持续改善程序文件

1.0目的持续改进公司各项过程，以提高效率、减少变差、降低成本，改善服务，进而增强竞争力。利用质量方针、质量目标、外审核结果、数据分析、纠正和预防措施以及管理评审，持续改进质量管理体系的有效性。持续改进公司的产品、过程各个方面，以提高效率、减少变差、降低成本，改善服务，达到公司永续经营，顾客持续满意。2.0围合用于本公司所有过程活动的质量、服务、成本和技术等方面可以改善降低成本，提升竞争力的项目。3.0定义持续改进：在已达到基本质量要求的基础上，以减少质量变差、降低成本和改善服务为主要目标的活动。它使系统不断得到完善。（它不同于纠正措施，纠正措施为：对发生的缺陷、不符合项采取措施，以消除缺陷和不符合项的活动，以消除缺陷和不符合项的活动，保持质量管理体系的有效性。）公司的持续改进项目是以QCC与EIT形式进行。QCC（QualityControlCycle）品质管理循环圈，由工作性质相同或者有相关连的人员（8人摆布）自发组成，自下而上，运用统计工具，透过团队力量，环绕企业的文化与方针目标，结合现场存在的问题，确定进行持续改善。EIT（EngineerImprovementTeam）工程改善团队，由公司的专业工程师所组成，来解决普通员工无法胜任的问题。由管理层根据所采集的资料确定课题，自上而下，运用DMAIC的方法，以资料为基础，通过减少缺陷，来持续地改进现有的产品和过程。江负责持续改进项目的归口管理，负责项目的登记、编号、归档以及定期跟踪项目的发展情况，不定期组织QCC成果发布或者EIT项目的总结会。4.0相关文件无5.0责任任务之指派：由公司之高阶主管（总经理）依据以往之资料和以及各部门沟通协调后指定改善项及项目负责人。项目之执行：由项目负责人负责筹小组，提出进度表、改善计划、预估费用、预估效益、成果维持等。XX负责KickoffQCC等活动，负责制定持续改进专案计划；对持续改善计划的执行情况予以监督。6.0程序通过质量、坯境方针和目标的贯彻过程、环境物质管理、审核结果、数据分析、矫正与预防措施的实施、管理评审的结果，寻觅体系持续改进的机会、确定需要改进的方面。.WORD专业.持续改善之目的在于强化公司体质，提升竞争力，可改进之项举例说明如下，但不局限于此围.621过程产品质量浮现重大问题、或者超出公司规定值计划外停机时间623设备安装，更换及机器调整时间624过长的生产周期625报废、返工和返修非增值使用场地空间627低于100%的初次运转能力过程平均值没有集中于目标值（双边公差）试验要求与累计结果不符6210人材和材料的浪费较差质量的成本以新的目标值优化顾客的过程临界测量系统能力6214顾客不满意，如抱怨、修理、退货、错送、履约不全、顾客厂方的优虑、售后质量保证等6215其它不符合质量、环境方针、目标、环境物质管理、管理评审、部稽核、质量、环境管理体系文件等要求的情况6216过大的变差测试系统能力接近最低限6218过多的搬运和贮存6219污染物排放超标6220员工的抱怨安全提案不合理的劳动定额持续改进的技术公司为了能持续有效的改善竞争能力，可采用统计技术或者试验方法来确定主要原因，以协助改善项目的有效执行，并通过培训使员工掌握。控制图;试验设计;限制理论;设备总效率;控制图;试验设计;限制理论;设备总效率;PPM分析;价值分析；基准确定；运动/人机工程分析；错误预防目视管理6.4改善项目之认定：由上而下：每年年底或者管理审查时，由高阶主管（总经理）依据当时所汇集之资料及各部门主管共同检讨后依据各项的优先次序提出改善项目。每季环绕提高产品质量、劳动生产率，降低生产成本以及满足客户需要等方面由各单位主管对公司现行状况共同探讨后针对不足或者可进一步改善项目依据各项的优先次序提出改善项目推行改善项目。由下而上方式：各部门员工，针对各项手边工作、保养等等可以优化项目提出改善。改善项目负责人之指派：651由上而下：当拟定项目后，负责单位主管依实际之需求状况，挑选出合适之项目改善小组组长。