性的使用材料

无纸箱化

残材活用

容器内的间隔化自我问答：如何产生？处理方法是？本文档共112页；当前第55页；编辑于星期一\17点18分10、管理的Muda1、组织加构中的交叉职能；2、间接人员的增加；3、丢失工作本职，事无具细，包揽下属工作。4、所有的事后管理与补救管理5、救火式管理6、重复管理等未被使用的员工创造力：由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成未能善用员工的时间、构想、技能，使员工失去改善与学习机会本文档共112页；当前第56页；编辑于星期一\17点18分11、时间的Muda日常中，可以看到的另一种

M

u

d

a，就是浪费时间，显然这一项

M

u

d

a，没有列入大野的

7种M

u

d

a之内。时间的利用不当会造成停滞。材料、产品、信息及文件放置在一个地方是不会有附加价值的。在生产线上，暂时停滞的

M

u

d

a，是以库存的形式表现出来。在办公室的工作，是发生在文件或信息放在桌上或是在电脑内，等待决策或签名，不知在何处，只要有停滞，M

u

d

a即随之而来，同样的情况，

7种M

u

d

a也会导致时间的浪费。

消除

M

u

d

a无需花费任何成本，它是改善公司营运最容易的一种方式。我们所需做的事，就是去到现场，观察正在进行什么事，认出Muda，然后采取行动消除它。本文档共112页；当前第57页；编辑于星期一\17点18分损失12、缺货造成机会损失

由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约企业的订单履行，造成缺货损失：☆紧急订单造成额外成本☆延迟订单造成额外成本☆订单取消造成利润损失☆客户流失造成市场机会损失货缺本文档共112页；当前第58页；编辑于星期一\17点18分13、Muda、无稳、无理M

u

d

a、无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。就如

M

u

d

a是作为改善开始时，随手可得的查检表一样，而无稳及无理则是作为现场改善开始时，随时提醒管理人员的备忘录。无稳意为不规律化，而无理意为劳累。任何费力及不规律的事，就表示有了问题。更进一步而言，无稳及无理也包含必须消除M

u

d

a。本文档共112页；当前第59页；编辑于星期一\17点18分a、无稳(不规律化)

不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。例如，假设在生产线上工作的作业员，每一个人都是重复做着他们的工作，并传送到下一个人，当其中某人工作的耗费时间较他人长时，就会产生无稳和

M

u

d

a，因为每一个人都必须调整其速度，以配合最慢速度人员的工作。寻找这类不规律化，成为从事现场改善时，开始时的一个容易方法。本文档共112页；当前第60页；编辑于星期一\17点18分b、无理(劳累的工作)

无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下，例如，一个新雇的作业人员，在没有给予充分的训练之前，即予以接替前任老手的工作，此即对其造成紧张压力的情况，他可能拖慢了工作速度，甚至造成许多的错误而产生了Muda。

当我们看到作业员满身大汗地工作，必须承认这需要极大的体力负荷，而且要设法去除或改善。当我们听到机器中传来一声尖锐的声音，必须承认发生了紧张的现象，意即发生了异常。所以，

