股权变更工厂战略报告

北京**公司发展战略报告（讨论稿）总论明确战略，开创未来…………………7第一部分确立存在价值…………7第二部分……

7第三部分确定事业设计选择产业发展方向确定事业设计要素××发展战略模块界定………7一、房地产开发业务模块………14二、综合社区服务业务模块……………14三、供暖产业业务模块…………………14四、投资与金融…………14五、结语目

录第四部分××组织架构的思考………..15一、组织架构调整的基本思路………14二、提高组织效率…

………………14第五部分××人力资源系统的思考……7一、人力资源管理的思路……………14二、激活员工队伍……14结

语…

……………...108目

录总论明确战略，开创未来公司战略是着眼于未来、为适应公司内外形势变化而作的指导性发展规则，它指明了在竞争环境中公司的生存态势、经营方针和发展方向，进而决定了最重要的工作内容和竞争方式。战略是公司行动的指南。它明确了公司的存在价值，即我们依靠谁，通过什么样的努力来获得存在的理由；同时界定了公司行动的边界，即什么是我们应该做的，什么是我们不能做的。战略是一套系统的做事原则。它规定了公司是什么，她应该走向哪里，以及如何去走。公司的一切活动都是围绕战略来进行的。从人、财、物的配置，到研、产、销的规划，公司的每一步都在按照战略的规定向前推进。战略是我们的出发点有三类企业是长不大，也活不长的：没有战略的企业有战略，却经常变动的企业有战略，但不会进行目标分解、目标逼近的企业××公司在企业化转型的过程中，面临的重要问题首先是战略问题，因为××作为一个市场主体是要长远生存的。管理学家钱德勒曾经讲过：“组织跟随战略”。实际上，一个公司的所有方面都随着战略的调整而变化，因此只有明确了发展战略，××才能完善组织构架，进行资产重组，确定资源投向，同时才能吸纳优秀人才，激励优秀人才，建立现代化的公司典范。企业长寿之道任何组织或个人，首先应该明确自己应该干什么，然后还要知道怎么去干。前者讲的是应该“做正确的事”，后者讲的是应该“正确地做事”。可见，只有知道了什么是“做正确的事”，“正确地做事”才有意义。从历史上看，由于宣房一直作为国家行政事业单位行使行政管理职能，她考虑的重点是如何执行好政府下达的行政命令，而不必过多考虑这

些命令正确与否。因此，××积累下来的经验和能力都是偏重于如何

“正确地做事”。在企业化转型的今天，没有人会再来给××下达指令，告诉她该做什么。因此，××必须自己想清楚，什么事是应该做的，什么事是不能做的。说到底，这是一个战略问题。“正确地做事”与“做正确的事”因此，××要解决的首要问题是战略问题。带着这个问题，我们对××的情况进行了全面的调研，经过不断和领导层沟通，共同系统思考，得出了一个基本的判断：××的业务组合在竞争性的市场环境下是有缺陷的，必须全面整合××拥有的资源，选定合理的产业方向，培育新的利润增长点（详见《××诊断报告》）。基于这样一个判断，我们确定了××事业战略的基调：围绕客户需求，提供价值链整合基础上的综合服务解决方案。××战略生成的逻辑可以这样表述：第一、确立××的存在价值与理由。××的存在价值就是创造利润、提高净资产收益率，通过满足客户、员工、政府、合作伙伴等相关者的不同利益，来确立自己不可替代的位置。战略生成的逻辑第二、选择事业设计方案。即确定事业设计的要素，就是准确地选择客户群、有效地创造并获取价值、控制成功的关键因素，以及确定经营业务范围。第三、确定业务方向。围绕房地产、社区综合服务、供暖产业、投资与金融等四大业务板块，描述××的发展战略，指出××的未来之路。因此，本报告分为五大部分，分别对应五个层面的基本内容：第一部分第二部分第三部分确立存在价值确定事业设计确定四大业务战略战略生成的逻辑（续）战略生成的逻辑（续）第四部分第五部分××组织架构的思考××人力资源系统的思考第一部分确立存在价值所谓一个组织的存在价值，就是指这个组织能为谁做多大的贡献。所以，组织的存在价值并不是由其自身决定的，而是取决于她在相关者心目中的地位。当组织通过努力为相关者提供了不可替代的产品或服务，并使他们对组织产生了信任与依赖的时候，组织的存在价值也就基本确立了。一旦明确了自身的存在价值，组织就能确定前进的方向，犹如夜航的船只看到了灯塔。组织的行为也就有了依据。更重要的是，组织的成员会在价值认同的基础上，形成目标趋同的合力，进而生成组织前进的巨大推力。明确了自身的存在价值之后，组织就会发现更大的战略自由度，更广阔的发展空间，进而会突破旧有的思维定势，发现新的成长机会。同时，组织也会重新审视自身的资源、业务与结构，并思考这三部分的有机运

作能否实现其存在价值。存在价值在企业化转型之前，××是通过代替政府行使公房管理的职能来服务于居民的，她既要满足居民的要求，更要让政府满意，其存在价值更多的是取决于政府。转企之后，××如果重新审视自己的存在价值，就会发现，事情已经不再是原来的样子：××存在的理由正在从以履行政府职能为主导转向以服务客户为主导。××赖以生存的理由已经改变了。因此，××必须认真分析相关者的变化，准确把握自身的存在价值。认真分析相关者利益，是××确立

自身存在价值的出发点。××的相关者分析，主要集中在客户、员工、管理者、政府、合作伙伴等方面。存在价值（续）直管公房的居民曾经是××服务的主要对象，随着直管公房的商品化以及危旧房改造的加快，这类居民的数量正在快速萎缩。因此××必须重新定位自己的顾客。分析××拥有的资源以及四大业务板块，我们会高兴地发现，所有这些业务，不论是房地产开发、综合社区服务，还是供暖，甚至是投资，都是围绕小区的居民展开的。因此，××的顾客要从直管公房的居民逐渐重新定位为“有支付能力的”小区居民。由于原来服务的住户确实存在支付能力不足的问题，离开了政府的补贴，××的利润来源就会枯竭。转企后，××将逐步离开这类顾客，转向有支付能力的居民。因为企业首先要生存，收不抵支何以生存？其次企业要发展，没有赢利怎能发展？相关者利益—顾客顾客总是希望以较低的价格获取优质的产品或服务，所有的居民都是运用经济学原理的高手——他们每个人心中都有一杆秤，时

刻在比较投入和产出。所以××应该学会通过提供什么样的服务，进而获取什么样的利润。应该明白，我们只有很好地满足了顾客

的需求，才能获取应得的利润。××顾客提供优质服务获取合理利润相关者利益—顾客（续）居民房地产社区服务投资供暖公司资源××的一切业务都应紧密依托顾客的需求，通过顾客这个核心来整合其资源与业务，使公司成长为一个基于核心顾客的良性生态系统。相关者利益—顾客（续）员工是××最宝贵的财富。回首宣房走过的五十年历程，每一步都离不开员工的奉献。是广大的员工创造了××的历史，而××的明天更需要有创造力、有责任感、有事业心的优秀员工去创造。由于历史的原因，××的员工队伍目前面临年龄老化、知识结构失衡、人才储备不足等问题。面向未来，××必须进行员工队伍的平稳过度，逐步形成一支能够承担起公司事业发展的员工队伍。公司的老员工已经为公司的发展奉献了人生最宝贵的时光，由于年龄以及知识结构的限制，他们很难再承担起“二次创业”的责任。公司应该充分考虑他们的情况，为他们安排好合理的出路。相关者利益—员工新的事业必须有新的员工去开拓，因为新的事业需要新的知识和技能，需要充满激情的创意，需要全力以赴的投入。××要在战略框架内为他们搭建创业的平台，使他们能够随着事业的成长而成长，在事业的追求中完成自我价值的实现。××要以清晰的战略为出发点，吸纳并积聚优秀的人才。配合以现代人力资源管理体系，最大限度激励员工为实现公司战略而努力奋斗。老员工有所去，新员工有所图。××的发展才能有无限的后劲。相关者利益—员工（续）管理者的责任在于有效协调公司的各类活动，运用科学的激励与约束机制，引导员工为公司的发展目标努力工作。××的管理者首先必须完成观念上的改变：管理者不是凌驾于普通员工的领导者，而是为员工的成长提供支持的服务者。（下图）股东管理者员

