高级管理沟通

高级管理沟通课件第一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六个人简介学历职称：经济学博士、副教授研究方向：企业管理(包括战略管理、人力资源管理、市场营销方向)教学领域：管理学、管理沟通、组织行为学劳动经济学联系方式：lyb412/p>

第二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六课程设计三原则——双向沟通——互动学习——技能导向

课程教学四方法——教师讲授——案例讨论——情景参与——现实体验第三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六前言1管理沟通课程内容组织考虑的两个基本问题什么是中国文化背景下的管理沟通？第四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六中国传统文化的精萃和义勤管理沟通的标准第五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六第六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六

传统文化思想中的“面子”或“脸面”是最重要的假设，“面子”在中国实质上就是一种权力和影响。1、“面子”的基本假设第七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六4、“报应”的基本假设

中国人也讲自利，但有一个限度。超过这个限度，就会遭“报应”，这表明中国传统文化中对自利行为的容忍度远低于西方社会。第八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六管理沟通到底有没有体系结构？管理沟通应该解决的问题前提之一：教师并不比学生高明，具体技能上，MBA学员普遍比教师强前提之二：“鱼”与“渔”的关系第九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六管理沟通的本质应该是换位思考在沟通过程不能忘记文化背景换位思考：管理沟通的本质是要求沟通者能站在对方的立场思考问题，传递信息，获取对方反馈，以解决具体的沟通问题，并正强化积极的人际关系。（建设性沟通）技能应用：“我们缺少的不仅仅是思想，更缺少的是如何把思想落实到行为的技能”；“企业家不是从学校里学出来的，但学习管理后能让学习者在工作中做得更好”。第十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1.1引言讨论题(1):飞船登陆月球Step1:个人判断(3minutes)

Step2:小组判断(5minutes)Step3:计算分值Step4:问题讨论Step5:结论提出第一讲绪论第十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六你是一位宇航员，与另外几位宇航员驾驶一太空船飞向月球，原计划去与已降落月球、作为基地的太空母船会合。然而，因机械故障，你们的太空船只能迫降在距离太空母船200英里之外的月球表面。降落时许多设备收到损坏，而为了生存你们必须充分利用未受损坏的装备自行达到太空母船。下面列出了15样未受损坏的物资和装备，请依据其重要性分别标出1-15（必须全部标出），以供你们出发时酌其重要性决定取舍（比如，你们的体力只能带13件，就只好放弃另外两件）。（接下页）讨论(1):背景第十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六讨论(1):背景介绍(1)一盒火柴 (2)压缩饼干(3)50英尺尼龙绳 (4)丝质降落伞(5)袖珍取暖器 (6)2支0.45口径手枪(7)1箱脱水宠物喝的牛奶(8)2大瓶氧气 (9)星际图(10)救生筏 (11)磁罗盘(12)5加仑水 (13)烟火信号枪(14)包括注射器的急救箱(15)太阳能无线电收发器151219275101331184614第十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六小组讨论注意问题小组由4位或6位成员组成，每位成员运用信息型或说服型沟通，以求尽可能得出大家统一的意见；15样物品的排序要尽量取得每位成员的认可。Attentions:----无论是信息型沟通还是说服型沟通，逻辑是基础；----不要仅为了避免冲突而改变你的意见；----不要仅为了“少数服从多数”而改变决定。第十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六成绩计算A-标准答案；B-个人答案；C-小组答案。A-B；C-B。40分以上不及格，25-40分及格，10-15分良好，0-15分优秀。你不要为高分而自悲，也不要为低分而高兴。你为小组做了什么贡献？个人分高而小组分低，这是合作效应；而个人分低而小组分高，这是发散效应。第十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六现实沟通中的常见问题 理念快速决策、时间管理与控制沟通逻辑（生存、定位与行走）领导技能和沟通技能细节与目标：拘泥细节还是目标导向先确定游戏规则,再行为

行为共识和“少数服从多数”决策成员知识结构的差异性和决策直觉与说服力团队合作和内部不同声音关系第十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六讨论(2)自我沟通技能诊断评价标准：非常不同意／非常不符合(1分)不同意/不符合(2分)比较不同意／比较不符合(3分)比较同意／比较符合(4分)同意/符合(5分)非常同意／非常符合(6分)测试题：(1)我经常与他人交流以获取关于自己优缺点的信息，以促使自我提高。(2)当别人给我提反面意见时，我不会感到生气或沮丧。(3)我非常乐意向他人开放自我，与他人共享我的感受。(4)我很清楚自己在收集信息和作决定时的个人风格。(5)在与他人建立人际关系时，我很清楚自己的人际需要。(6)在处理不明确或不确定的问题时，我有较好的直觉。(7)我有一套指导和约束自己行为的个人准则和原则。(8)无论遇到好事还是坏事，我总能很好地对这些事负责。第十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六