M

u

d

a、无稳及无理合起来，可作为随时核查或确认现场异常的检查表。

本文档共112页；当前第61页；编辑于星期一\17点18分Muda的三种状态不均衡勉强合适浪费本文档共112页；当前第62页；编辑于星期一\17点18分Muda的三种形态勉强：超过能力界限的超负荷状态。浪费：有能力，但未给予充足的工作量的未饱和状态。不均衡：有时超负荷有时又不饱和的状态。即差异状态。MudaMuriMura3MLossムラ：不平衡、不均匀無駄：浪费無理：勉强、难度大本文档共112页；当前第63页；编辑于星期一\17点18分不饱和vs超负荷不饱和指的是生产计划安排散乱，工作量不足，造成生产力浪费的现象（人员方面的工作负荷量，设备方面的机器稼动率）。超负荷指的是对于机械设备及人的能力来说，过度的负荷。超负荷导致机械设备的故障、品质的低下及人员的不安全行为。本文档共112页；当前第64页；编辑于星期一\17点18分发现浪费的形态，还有其他的方法，但是对主要的几种浪费现象，一定要努力使其显现为待工的形态彻底消除浪费，是精益生产方式之一，也是收益的源泉。本文档共112页；当前第65页；编辑于星期一\17点18分Muda的分类表Muda类别Muda性质Muda去除半成品没有立即需求的库存品流水线化库存不合格品生产不合格的产品降低不合格品设施闲置机器，故障，换模时间过长提高设备利用率费用对需要的产能做过度的投资削减费用间接员工由于不合格的间接员工的体制，形成人员过多有效地安排工作设计生产超过需求功能的产品降低成本才能雇用员工从事可以被机械化的工作或派至低级技术的工作建立劳力节约及最佳化的衡量动作不依照标准作业工作改进作业标准新产品上市新产品生产的稳定化开始过慢更快地转变为全能生产本文档共112页；当前第66页；编辑于星期一\17点18分在所有的改善活动中，消除浪费是最容易开始的。因为一旦懂得这些技巧之后，即能容易发觉出Muda。

消除M

u

d

a通常亦表示，要停止现行的事情，然后花小钱来实施改善。为此，管理部门应当带动从事改善，消除存在于现场、行政管理上以及提供服务场所中的任何Muda。本文档共112页；当前第67页；编辑于星期一\17点18分发现MUDA的五个要点3现原则对作业反问讲究技能本质技能以外全部是浪费对浪费作业的反问（5WHY）本文档共112页；当前第68页；编辑于星期一\17点18分作业效率低下分析表作业效率低工时浪费机种之间不平衡工程之间不平衡制造过多的Muda存货的Muda不良重修的Muda动作的Muda。加工的Muda等待的Muda搬运的Muda平衡性浪费本文档共112页；当前第69页；编辑于星期一\17点18分消除浪费降低成本的过程第一层次的浪费（过剩的生产能力）①过多的人员②过剩的设备③过剩的库存多余的劳务费多余的折旧费多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费）制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）等待时间显在化消除制造过剩的浪费第三层次的浪费过剩库存的浪费利息支出(机会成本)的增加第四层次的浪费①多余的仓库②多余的搬运工③多余的搬运设备④多余的库存管理、质量维护人员⑤多余的电脑消除第三和第四层次的浪费以作业的再分配减少人员设备折旧费和间接劳务费等的增加产品成本增加间接制造费降低劳务费降低产品成本降低本文档共112页；当前第70页；编辑于星期一\17点18分向MUDA挑战！流线化生产安定化生产平稳化生产超市化生产本文档共112页；当前第71页；编辑于星期一\17点18分流线化生产的要点按工程顺序排列制程与设备。一个一个的生产。多能工的多工程操作。站立作业是流动的根本。生产线U型化。善用小型化、廉价的设备。配合循环时间来生产。本文档共112页；当前第72页；编辑于星期一\17点18分安定化生产的要点：

人员的安定。设备的安定。品质的安定。物量的安定。管理的安定。本文档共112页；当前第73页；编辑于星期一\17点18分平稳化生产的要点破除批量生产的神话。学习快速换线的能力。建立少量化的供料方式。追求混流生产的最高境界。本文档共112页；当前第74页；编辑于星期一\17点18分1、观念问题（1）经营层不重视对策：经营层适时宣导重视

（2）员工没有“节俭”的观念对策：灌输员工“节俭”的理念（3）员工潜能尚激发对策：激发员工潜能工厂浪费的主要原因及对策本文档共112页；当前第75页；编辑于星期一\17点18分

工厂浪费的主要原因（3）

低劣的维护工作（1）不充分的培训（4）工作场所安排不合理

（2）无效的计划2、管理问题本文档共112页；当前第76页；编辑于星期一\17点18分（5）低劣的布局（6）低劣的清洁整理（7）低效的工作方法（8）产品设计

工厂浪费的主要原因2、管理问题本文档共112页；当前第77页；编辑于星期一\17点18分改革的十项阻力

那些是没有作用的虽然的确如此，但对我们不适合

办法是不错，但是...