工股东员

工管理者相关者利益—管理者管理者既要对员工负责，又要对股东负责。管理者对公司战略的理解将直接影响战略的实施效果，他们的工作态度与方法会直接影响员工的工作绩效。××一定要认识到管理者在经营活动中的重要地位，并且通过引入以KPI指标为核心的绩效考核体系，建立以起工作业绩为标准的薪酬与晋升机制。让管理者在一个公平竞争的环境中专注于事业的开拓，并使真正有才能的人脱颖而出。有了这样一个公平的环境，××就能积聚优秀人才，成就一番事业。相关者利益—管理者（续）宣武区政府在××的发展过程中一直起着决定性的作用。从房管局到宣房投资管理公司，区政府的意愿决定了××的每一步动作。在企业化转型之前，政府对宣房提出的要求是作好公房管理，保持稳定。出于机构改革的需要，政府又作出了宣房进行企业化转型的决定，将宣房推向市场。随着宣房投资管理公司的成立，区政府的角色发生了较大的变化：从单纯的行政管理者，转变成具有管理者和股东双重身份。作为行政管理者，区政府自然对××提出了社会效益的目标——保证居民居住安全，保证居民供暖及时有效，保持社会稳定，并要为宣武区的文明城区建设作贡献；作为股东，区政府又提出了经济性目标——保证国有资产的保值增值。相关者利益—政府鉴于此，××在近期内还必须承担起社会和经济的双重责任，既要完成区政府交给的“保稳定”的政治任务，又要努力实现经营上的突破，真正作到“游刃于政府与市场之间”。××所承担的特殊任务，决定了她对于政府的特别价值，也进一步说明了其存在的理由。相关者利益—政府（续）这是一个合作的时代，合作的理念日益深入人心。商业竞争的方式已经从传统的“输—赢”模式转变为“赢—赢”模式。在竞争中合作，在合作中共赢，已成为商界的共识。××未来的市场扩张，业务的发展，都无法离开合作伙伴的支持与协作。同时，合作伙伴的发展也需借助××的力量。在合作中共同开拓市场，

分享市场利润，是双方相互依存的重要理由。北京市城八区的房地系统一直有着密切的联系。宣房的转型之路也是另外七区的必由之路。这七个房地局将成为××的重要合作伙伴，大家将为共同开拓北京市场而结成战略联盟。此外，无论是房地产开发、社区服务，还是投资，××都需要与合作伙伴共享价值链。关注合作伙伴的利益，才能保证××自身的利益。相关者利益—合作伙伴第二部分确定业务设计要素在明确了自身的存在价值和理由之后，××所要做的就是去努力实现其存在价值，首要的一步是选择产业发展方向。××战略的根本在于提供价值链整合基础上的综合服务解决方案。所以××的产业发展方向应基于对其产业价值链的分析。（如图）选择产业发展方向土地

规划 设计 拆迁 建筑施工 销售移交供暖产业资本市场房地产开发物业中介

宽带接入综合采购综合社区服务投资××产业价值链示意图选择产业发展方向（续1）确定产业发展方向的标准应该是：能够创造产业价值；能够创造未来成长的机会；能够提高系统的整体运行效率。能够创造产业价值。竞争环境的变化使我们在原有房地产业价值链中难以找到自己的独特位置，所以××的使命是，重新审视产业价值链，找到各业务领域中价值增殖和利润产生的重点区域，从中发现可以充分发挥我们优势的价值链环节，将资源重点配置到这个环节，选择重点发展的业务领域（社区服务、供暖），对其进行集中投入，逐步完善产业结构；对一些不具竞争力，或者没有足够利润空间的业务要彻底退出。选择产业发展方向（续2）能够创造未来成长的机会。为求长远发展，我们必须彻底跳出原来的产业和产品概念，在更广阔的领域选择有良好经营前景的产业。比如，我们可以进入综合社区服务业这一业务领域，整合原来分散在经营公司和物业公司的业务，利用社区市场的快速发展，把握终端住户的需求，以在更高的起点上去研究和捕捉未来成长的机会。能够提高系统的整体运行效率。在一个复杂组织中，为了保证组织整体运行效率，各单位间的协同是必须的。对××而言，必须利用现代的投资与金融手段，真正发挥资本的作用，建立起以资本为纽带的业务生态圈。基于以上分析，我们将围绕房地产开发、综合社区服务、供暖产业、投资与金融等四大业务板块来论述××的业务战略。确定公司的业务设计要素，就是选择合适的经营方式。一个公司的业务设计包括四个方面的战略要素：选择长期客户——确定公司的目标客户，根据自己的特长，要在客户群体中选择和区分最适合的或最有能力提供服务的客户。获取商业价值——公司如何通过为客户服务而创造价值，实现利润；掌控关键因素——在价值创造过程中，要控制的关键环节在哪里；界定业务范围——公司应从事何种经营活动，提供的何种产品和服务。我们将针对××的四大业务版块来详细阐述这几方面的要素。确定业务设计要素一、房地产开发1、选择长期客户房地产开发面临的客户有以下三大类：第一类，政府补贴型住宅需求者：第二类，商品房住宅需求者：第三类，商业经营型房地产需求者：鉴于××现有的土地资源皆为危改小区，所以其选择的客户应以第一类和第二类顾客为主。2、获取商业价值依托自身的土地资源，展开全面的合作开发。充分利用合作伙伴的能力，从理解购房者的真正需求出发，提供从居室设计到购房按揭的全方位服务。3、掌控关键因素土地储备是一个房地产公司能否持续生存的关键因素之一。××现在能控制的六片危改小区是××进行房地产开发最重要的资源，也是××与合作者进行谈判的重要条件。4、界定业务范围专注于危改小区的开发。二、社区综合服务1、选定客户群首先由物业介入，作为社区服务的第一步。物业的客户群有以下三类：第一类，居住在高标准的内销商品房及外销公寓内的居民。他们有较高的要求，强大的支付能力。只要服务到位，一般不会过多计较收费价格。第二类，居住在由成片的职工住宅构成的居住区、安居工程