652由下而上方式：当部门员工提出意见后，由部门主管协助组织改善小组;其中QCC品管圈是由工作性质相同或者有相关的员工，本着自发的精神，自下而上组成的，因此圈长及活动课题由各圈集体讨论后确定。EIT项目由各部门主管根据所采集的资料与有关人员共同讨论后确立的，项目负责人也由各部门主管确定。项目计划之提出：项目负责人对所指派之项目须提出以下之事项：目前改善项目的现况之概述缺失及问题。缺失及问题的原因。664拟定改善之方法为何。665经济效益之评估为何（估计投资之金额、估计回收年限、估计产生之效益等，须转换成金额表示）。项目参加人员：以和本项目有关的人员为主，必要时可以再加改善技术支持人员。667项目完成估计进度表。改进项目及项目负责人确定后，由项目负责人填写《持续改进计划表》到QRE进行登记、QRE组织对项目进行评审，看此项目是否适合，适合的话，进行编号备案，不适合则退回，由各项目组重新确定改进课题。改进项目的实施：QCC品管圈的活动，按PDCA方法进行。681」圈长组织圈员集体活动、讨论，进行现状调查、分析，确定本圈的活动目标和计划。681.2对问题点进行原因分析，通过发动全体圈员动脑筋，检查和验证，确定主因。对主因采取对策措施，由圈员分工实施，定期(一周)或者不定期地跟踪实施情况。当发现异常或者无效或者新问题时，要及时使用改善方法，进行补救。对实施先后的情况进行对照，看效果是否达到了预定的目标。如达到预定目标，品管圈可进入下一步标准化(巩固措施)工作；如没有达到预定目标。681.5品管圈应对计划的执行情况及其可行性进行分析，找出原因，在第二次循环中加以改进。为巩固QCC成果，品管圈必须将一些行之有效的措施或者方法纳入工作标准。681.7品管圈活动结束时，应对此活动过程进行总结，提交报告，参加公司部评比。6.8.2EIT项目活动，按DMAIC方法进行。定义阶段(D)的目标是确定需要改进的产品或者过程，并确定项目所需的资源。阶段(M)的目标是定义缺陷、采集有关产品或者工序的现状(底线)资料并确立改进目标。分析阶段(A)的目标是分析在测量阶段所采集的资料，以确定一组按重要程度罗列的影响质量的变量。善阶段(I)的目标是对项目进行优化，并确认该优化方案能够满足或者超过项目质量改进目标。控制阶段(C)目标是确保在改善阶段的成果能够持续保持，使过程再也不回复至改善前的状OEIT项目结束时，应对此活动过程进行总结，提交报告，参加公司部评比。6.9项目进度监控：为了有效监控项目之进度，让高阶主管了解项目进行之实际进度，所以每季度项目负责人须提出进度报告，说明进度状况，并呈送高阶主管，主要容如下：估计进度表。进度。差异说明。目前完成之情况说明。艰难度（须包含估计解决的方法）。69L6其它补充事项。6.9.2XX对改善项目的展开和项目的改善进度进行确认.总结报告：项目完成后，项目负责人须提出结案报告呈高阶主管审核。须包含下列事项：投资金额之结算（包含投入之软硬件设备、人力时间等）。产生之效益（转换成金额，可能和预估之效益之不同，所以包含二者之差异说明）。效果之后续维持（如何的执行及维持）。标准化。对员工进行培训，让所有人员掌握最新的方法，以有效巩固。移交事项。其它建议或者说明。改进项目的评价：部门主管对改进项目应进行及时评审，完成项目目标的小组需填写《项目成果确认表》交相关部门确认。未达成项目目标的小组需重新进行改进，并最终完成目标。XX负责组织评委对QCC或者EIT活动的成果资料、成果发表进行效果评分，对成绩优秀者进行表彰奖励。有关记录的归档：项目负责人将持续改进项目所有的质量记录交予DCC进行归档保存。EITPowerPoint制作基本格式要求EIT固定流程 可使用之品管工具选题理由行动计划与时程现状调查（把握重点） 统1十表、柏拉图确定目标原因分析 鱼骨蛰、因果图要因确认 查险表制订对策对策实施效果检查 直方匆、推移图效果维持（巩固措施及标准化）扩散图检讨和再改善