成本已无法再降低我们也都是那样做的6.经由别人劝说才做，大家都很不喜欢7.成本若降低，品质也会下降8.不是都很顺利吗？为什么要改变？9.那些是行不通的！我们早就做过了10.我们对那些事情再清楚不过了本文档共112页；当前第78页；编辑于星期一\17点18分改善十大格言1.先顾大局，例外状况例外处理。

2.不要先下结论，要尝试做做看。

3.用头脑改善，不是用金钱改善。

4.不在会议室讨论，直接到现场改善。

5.不要解释理由，去想出改善方法。

6.问五次为什么，找出问题真相。

7.不要等到百分之百把握才做。

8.要精益求精，永无止境的改善。

9.不是要等待没问题后才能改善。

10.发挥团队精神，不要单打独斗。本文档共112页；当前第79页；编辑于星期一\17点18分

问题改善的基本理念与其找出不能完成的理由，倒不如积极思考做法。敢于创新，能否定现状，舍弃作法上的固有观念。不要陷入“盲、忙、茫”的怪圈，要分清轻重缓急。先做正确的事，再把事做正确，有错误立即纠正。三臭皮匠，顶个诸葛亮。要善于发挥团队的智慧。转动“PACA”循环，不断追求卓越，改善永无止境。本文档共112页；当前第80页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第81页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第82页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第83页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第84页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第85页；编辑于星期一\17点18分本文档共112页；当前第86页；编辑于星期一\17点18分消除浪费的七种基本方法集中工厂网络成组技术源头质量的控制JIT生产均衡生产负荷看板生产控制系统最小化换模时间本文档共112页；当前第87页；编辑于星期一\17点18分1.集中的工厂网络日本人更喜欢建立小规模专业化工厂而不是大型纵向一体化的制造厂。按照同一目标设计的多家工厂可以更好地组织起来，并使经营更加经济。在日本企业中，约有60000个企业的规模在30~1000个员工之间。本文档共112页；当前第88页；编辑于星期一\17点18分2.成组技术产生于美国，最成功的应用却是在日本。成组技术单元减少了不同操作间的移动、等待时间和在制品库存。减少了所需的员工人数。本文档共112页；当前第89页；编辑于星期一\17点18分锯锯锯车削车削热处理模压模压磨磨车削12345专业化分工单元本文档共112页；当前第90页；编辑于星期一\17点18分成组技术生产单元锯车削磨锯车削热处理模压模压车削1A车削磨B2本文档共112页；当前第91页；编辑于星期一\17点18分3.源头质量的控制工作之初就要做的十分正确出现错误立即停止该工序或装配线工人成为自己工作的检查者，独自对其产品质量负责。包括自动化/自动检测本文档共112页；当前第92页；编辑于星期一\17点18分4.JIT生产在必要的时候生产必要的产品，不要过量生产JIT是什么？管理哲理通过工厂的“拉动系统”JIT是做什么的？解决浪费问题暴露问题和瓶颈实现流水线生产JIT要求什么？员工参与工业工程基础持续改善全面质量改善小的批量规模JIT是什么？稳定的环境本文档共112页；当前第93页；编辑于星期一\17点18分5.均衡车间生产负荷平衡生产流可以减少通常情况下由于计划不均衡所带来的反应，称为均衡车间负荷。车型月产量日产量周期时间/分轿车50002502客车25001254货车25001254丰田公司在日本的一条生产线进行混流加工的例子顺序：轿车、客车、轿车、货车、轿车、客车、轿车、货车等等本文档共112页；当前第94页；编辑于星期一\17点18分6看板生产控制系统看板控制系统使用符号设备管理JIT的物流。两看板系统物流状态图本文档共112页；当前第95页；编辑于星期一\17点18分