营造的居住区、公有房屋出售后的居住小区等社区内的居民。他们对服务的要求较高，但支付能力一般，希望以最少的支

出获取最好的服务。这部分居民又可根据支付能力分为高端

和低端两个市场，低端市场以回迁居民为主。第三类，居住在未出售的直管公房及其它房屋内的居民。这类居民会数量会随着房改的进程而逐年减少。××应该选择有服务要求并且能够支付代价的客户。即逐步退出第三类市场，进入第二类市场的高端客户以及第一类客户。2、获取商业价值首先从物业切入，逐步过渡到综合采购、中介等业务。先以水电急修、电梯管理两个专业化物业公司进行品牌运作；同时跟随房地产开发进入新建小区物业，抢占市场，或通过收购现有的小型物业公司直接进入第一、二类市场。以专业化的优质服务赢得居民的认同，掌握居民的需求状况，逐步涉足电子商务、中介等业务。3、掌控关键环节品牌——在物业管理行业，品牌对市场的推广起着很大的作用。人才——物业管理是直接与居民打交道的工作，对从业人员的素质要求较高。专业化的员工队伍是提高服务质量，维护品牌形象的重要保证。服务内容创新——不断发现居民偏好的改变，及时开发出新的服务项目，是物业公司提高自身竞争力的有效途径。规模化——不断扩大物业管理规模，可以有效降低单位面积的管理成本。4、界定业务范围立足居民日常生活的需求，最终成为依托电子商务的居民生活用品综合采购商。三、供暖事业供暖属于物业的服务范围，但在精心设计了其发展战略之后，它是可以作为资本市场上的“概念”来运作的。因此有必要将其单独列出进行分析。1、选定客户群共有四类客户，他们是随供暖业务的发展而依次呈现的：第一类，供暖公司现有的暖气用户。第二类，宣武区内单位自备小锅炉房的暖气用户。第三类，北京市城八区房管系统的暖气用户。第四类，外省市的锅炉暖气用户。2、获取商业价值从改造××现有中小锅炉入手，培养自身的核心技术能力，通过整合单位自备锅炉供暖市场来扩大供热面积，进而实现城八区房地系统联合供热，迅速形成规模化运作。同时，采用燃煤新技术和集中原料采购等手段，不断地降低成本。通过与资本市场的对接，获得更大的发展。3、掌控关键因素降低成本，减员增效扩大规模，提高收入引进技术，提高科技含量规范财务，获取股市认可4、界定业务范围城区居民供热锅炉房技术改造四、投资与金融资本的运作应该跟从公司的总体战略，其核心内容是为公司的业务发展提供融资渠道的支持。1、获取商业价值通过资本市场的运作，放大实际业务的效果，获取更大的收益，建立稳定的资金来源。2、掌控关键因素专业化的资本市场运作能力有成长空间的资金投向合理、合法的资金调配3、界定业务范围基于公司发展战略的融资与投资。第三部分北京××发展战略模块界定在确定了业务设计的要素之后，××的业务发展战略也就顺理成章了。根据××所拥有的资源，基本可以确定房地产开发、社区服务、供暖和投资四大业务版块。公司战略理论告诉我们：公司的业务只有根植于资源并且在公司组织的协调与控制下运行，才能真正创造出价值。公司战略实际上是一个系统的工程。房地产开发可能是××要走出的第一步，随后带动社区服务的发展。供暖作为单独的一个方向从物业中拿出来，是因为它有可能作成一个产

业，并成为××进入资本市场的桥头堡。而投资与金融业务也是紧密围

绕着前三大方向进行的。考虑到××现有资源的情况，这四大版块有可能无法全部进行投入，至少无法同时进行。面对未来，××必须明确取舍，选择自己最有希望成功的领域迈出第一步。应该看到，在所有的业务领域内，××都存在能力上的缺陷。因此，在进行业务推进的同时，更应注重核心能力的培养，尤其是核心人才的培养，这是至关重大的事。第一板块：房地产开发模块一、产业宏观环境分析二、××企业微观环境分析三、机会和能力的匹配四、××房地产开发发展战略五、战略突破点附录1：深圳万科模式附录2：上海心黄埔集团模式附录3：北京华远模式第二板块：综合社区服务模块第三板块：供暖产业业务模块第四板块：投资与金融房地产开发发展战略分析框架我们首先对房地产业进行产业宏观环境分析，从中得出房地产开发的成功要素，在此基础上，对房地产开发价值链进行分析；通过对××微观环境的分析，剖析环境对××的影响、××存在的机会和风险；并根据诊断报告中对××战略要素的分析，明晰×进行×从事房地产开发的资源和能力；根据内部和外部分析，机会和能力的匹配；结合房地产开发价值链的分析，确定××房地产开发发展战略，寻求××从事房地产开发的战略突破点。最后，通过对国内三家著名的房地产开发公司的分析，希望能够对××的房地产开发带来借鉴的意义，学习它们的成功经验，避免它们所走过的错误道路和弯路。图1、××房地产开发发展战略分析框架产业分析企业微观环境分析企业分析关键成功要素机会和风险资源和能力房地产开发价值链分析××房地产开发机会和能力匹配××房地产开发发展战略××房地产开发战略突破点房地产开发的经营模式寻求房地产开发系统的高杠杆点一、产业宏观环境分析房地产产业宏观环境分析是分析宏观环境因素对房地产开发的影响，明晰房地产开发的关键成功要素，确定房地产开发价值链。产业宏观环境分析分为两部分，房地产开发关键成功要素、××从事房地产开发的意义。（一）房地产开发的关键成功要素行业的成功关键因素是竞争优势的主要来源，通过对房地产开发价值链中各个环节创造利润能力的分析比较，找出房地产开发价值链中能够实现高利润的环节，××在这个环节上通过集中配置资源而建立起的能力和优势，就是房地产开发成功关键要素。因此，我们必须阐明企业价值链理论，并分析房地产开发的价值链。企业价值链是美国著名的战略管理大师波特提出的一种战略分析的基本理论工具。企业的价值链就是企业所有参与创造价值的相互关联但又互不相同的生产经营活动的动态过程。波特认为，企业之间的竞争就是不同的价值链之间的竞争。这种竞争最终取决于价值链的系统效率，即，价值链所创造的价值同其所花费的成本之比。价值链中的活动分为主

体活动和支持活动。对于××房地产开发来说，主体活动大致是土地的获取（包含了拆迁安置）、项目规划设计、建筑施工和销售等四项活动，支持活动是项目的管理、财务和会计、人力资源管理等活动。下图表示了××房地产开发简化的价值链。在下面，针对房地产开发价值链的主体活动展开分析，寻求××

房地产开发价值链中能够实现高利润的环节，通过对这个环节的投入，培养××房地产开发的核心能力。一、产业宏观环境分析（续1）××财务管理和会计活动××项目管理××人力资源管理土地获取项目规划设计建设施工销售顾客说明：红色框中活动是创造价值的主要活动，其他是辅助活动。图2、房地产开发价值链1、土地获取土地是一种希缺资源，土地是财富之母。根据马克思在《资本论》里的分析，“土地获得超额利润”，这个结论也为西方和我国的实践

所证明。从下图中的广州某小区的成本构成情况来看，土地本身就是房地产开发成本的最大的构成要素之一，利润空间很大。房地产开发企业获得土地资源的渠道有：政府行政划拨；政府土地出让；与有土地使用权的工厂、企业合作开发土地；二级市场转让；接受政府下达的旧城区改造任务等。从××的情况来看,××获得土地的主要方式是接受政府下达的旧城区改造和危旧房改造任务而获得的土地。因此，××目前主要是通过深化与政府的关系来获得土地资源的，这样获得的土地成本相对来说比较低廉。一、产业宏观环境分析（续2）图3.房地产开发各环节成本示意2.

项目规划设计项目的规划设计能力是房地产企业必须建立的核心能力。在对深圳万科等著名的房地产品牌分析的过程中，我们发现项目的规划设计能力是形成房地产品牌的关键因素，是体现房地产开发企业的实力和能力的硬性指标。从××的情况来看，从事危旧房改造等政策性房地产开发项目对于项目的规划设计能力要求不是很高，但是从事商业性房地产开发项目对项目的规划设计能力要求很高，是商业性房地产开发必须建立起来的核心能力。然而，××不能够只局限于政策性房地产开发，未来的发展必然要求××转向有较高价值的商业性房地产开发。因此××应该培养项目规划设计能力，还可以通过战略联盟的方式或者兼并的方式引入一家具有较强的项目规划和设计能力的房地产开发企业，实现优势的互补。一、产业宏观环境分析（续3）3、销售在房地产开发中，销售的作用重大，是实现利润的关键环节。销售工作从立项之日起就要启动，并贯穿整个开发过程。因而，销售也是××必须掌控的关键成功要素之一。因为销售是与顾客直接进行接触的环节，在房地产开发的所有环节都有赖于销售环节反馈的信息，才能作出正确的决策。因此，房地产开发的关键成功要素是房地产开发价值链上的高利润环节,核心能力和利润实现的环节，即，土地资源的获取，项目规划设计和房地产销售（营销）。对××房地产开发价值链的分析结果可以用图4来表示。一、产业宏观环境分析（续5）土地资金的获取项目规划设计建筑施工销售土地所有者，资金

供给者高利润环节核心能力引入战略联盟或收购利润实现低利润环节顾客虚拟图4.房地产开发价值链的分析结果(二）、房地产开发对××的意义1、房地产业逐步成长为新的经济增长点.房地产业是一个很有前景的产业80年代，我国房地产业和房地产市场初步产生，90年代，房地产业迅速进入成长期，特别是90年代中后期，房地产业得到迅猛发展。1994－1999年我国房地产开发投资平均增长16.35％，1991－1998年房地产销售面积平均增长22.02％，房地产销售额增长40.05％，房地产开发投资

占国内生产总值的比重已连续多年达到4％－5％。从房地产业在GDP中所占的比重来看，1988年日本达到10.4％，1990年香港地区为20.6％，1993年台湾地区为10％，美国在10％－15％，而在中国这一指标值较低，1997年达到1.72％，预计2020年真正成长为支柱产业，可达到10％左右。可见，在未来20年我国经济增长过程中，房地产业发展的空间很大。一、产业宏观环境分析（续7）从总体上来看，我国房地产业发展已步入快车道，房地产业具备了成长为新的经济增长点的特征和条件。1998年我国经济增长7.8％，房地产业增长拉动经济增长2个百分点，1999年我国经济增长7.l％，房地产业增长拉动经济增长1.5个百分点。2、市场规模巨大。据北京市政协城建委对北京住房市场发展情况的预测，北京市每年约需住房1200万平方米。在北京市每年约有超过10万户居民购买住宅。从消费需求结构变化的规律来看，城镇居民消费结构正从积蓄准备期向消费革命期过渡，房地产将成为新的消费热点和投资热点。发达国家和地区达到20％－30％左右，而我国仅10％左右，随着收入的进一步提高人们会把更多的支出用于住宅消费。我国的居民住房有很大的改善空间（见图5），这是房地产开发的巨大商机。所以房地产是一个发展迅速，前景光明的产业，××应该抓住机遇，大力发展房地产开发业务，将房地产开发培养成为××的核心业务。进而带动××其他业务的发展,发挥房地产开发的龙头作用。图5.我国居民住房情况蕴含巨大商机所以，北京的房地产市场是一个正在大规模快速成长的市场。因此市场已经具备了一切的成长要素，××需要做的就是抓住机遇，通过投资，战略联盟，提高管理水平，资本运作等手段，提供符合市场需求的房地产产品，实现××的利润和企业目标。3、房地产开发的需求很大，潜在的需求更大。我国正处于人口城市化的快速发展时期，城市人口在总人口中的比重将迅速上升，而产生相应的房地产需求。1999年城市人口在总人口中

的比重为30．9％，城市人口为38892万人，到2020年城市人口在总人口

中的比重将达60％，考虑到总人口变化的因素，城市人口将达9亿人左

右，城市人口的大幅度增加将产生相应的房地产需求。考虑到人均居住

面积不断扩大，住宅需求则成多倍增长，因而房地产潜在需求空间很大。一、产业宏观环境分析（续8）4。北京主办2008年奥运会对房地产业的拉动。7月13日，当萨马兰奇在莫斯科宣布北京获得了2008年的奥运会主办权的时候，在举国欢庆的时候，人们也看到了主办奥运会给北京和中国带来的巨大商机。主办奥运会，将进一步拉动北京的基础设施建设，涉外公寓，

写字楼，商品房住宅以及加快北京的危旧房改造，从而从整体

上带动房地产开发的热潮，而且，由于资本对北京市场的看好，这种热潮会持续一段比较长的时间。一、产业宏观环境分析（续9）5、房地产开发是××的整体战略中最重要的一环。在诊断报告中，我们根据有关资源分析，得出了××缺少支柱型业务的结论。没有支柱型业务的企业尤其是像××这样的大企业，在战略

上是很被动的，在企业的业务组合中，是残缺的，企业缺乏发展的后劲。××的发展战略必须解决这个问题。解决方案就是培育××自身的支柱型业务。支柱型业务是企业主要的利润来源，业务本身对于企业有战略意义，即业务对于企业的其他业务有很强的关联性，能够带动其他业务的发展，能够成为企业的支柱型的业务必须具备成长性和可行性。××确立房地

产开发作为带动××其他业务发展的龙头，就是基于战略意义的考虑。房地产开发能够通充分发挥××的资源优势，而且房地产开发是目前××唯一能够将现有业务连成一条产业价值链的业务。因此，房地产

开发对于××的意义就在于房地产开发是能够带动××其他的业务的发

展的，能够使××的业务成为一个整体的，能够成为××的支柱的业务。一、产业宏观环境分析（续10）拆迁直管公房转化房地产开发供暖，电梯延伸物业管理中介，社区服务投资和金融运作图6、房地产开发在××的战略地位二、××企业微观环境分析对××企业微观环境的分析，最终要归结为××房地产开发面临的机遇和挑战。1、××从事房地产开发业务存在巨大的机会。1）北京市加大危旧房改造的力度，规划在五年内将北京市的危旧房全部予以改造完毕。危旧房改造是政府工程项目，政府从资金，政策和税收方面给予参与的企业倾斜。危旧房改造是区域性的业务，各区将自己区内的危

旧房改造给予区内的房地产开发企业。××与宣武区政府的关系良好，因此获得了宣武区内28片危旧房改造项目中的7块。××从事危旧房改造是承担了政府的政治任务，与政府的关系会进一步的深化，有利于××从政府－最大的土地所有者－处获得低成本的土地。2）、北京市关于加快南城区的建设的政策和城市规划给处在南城区的××带来了巨大的发展机会。南城区的房地产开发在历史上一直落后于北京的其他三个城区的发展，造成了两个影响。第一，南城区房地产开发有巨大的发展空间。城北是山区，发展受到较大的限制，而城南地形平坦，有京石、京开、京津唐高速公路，发展空间极大；南城区的土地价格相对较低，南城区比起其他三个方向的同在二环、三环、四环路的土地转让和出让价格平均要低20%，有的达到了50％，大大降低了房地产开发的成本，使得项目的吸引力大大上升；南城区尤其是宣武区的“京味儿”文化有利于形成南城区的品牌；南城区规划基础设施的建设，将在宣武和从文两区建设高速公路网和高速宽带多媒体网络，将对南城区的房地产开发产生巨大的推动作用。第二，造成一定的负面影响，这主要是历史原因和地理原因造成的。因而为××在宣武区和从文区的房地产开发带来风险。二、××企业微观环境分析（续1）、××作为直接从房地局转制过来的企业集团，原来与北京其他的房地局系统单位的关系仍然得以保留，而××旗下的大厚公司是北京市内城区四区中房地局系统单位中唯一具有房地产二级开发资质的房地产开发企业，深化这种关系，将××的房地产开发能力与内城区房地局所拥有的土地资源和资金资源进行合作，实现双赢。这是扩大××规模，走出宣武区的一个千载难逢的机会。、××利用自身的土地资源和其他成功的房地产开发企业进行战略联盟，或者寻找一位有项目管理能力的经理人员，甚至可以采取收购兼并的方式，引入××所缺乏的核心能力，即，建立××自身在房地产开发业务上的项目规划设计和项目管理的核心能力。二、××企业微观环境分析（续2）2、××从事房地产开发的风险××从事房地产开发机会和风险并存。主要的风险有：1）、来自于竞争对手或者潜在的竞争对手。从1980年北京市成立首家房地产开发企业——北京市城市建设开发总公司到今年5月，北京市内资开发企业共计1568家。北京市核定的资质一级房地产企业31家；二级企业43家；三级企业32家；四级企业2家。按注册资本金分类，注册资本在1亿元以上的企业42家，注册资本在5000万元以上1亿元以下的企业91家，注册资本5000万元以下的企业