真因追查:3.运用<<要因分析七手法>>.A、五问法：针对问题点问五次为什么。

B、地图法：对应标示发生地点或部位及问题点。

C、五现法：走入现场，观察现物，了解现实，马上现做，立即现查。

D、比较法：比较最好与最差之状况，协助找出真因。

E、放大法：放大不良品来观察，或将空间扩大并与其他线别作比较：数据、样品。

F、解剖法：了解不良品之内涵。

G、潜水法：即要不断地、实际地，亲自去寻找问题的真因。

本文档共112页；当前第96页；编辑于星期一\17点18分如何看待〈改善〉？本文档共112页；当前第97页；编辑于星期一\17点18分（1）改善要根据需要·分清什么是真正需要的·为此首先要作出【改善架构流程】，列出优先顺序·要改善最需要改善的地方或浪费较大、影响面较大的地方（2）永远追求理想·不是停留在只做能做的事，而是不断向应该去做的事（目标）发起挑战（3）现场现物理论·现场第一·站在现场发现问题·通过现场找出改善方案（4）通过【5回为什么】追求问题真因本文档共112页；当前第98页；编辑于星期一\17点18分（5）改善应偏重于快速、务实，而不是过分提倡技巧·第一步尝试去做。【结果】往往比【计划】更能说明判断的正确性。·快速、务实在试验阶段时是很有效果的·横向全面铺开时，要充分认识到各种影响的因素·【失败是成功之母】畏惧失败是永远没有进步的。（6）改善设备前先要改善作业

作业改善┄按照标准作业进行改善时，就是要明确做出作业规定、重新合理地分配工序、改变物品的放置等，并改善作业动作。

设备改善┄就是指实现设备自动化。（7）必须要确保品质·安全本文档共112页；当前第99页；编辑于星期一\17点18分何处最需要改善?※您的时间非常富贵,应妥善运用;挑最重要的事情优先做!瓶颈的地方是最值得改善的,顺利的地方留待以后有时间再去研究.耗时多的地方往往是改善的好机会.紧急情况由于材料、工具设备或公文制度造成时间及人力的浪费~是极需改善的地方.浪费须要改善的事物,往往不是显而易见的,除非您小心的观察,否则日过一日在浪费的情况下而不自觉~细心地找出材料、时间及人力的浪费.本文档共112页；当前第100页；编辑于星期一\17点18分工作之构成每一工作均包含三部份:1.预备:时间和劳力花在诸如调整机器,放置加工物等准备工作上.2.操作:实际工作,附加价值于产品上.3.收拾:时间和劳力花在诸如取下加工物,处置残余物屑,存放或清理等工作,无生产性的动作.

最易显出改善成果的地方在于免除<操作>,因为它也自动地将<预备>和<收拾>的时间,劳力免除了.请记住<预备>及<收拾>只会增加产品的成本并不增加它的价值.本文档共112页；当前第101页；编辑于星期一\17点18分改善时的留意点本文档共112页；当前第102页；编辑于星期一\17点18分1.改善过程中品质的保证作为一个制造生产工场，有责任向顾客提供优良品质的产品。因此，在进行生产效率方面的改善过程中是绝对不允许造成品质下降。①品质是工序上制造出来的・秉承『后一个工序就是你的顾客』的宗旨，绝对不能将不良品流到下一个工序上。・在设备治工具上设置防错｡②实施标准作业就是在保证品质。

反过来说，为了保证品质提高，就要实施标准作业。本文档共112页；当前第103页；编辑于星期一\17点18分③不惜停止生产线也要保证品质。

有人也许会提出『降低工时反而造成不良增加』等意见，这是由于每小时内的作业内容增加后，导致一些必要的内容被省略造成的。

不能一味地追求一人作业（多能工），而省略一些重要的作业内容。④重新修改［过剩品质］的行为

不会因为品质检查次数多，而导致该产品的销售价格提高。

同一项目是否有必要检查几次，要重新进行修改。

(即使严格要求的规格也要考虑进行修改）1.改善过程中品质的保证本文档共112页；当前第104页；编辑于星期一\17点18分２.改善过程中出于安全方面的考虑

浪费、过分过度（勉强）、混乱（不均衡）的情况是直接与灾害事