1435家。在宣武区内，有各类房地产开发企业200多家，其中主要的房地产开发企业有：二、××企业微观环境分析（续3）一级开发资质企业：北京宣武区房地产综合开发总公司，目前项目有企业庄胜园和旭日家园等；北京宣武区房地产经营开发公司，主要项目有牛街1，2期，凌云局，建功北里，双盆小区等，目前正在进行股份有限公司改制；北京宣兴房地产开发有限责任公司，主要项目有宣兴大厦，九宫和清逸园小区等。二级开发资质企业：中融物产公司，属于商委系统；天桥投资开发公司；天枫投资开发公司；天叶投资开发公司等。从竞争态势上来看，××面临的是激烈的竞争环境，随着国家提高房地产开发的门槛，愈来愈多的小规模的房地产开发企业被淘汰，竞争在一个更高的水平和层次上展开，此时主要的竞争内容发生了变化，更多的集中在土地资源，资金实力，融资渠道，项目规划设计能力，营销技巧等层次上，可以说，游戏规则的改变，导致房地产开发商的竞争愈来愈呈现出以资源和能力为核心的全方位的竞争的特征。未来的生存者和成功者肯定是在资源（土地资源和资金及融资渠道资源）和能力（项目的规划设计能力是房地产开发的核心能力）都建立了优势的企业。二、××企业微观环境分析（续4）××一旦决定进入房地产开发业务，不能不考虑到竞争对手和潜在的竞争对手的反应。必须对竞争对手的习性进行研究，了解竞争对手的竞争手段，特征，以采取正确的竞争战略和竞争措施。2）、来自于政府政策的变化。最近，出台了两项政策，对于房地产开发市场而言，不啻于扔了两颗重磅炸弹。这两项政策势必要对房地产开发产生深远的影响。其一是，最近中国人民银行发出关于规范住房金融业务的紧急通知，强调今后承办住房贷款业务的各商业银行贷款的对象，必须是购买主体结构封顶的多层住宅和总投资完成三分之二的高层住宅的借款人。现在开发高层住宅，要求完成总投资的三分之二才能做按揭，多层住宅要求主体结构封顶，这对于自有资金不足或者没有灵活渠道的开发商，其实就是淘汰赛。二、××企业微观环境分析（续5）其二，中国人民银行发出通知，要求银行队房地产开发项目的贷款银根紧缩。银行要求开发企业先在银行存入1/3的项目资金，银行才开始考虑贷款，再由银行对项目进行可行性分析，只有低风险，高回报的项目才能够获得银行的贷款。当然，对于有政府担保有信誉的开发商，条件会有所降低。另一个影响是有可能建立房地产新的“游戏规则”，在房地产这个需要大量资金的行业里，竟然操作起来非常简单。据了解，此前的日子，开发商手里只要掌握千分之一甚至万分之一的资金，就可以把楼盘启动起来，然后购房者的资金就会源源不断地滚进来，以后呢？这种好事没了。有一位房地产业内人士甚至说，这对大多数没有实力的开发商来说，这不啻是个死刑的信号，他们没有钱了，房地产对他们来说永远成了发财的梦想，中小房地产开发公司作鸟兽散的日子为期不远了。二、××企业微观环境分析（续6）整个法律环境的更加规范，行业门槛提高的不理条件，是处于不利地位的；但是这也给予了××一个以较低的价格收购一家在房地产开发领域建立了优秀的项目规划设计能力的小房地产企业的机会。同时，北京市2000年出台了激活二级市场的政策，意味着北京过去寄希望于经济适用房带动住房消费的发展思路将会发生变化，合理依靠二三级市场开放带动整个市场繁荣的思路将会主导未来几年北京市政府的决策和市场发展。3）、北京人对于在南城区置业有颇多的顾虑。很多人认为南城区由于居民素质不如其他的城区，而且是一个下风下水的地方，对××在南充区的房地产开发产生了一定程度的不利影响。在扭转人们的故有的认识和观念方面，××还需要做很多事情。二、××企业微观环境分析（续7）三、××机会和能力匹配（一）、在诊断报告中，我们分析了××的资源和业务，××从事房地产开发具有以下资源和能力。1、××自身具有一定的土地储备，主要是宣武区内的7块危旧房改造项目，总计土地面积为平方米。马莲道2、有近50年的直管公房管理的经验，××的前身建立了与居民－－客户的良好关系，能够比较全面的理解居民的需求。由于××的前身长期行使政府职能，在居民中，建立了比较好的信任关系。3、××与政府的关系一直很好，而且，××转制是宣武区政府的一项重要的政府工程，××本身就是宣武区的国有大型企业，政府非常重视××转制建企工作，事关政府政绩和以后的国企转制，北京市政府和宣武区政府，北京市房地局都会从政策，资金等方面对××给予适当的优惠。因此，××从事政府主导的项目，既可以深化与政府的关系，又可以获得土地资源，获得收入和利润。（二）、结合××房地产开发价值链分析，对××的机会和能力进行匹配。房地产开发的关键成功要素是房地产开发价值链上的高利润环节,核心能力和利润实现的环节，即，土地资源的获取，项目规划设计和房地产销售（营销）。我们根据××的资源能力以及市场和政策机会，深入分析房地产开发价值链，发现××应该将自己的资源集中在价值链的两端，即土地资源的获取和销售上面，同时建立××自身的项目规划设计的能力。（参见图7）三、××机会和能力匹配（续1）机会和能力的匹配实现价值链形态的转化：危旧房改造和南城区建设，实现价值链形态的转化。实现市场的转化：从政策性房地产开发的低价值顾客转移到商业性开发的高价值顾客。实现与之相对应的经营模式大的转化房地产开发价值链图8、××房地产开发机会和能力匹配××的机会：1、危旧房改造2、南城区建设3、战略合作联盟××的资源能力：1、土地储备2、资金积累3、与政府的良好关系4、与居民良好关系四、××房地产开发发展战略××确定房地产开发作为××的未来发展方向之一，确定了房地产开发在整个××的发展战略中龙头的地位。××的根本问题是未能大建立起有效的组织体系、激励和约束机制、因而导致××的系统失效；××面临着一系列由于历史原因造成的的问题，先天不足。表现在财务上，就是××的财务状况，资产流动性差，经营效率低下，大厚公司的盈利能力不足；表现在业绩上，××虽然具有一定的项目运作经验，但在人力资源方面，××缺少有经验的项目管理人员，人力资源不尽合理。但是，发展是硬道理，××面临着发展的问题，必须依赖发展及其预期利润，才能建立起有效的组织体系，转变激励与约束机制，提高系统运行的效率，成功地走向未来。因此，××房地产开发的发展战略必须解决三个问题。第一个是实现价值链形态的转化，即从价值链的高利润环节这一点切入房地产开发，通过积累和核心能力的培养，实现价值链的形态，从价值链上的高利润点到整条价值链的整合，到房地产价值链向满足顾客的更多的需求的物业管理和社区服务自然延伸，实现房地产开发价值链与××其他业务的价值链互动和协同，提升××的系统效率。第二个问题是实现市场的转化，从政策性房地产开发的低价值顾客转移到商业性开发的高价值顾客。第三个问题是实现与上面两个转化相对应的经营模式的转化。即从××目前的政策性房地产开发经营模式转化为商业性房地产开发经营模式，再依托房地产切入其他的行业，比如建设智能型办公楼，投资高科技，与高科技企业合作建设高科技产业基地等，这种经营模式归结为依托房地产的投资经营模式。必须强调，三种经营模式是相互交错，同时存在的，而且，经营模式没有优劣的区别，只是适应××面对不同的顾客需求时，××的资源和能力的一种组合方式而已。四、××房地产开发发展战略（续1）这三个问题是同一解决过程，××的难题就在于必须在同一个过程中解决这三个问题。这是带有根本性与全局性的问题，必须从××的存在价值入手，重点对××房地产开发的顾客作作出全面的分析，根据不同的顾客的需求，转换房地产开发价值链的形态，建立不同的经营模式来提供满足顾客需求的产品和服务。我们必须作出这样的系统思考，才能抓住关键，找到战略的突破点，找出××未来的可能发展方向和战略步骤。因此，确定××房地产开发的发展战略的过程就是对××存在价值深入思考的过程，就是对房地产开发价值链逐步深入分析的过程，是从房地产开发价值链的某个局部的环节－－点－－到整条房地产开发价值链－－线－－的整合，再到房地产开发价值链与其他业务价值链的整体协同－－系统，进而提升整个××的系统效率，实现××的整体目标的过程。四、××房地产开发发展战略（续2）××房地产开发发展战略从四个方面来进行。1、深入思考××的存在价值，分析××房地产的顾客，明晰顾客的不同需求。顾客的需求是我们战略的出发点。2、识别房地产开发价值链的高利润环节，集中资源，控制价值链重的高利润环节，获得高回报。这个过程就是寻求再房地产开发价值链上的定位。3、整体优化房地产开发价值链，培养和建立××再房地产开发上面的核心能力。4、扩展和延伸房地产开发价值链，实现房地产开发价值链于其他业务价值链之间的协同。四、××房地产开发发展战略（续3）1、深入思考××的存在价值，分析××房地产的顾客，明晰顾客的不同需求。顾客的需求是我们战略的出发点。××的存在价值必须从××的相关者的角度进行分析。××主要的利益相关者有政府，顾客和房地产开发价值链中的战略联盟和合作的相关企业等。我们在这里重点分析房地产开发的顾客。××房地产开发有三类顾客，政府补贴型住宅需求者、商品房住宅需求者和商业经营性房地产需求者。他们的需求不尽相同，因而××满足各类顾客需求的经营模式也不尽相同。北京市2000年商品房的平均售价是6249元，按照国际惯例，合理的房价应该是家庭年收入的3－6倍，那么一个双职工家庭需要60平方米的住宅，则需要付出375000元，则家庭年收入当在6万元以上，即，处于小康以上水平的顾客是我们开发商品房的现实顾客。四、××房地产开发发展战略（续4）政府补贴型住宅需求者，中国在房改之前的大部分城镇居民都是这类，随着房改政策的推行，政府补贴型住宅需求者的比例在不断下降，但是仍

然在整个房地产市场中占有绝大部分的比例，主要有直管公房的居民户，

拥有小产权的居民户，危旧房改造回迁的居民户，经济适用房的居民户在

某种程度上也是这一类别。这类顾客对于房屋的要求就是在保证房屋的基

本功能的前提下，追求低廉的价格。商品房住宅需求者，在房改政策的推行下，这类顾客的比例一直在稳

定的上升，不同的顾客，对于商品房住宅的需求是不同的，在这类顾客中，还可以进一步的细分为三类。收入中下水平的居民，他们更加注重房屋的

基本功能，对价格很敏感。收入中上水平的居民，他们比较注重房屋的地

段，位置和环境等因素，对价格的承受能力强于第一类居民。高收入水平

的居民，追求生态，网络等概念，强调房屋等舒适。商业经营性房地产需求者，主要是一些依托房屋进行经营活动的商家。他们强调位置、地段、区位、商圈、社区等因素。四、××房地产开发发展战略（续5）将顾客对于房子的需求看作一个整体，房地产开发满足的是顾客的住的需要，但是，顾客有了房子并不是就得到了满足，而只是更进一步需求的起点，这种需求就是安全舒适的生活。因此，房地产开发的产品为物业管理和综合社区服务提供了基础和平台，物业管理和综合社区服务的价值是长期的，而房地产开发的房子的价值是短暂的。体现出来的商机就是房地产开发必须向物业管理和综合社区服务自然延伸。因为政府补贴型住宅需求者的价值小，为他们提供物业和综合社区服务是不能够产生足够的利润的，但是××现在主要的物业管理是这一块。商品房住宅需求者的三类顾客要求有水平不同的物业管理和社区服务，即保障型物业管理，改进型物业管理舒适型物业管理。商业经营性房地产需求者要求提供全方位的物业管理和一些商业性的服务，比如，就餐、机票、电梯、清洁卫生、办公设施维护等，具有很大的顾客价值。四、××房地产开发发展战略（续6）顾客特征政府补贴型住宅需求者商品房住宅需求者小康舒适富裕商业经营性房地产需求者收入水平2万以下2万－5万5万－10万10万以上主要构成大致比例52％48％43％4％1％价值特征低客户价值逐渐升高图9、××房地产开发顾客分析表格2、识别房地产开发价值链的高利润环节，集中资源，控制价值链中的高利润环节，获得高回报。建立政策性房地产开发的经营模式，从政策性房地产开发即危旧房改造切入房地产开发。这个过程就是寻求再房地产开发价值链上的定位。根据对××房地产开发的主要的顾客分析，和××自身的资源能力以及机会分析，同时参考对国内著名的上海新黄埔集团的分析比较，××房地产开发价值链的利润集中在土地资源和项目规划设计上面，而建筑施工环节的利润率较低，销售是实现利润的环节。识别产业价值链的高利润环节，把业务和资源集中在这些环节，可以获得高的回报。将顾客的需求和××对应顾客必须建立的能力和资源结合起来，可以归结为一种经营模式。四、××房地产开发发展战略（续7）经营模式是生意过程中可重复的、互相强化的赚钱的关键环节和逻辑。Wal-Mart

的经营模式顾客都希望买到价廉物美的商品索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多扩张的方式是，先向外抢占据点，再向内填满，最后全面占领市场开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力和实时监控每家商店的交易成为竞争优势的基础。四、××房地产开发发展战略（续8）经营模式1：政策型房地产开发经营模式。通过满足政府补贴型住宅需求者的住房需求，从事危旧房改造项目，建立了一种有效的经营模式。即，通过承担政府的政治性的任务，深化与政府的关系，直接接受政府下达的旧城区改造和接受政府委托以行政划拨方式获得土地；在开发过程中，依靠政府的政策，资金和税收优惠，实现××的土地储备；土地储备实现了××的获得土地资源，掌控高利润环节的价值链地位的战略。这种经营模式归结为政策型房地产开发经营模式。在这种经营模式下，销售变得几乎无足轻重。其中关键性的因素是××与宣武区政府的关系，以及××能够掌握的土地资源。在进行政策性房地产开发时，××必须培养自己的核心能力，即，项目管理和项目规划设计能力。现实的问题是××的项目规划设计能力不足，可以通过战略联盟的方式或者兼并的方式引入一家具有成功经验的房地产开发企业。同时，××通过在这一过程中深化与政府，与银行的关系，做好土地储备和打通融资渠道，为今后转向商业性的开发做好准备。土地资金的获取项目规划设计建筑施工销售土地所有者，资金供给者高利润环节核心能力利润实现低利润环节政府补贴型住宅需求者获得土地，掌控高利润环节图9、价值链定位3、整合房地产开发价值链，培养和建立××再房地产开发上面的核心能力。完善××在房地产开发价值链上的功能，即在高利润环节的土地开发，项目的规划设计和实现利润的销售上建立××的优势。根据对商品房住宅和商业经营性房地产市场的分析，××的资源能力以及市场的机会分析，同时参考对照上海新黄埔集团，北京华远房地产股份公司，深圳万科集团的发展，房地产开发的主要的利润区间在于商业性质的开发。四、××房地产开发发展战略（续9）经营模式2：商业性房地产开发模式土地仍然是高利润环节，但是，商业性开发中，顾客更加注地段、区位、商圈、社区、营销方式、广告策划、品牌等因素，因此必须对房地产开发价值链进行整合，培养核心能力，就是建立项目规划设计的能力，深化与顾客的关系，建立自己的销售体系，创建品牌，依靠品牌扩展。在此基础上建立与北京市内城区房地局系统单位的合作，进一步开拓××的市场，扩大规模，获得更多的收入和利润。经营模式1向经营模式2的转化，是××扩张规模，把企业做大的内在要求，是从低价值顾客转向高价值的顾客。这个过程，必然是××以项目管理和项目规划设计能力和土地资源和融资渠道、内部资金循环体系的资金资源为核心的整体水平提升的过程。四、××房地产开发发展战略（续10）图10、价值链功能整合土地资金的获取项目规划设计建筑施工销售土地所有者，资金

供给者高利润环节核心能力利润实现低利润环节政府补贴型住宅需求者价值链的功能整合4、扩展和延伸房地产开发价值链，实现房地产开发价值链与其他业务价值链之间的协同。经营模式3：房地产开发价值链的延伸和价值链之间的协同。1、房地产价值链的延伸：顾客对房地产的需求并不是有了房子就满足了，一般还需要提供专业化的物业管理，提供社区服务，房地产的开发的全过程只是一个很有限的过程，但是无业管理和社区服务是长期的过程。物业管理和社区服务是房地产开发价值链的必然延伸。2、依托房地产，进行项目投资，实现业务升级，培养新的利润增长点。比如生物科技，网络化智能化的商业办公楼，商贸服务等，房地产本身就可以作为一种投资。（与××是房地产开发的主体一样，项目投资也是以××作为主体的）四、××房地产开发发展战略（续11）土地资金的获取项目规划设计建筑施工销售顾客土地所有者，资金供给者物业管理社区化服务沿价值链向顾客端延伸投资：高科技产业如高科技产业园区由××自身提供商贸服务价值链的协同

以土地和房地产为依托土地和

房地产作为资本的一部分投入

实现产业升级图11、价值链的协同和延伸五、战略突破点战略突破点对于发展战略的作用就如同系统的高杠杆点，对这个点的触动，会带来系统的持久显著的变化。××房地产开发发展战略的突破点应该是与××的房地产开发的价值链

的高利润环节相符合，同时，在××现有的资源能力下能够具有可行性，而且，环境也提供了这种机会，只有满足这三个要求的机会，才能够是××房地产开发的战略突破点。根据对××房地产开发战略的分析，危旧房改造和南城区的建设可能会是这样的一个战略突破点。附录1：深圳万科模式万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2000年底，公司总资产56.2亿元，净资产29.1亿元，拥有员工6616名，全资及关联公司37家。经过17年的发展，万科已成为中国实力雄厚、声誉卓越的专业房地产公司。同时，万科亦投资连锁零售业务，属下万佳百货是深圳市品牌知名度及零售总额最高的零售业品牌。作为公众上市公司在机制及融资方面的优势为万科的发展注入无穷的活动。1988年12月，万科进行股份化改组，公司公开向社会发行41,332,680股A股，资产及经营规模迅速扩大，经营体制彻底转换。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市，B股资金主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币38,331万元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司核心业务房地产业务的发展更上一个台阶。1999年度配股资金6.2亿元于2000年初到位，公司实力进一步增强。万科城市花园适应市场共经历了五代产品：第一代为最早在深圳开发的天景花园、荔泉别墅，此时，商品房市场刚刚启动，万科产品以追求生活质量的私营业主为主要客户，小而精，辅以完善的物业管理；第二代为跨地域经营的上海、北京等大规模的居民住宅小区，凭借规模优势引入国外先进的规划设计理念，配套完善，注重绿化、环境和社区文化的营造，拥有良好的社区管理；第三代为由卖方市场转入买方市场时推出的沈阳城市花园，采取低价入市的策略，在不降低开发水准的基础上加快开发节奏，争取市场；第四代为地产市场再度复苏的1996年推出的深圳景田、桂苑城市花园，根据以人为本的原则，以人的需要为出发点，进行规划设计，引入新围合式概念，强调人与人的亲情和沟通，在中国首创人车分流设计，充分体现人的价值，项目整体风格更为成熟和细致第五代为顺应郊区化住宅发展趋势的天津万科新城、深圳四季花城项目，注重住宅产业化发展，融入环保和高科技的含量。万科首先是从深圳这个改革的前沿基地发展起来的，万科从组建到经营，基本上按照市场化的要求运作。万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区等3大城市圈开发住宅。同时万科选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，推出“万科城市花园”品牌，进一步扩大万科在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。万科地产从开发初始，即立足于做精品，为客户提供满意的产品和服务，万科推出“万科城市花园”品牌，以精心的规划设计、良好的工程质量、完善的物业管理确立了行业竞争优势。截止1999年底，万科历年累计竣工面积达209万平方米，土地储备量为131.2万平方米。万科在主要投资开发的城市均具有较高的专业优势，其属下深圳地产公司获1998年度深圳市房地产企业资质评级第一名，属下上海地产公司为上海市十大房地产开发商。万科开发的楼盘多次获得“国家建设部建筑设计一等奖”、“深圳市建筑设计金牛奖”、“中国建筑工程鲁班奖”、“上海市建筑工程白玉兰奖”、“全国城市物业管理优秀示范小区（大厦）”等各项荣誉，万科的物业管理率先在行业内通过ISO9002第三方国际认证。2000年，深圳万科与华润置地进行战略联盟，双方各有优势，将万科的品牌优势和华润置地的资源优势（土地储备，强大的资金实力及灵活的融资渠道）结合起来，形成优势互补。解决了万科在北京等中心城市土地资源不足而引起的缺乏发展后劲的难题。万科城市花园万科物业管理万科的品牌图12、万科品牌的双冀先进的客户管理：万客会优秀的管理队伍和员工队伍专业化的物业管理优秀的项目规划设计能力良好的工程质量良性的资金循环体系万科的品牌优势是万科核心能力的体现图13、万科核心能力打造万科牌万科以品牌带动市场，以深圳为基地，不断通过品牌力向经济中心城市渗透，扩大万科在全国房地产市场的份额。在北京、天津等地推出万科城市花园万科金色家园万科温馨家园

万科物业，万客会等构成了万科的品牌优势三大城市圈：环渤海地区长江三角洲地区珠江三角洲成都、武汉等

腹地经济发达，人口众多经济中心品牌扩张图14、万科品牌占市场，品牌扩张附录2：上海新黄埔集团模式

上海新黄浦集团组建于１９９４年６月，是上海市政府首批现代企业制度试点企业之一，上海市政府重点扶持的５４家大型企业集团之一。截止１９９９年底，集团总资产８２.２亿元人民币，净资产４０亿元人民币，利税总额逾３.７亿元人民币，员工总数２５００人。新黄浦集团是以房地产为主业，高科技产业为发展方向的企业集团。集团拥有一家上市公司、１５家全资和控股子公司、２家海外公司、１０

０多家各类关联企业。其中，４家企业具有国家一级资质，３家企业进入同行业全国百强，６家物业管理公司通过ＩＳＯ９００２认证，２家企业为上海市高新技术企业。上海新黄埔集团的发展大体经历了三个阶段。第一步：在新黄埔集团成立的初期，集团和房地局一班人马，两块牌子运作，通过政策扶植和倾斜，集团积极积累力量，参与黄埔区的危旧房改造---平安小区，成为上海新黄埔集团的启动项目。提出了：“成片改造危旧房”的发展战略，进行土地储备，注重引入外资和内资，解决了发展资金的问题。上海新黄埔集团模式上海新黄埔集团模式第二步，新黄埔集团利用上海浦东开发的有利时机，大规模的参与上海的商品房和商业用房的开发，成功的实现了由政策性房地产开发向商品性房地产开发的转化，由区房地产开发公司向上海乃至全国性的房地产开发公司的转化。同时，积极与上海复旦大学展开合作，涉足进入生物科技领域。第三步，新黄埔集团利用在房地产开发上积累的大量资金，投入到以生物技术为代表的高新技术产业和以证券和基金为代表的资本市场上，成功实现了产业的转换和升级，形成了房地产开发、以生物技术和微晶技术为代表的高科技和依托房地产的商贸服务三大市场利基。1、政策性房地产开发2、区内开发积累资金土地储备1、政策性房地产开发2、区内开发积累资金土地储备产业升级形成三大市场利基产业升级形成三大市场利基商业性开发地区性大规模房地产开发公司图15、上海黄浦集团发展模式－－游刃于政府与市场之间附录3：北京华远模式华远集团的前身成立于1984年9月27日，由北京市西

城区政府划拨区联社的13家集体所有制企业组建而成。和十三家区联社的集体所有制企业为华远成立之初的

发展奠定了基础。成立之初华远承担了西城区政府的

一部分政府管理职能，后来，虽然政府收回这十三家

集体所有制企业，但是，与西城区政府的关系没有变

化。华远集团的核心企业是华远房地产股份有限公司，集团在华远房地产股份有限公司投入集团的近80%的资本，因此，华远房地产股份有限公司的发展是华远集团发展的主线，我们透过华远房地产股份有限公司的发展来看华远集团的发展。华远集团以华夏大业，任重道远作为公司的宗旨。北京市华远房地产股份有限公司发展的三个阶段：第一阶段：北京市华远房地产股份有限公司成立于1987年，到

1993年成功完成了股份制改组。第二阶段：1994年吸收外资股东坚实发展有限公司入股，将公司改组为中外合资股份有限公司。同时华远集团的股份在北京市华远房地产股份有限公司下降到13.125%，而第一大股东成为华润北京置地集团的全资子公司的坚实发展有限公司，持有股份为70.428%。第三阶段：此后，北京市华远房地产股份有限公司大的股权结构基本保持了稳定。在华润的推动下，深圳万科房地产有限责任公司（万科也在华润旗下）和北京市华远房地产股份有限公司之间出现了南北强强联合的战略联盟。预计今年北京市华远房地产股份有限公司的销售收入为100亿元人民币。图16、华远在北京的主要项目示意图华远集团是一个既依赖政府又投身市场竞争的企业，这是华远的成功之道，但是，也导致了一个负效应，那就是政府主管部门对华远集团的行政控制比较明显。随着华远的成长，华远集团的一项重要的任务就是：如何处理与政府的关系，即，依赖政府获取资源和受政府行政控制之间的平衡；华远集团的成功是华远集团游刃于政府与市场之间的技巧的成功。华远处理依赖政府和投身市场发展的关系对于××有重大的参考意义，因为当年的华远与现在的××面临着类似的问题：依赖政府和投身市场发展以及由此带来的政府行政控制问题，与华远类似，××处理与下属企业关系也受到了来自于政府的影响。华远集团游刃于政府与市场之间的技巧表现在以下三个方面：1。产权归属华远集团的产权界定的确存在一些问题。华远集团的主管单位虽然没有向华远集团出资，但为华远发展提供了政策优惠，并为华远承担了初期的经营风险，同时，华远集团考虑到华远今后的发展还是离不开西城区政府的积极支持，将一部分资产划归给企业个人也可能会导致华远内部的矛盾，不利于华远的进一步发展。因此，将华远集团的全部资产界定为国有资产以换取政府对华远的最大支持。但是，这样也会导致华远的管理人员的激励机制部分失效。2。内部产权结构华远集团将成员企业的控制分为四个层次：紧密层企业——由集团公司独资创建，或有华远集团控股且其行政隶属关系归华远集团管理的独立法人企业。半紧密曾企业——由集团公司参股，或者由紧密曾企业独资创建或控股的独立法人企业。松散层企业——由前两类企业参股的独立法人企业，或虽然与集团无产权关系，但是承认集团章程，与集团有互惠协作关系的独立法人企业。参与投资企业——集团只对其有投资但是不参与其经营和管理的企业。这种内部产权结构采用了双重标准，产权控制和行政隶属3。华远集团管理模式集团的人事管理基本框架是集团的党委和副总以上人员由政府任命，集团的国有或集体所有制子公司的由集团的党委批准，由集团老总任命，股份制和中外合资的领导由董事会任命，而董事会贯彻党委的意图。集团的管理机构是管理委员会，但是集团的最终决策权在集团的党委，采用比较原始的党委领导下的总经理负责制。第一板块：房地产开发模块第二板块：综合社区服务模块物业一、北京市物业环境分析二、以退为进：暂时退出现有物业市场，伺机进入赢利性强的市场三、双管齐下：专业化物业公司创品牌，综合性物业占市场四、未雨绸缪：作小区居民的综合采购商附录：物业公司转制“民有”——直管公房物业发展的新方向中介业务一、房屋中介市场的环境与趋势分析二、××发展中介业务的优势资源

三、房屋中介的配电盘模型四、成功运行“配电盘”模式第三板块：供暖产业业务模块第四板块：投资发展模式物

业物业是与居民接触最密切的行业，是××进行社区综合服务的切入点。依靠物业管理与居民建立起来的良好关系，××将可以较容易的切入综合社区服务。一、北京市物业环境分析北京物业管理前景广阔——2000年北京有楼盘178个，面积为

2590万平方米，加上北京巨大的楼房存量，给北京的物业市场带来巨大的商机。按照6000元/平方米的售价将2000年的楼盘划分为甲级和乙级两类物业管理标准，甲级有950万平方米，所需人员7600人，乙级1610万平方米，需管理人员12000人。而2001年北京将有近360个新楼盘，其物业市场是非常巨大的。北京物业管理市场的新变化为物业管理企业的发展提供了巨大的市场机会——•随着开始商品牌意识的提高，他们将逐步丢弃“自建自管”的观念，将项目交给物业管理公司。•建设部规定今后物管理项目实行招标，不称职的物业管理公司会被业主炒掉，由新的“管家”代替。•行政事业单位的后勤服务社会化为物业管理市场提供了巨大增幅。•业内企业众多，竞争激烈——•进入障碍低，只要注册资本50万元，就可获得三级资质（建设《物业管理企业资质管理试行办法》）•截止99年底，北京市共有物管企业904家，多数规模不大。•物管公司普遍面临从业人员专业化程度不够的问题，服务水平难以保证。•物管项目招标，加剧了企业间的竞争，降低了其盈利水平。•由于经营规模小，服务水平低，大批小物管公司将退市场或被大公司兼并。•深圳物业巨头，纷纷抢滩北京市场。•①万科物业接管建设部办公大楼、总后所有物业；•②莲花公司接管国家计委生活小区。•③金地物业中标北京亚运豪庭。•④中海物业中标世纪宝鼎。•⑤长城物业中标全国最大的安居小区——回龙观小区。•深圳物业公司凭借其多年积累的行业优势，对北京本地物管公司构成了巨大威胁。•物业品牌成为决胜市场的关键。越来越多的事实证明，依托品牌开拓物业市场已成为业内的共识。任何公司要想真正立足北京的物管市场，首先做的就是树立自己的品牌形象，拿出优秀“作品”来。而品牌的塑造却不是一朝一夕可以完成的，他需要物业公司长期不懈的努力。纵观北京的物管市场，我们不难看出，这是一个市场前景广阔但

竞争又异常激烈的行业。以××现有的物业管理水平，很难在市

场上生存下去，更难以与物业巨头竞争，单纯走综合性物业管理

公司的路子是行不通的。但长期从事房管工作的××人已认识到：房屋、土地的资源是有限的，而居民的需求却是无限的，以物业

管理切入居民生活，进而最大化地满足居民的需求，将成为××

公司创造价值的重要途径。那么，物业的路子该怎么走呢？二、以退为进：暂时退出现有物业市场，伺机进入赢利性强的市场•由于目前××管理的物业普遍存在硬件设施先天不足，小区居民收入较低的情况，物业公司既不能提供优质的服务，又无法收取应得的收入，经营活动难以为继，财务状况日益恶化。但由于历史原因，××一直在为政府履行“保持社会稳定”的政治任务，致使物业公司一直在赔本经营。•今天，××作为一个社会主义市场经济中的企业组织，其存在的唯一理由是追求经济效益。通过提供优质的服务，最大限度地获取利润，是企业经营的原则。对于无法带来的利润的业务，及早退出是一种明智的