(9)在没有弄清楚原因之前，我极少会感到生气、沮丧或是焦虑。(10)我清楚自己与他人交往时最可能出现的冲突和摩擦的原因。(11)我至少有一个以上能够与我共享信息、分享情感的亲密朋友。(12)只有当我自己认为做某件事是有价值的，我才会要求别人这样去做。(13)我在较全面地分析做某件事可能给自己和他人带来的结果后再做决定。(14)我坚持一周有一个只属于自己的时间和空间去思考问题。(15)我定期或不定期地与知心朋友随意就一些问题交流看法。(16)在每次沟通时，我总是听主要的看法和事实。(17)我总是把注意力集中在主题上并领悟讲话者所表达的思想。(18)在听的同时，我努力深入地思考讲话者所说内容的逻辑和理性。(19)即使我认为所听到的内容有错误，仍能克制自己继续听下去。(20)当我在评论、回答或不同意他人观点之前，总是尽量做到用心思考。第十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我评价：将你的得分与三个标准进行比较：(1)比较你的得分与最大可能得分(120)。(2)比较你的得分与班里其他同学的得分。(3)比较你的得分与由500名管理学院和商学院学生组成的标准群体的得分。在与标准群体比较时，如果你的得分是：100或更高你位于最高的四分之一群体中，你具有优秀的沟通技能；92—99你位于次高的四分之一群体中，具有良好的自我沟通技能；85—91你的自我沟通技能较好，但有较多地方需要提高；84或更少你需要严格地训练自己以提升沟通技能；选择得分最低的6项，作为本部分技能学习提高的重点第十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六讨论(2):自我评估您认为决定您职业生涯成功的关键技能有哪些？您在工作中遇到的沟通障碍有哪些？当您意识到沟通障碍并试图去克服这些障碍时，发现最大的困难是什么？根据您的经验，您认为提高您沟通技能的最有效途径是什么？您希望在本课程中学习到哪些您需要的沟通技能？第二十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-2管理沟通基础一、管理即沟通

沟通是人类社会和企业组织行为中的基本行为

在现代信息社会，企业管理的本质和核心是沟通，管理的难度和难题也就是沟通的难度和问题。

管理不仅是决策，而且还是沟通，决策也是沟通。

决策和执行必须达成共识，但达成共识必须借助有效沟通。力管制制度法战胜武威猛进伸阳意自制文化德安抚文恩宽退屈阴

第二十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-2管理沟通基础二、沟通即激励沟通的本质是建立关系—心理契约良性沟通—激发人性的光明面恶性沟通—激发人性的阴暗面第二十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-2管理沟通基础三、沟通的五个要件双方:双向的价值:对满足需要的效用的看法渠道:面对面（正式的、非正式的方式)自由：不受任何约束的创造幸福：满意的原则第二十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-3沟通的基本理念沟通是理解沟通是期望沟通创造需求沟通与信息不同第二十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-4成功沟通的基本原则1、公平（“平起平坐”原则）(机会均等、人格平等启示：尊重别人，就是庄严自己)2、参与（我操控，你选择）3、双赢4、尊重（牺牲“面子”赚“里子”；让对方感觉好，退一步，进两步；肯定总在否定前，否定总在私下讲）第二十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-5成功沟通的要素诚恳:双方均具沟通的意愿；诚恳了解对方的需求；均抱有维持良好关系的愿望来源的可信度：身份、信誉、品格、形象情感诉求:使你自己和公众进入某种情感逻辑论证:信息准确；逻辑清晰；表达简洁、充满活力第二十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1.6管理沟通作用管理者=

愿景设计者+推动者 沟通活动贯穿管理生涯全过程.沟通能力在某种程度上决定职业生涯——普林斯顿大学在1万份人事档案进行分析发现：智慧、专业技术、 经验三者只占成功因素的25%，其余75%决定于良好的人际沟通。——哈佛大学调查结果显示：在500名被解职的员工中，因人际沟通不 良而导致工作不称职者占82%。职业成功=能力+性格+舒适（3C’s）舒适包括：舒适人际关系、舒适工作、舒适生活。第二十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1.7管理沟通的涵义管理沟通研究两流派流派一：基于行为科学理论的管理沟通 如：基于受众分析的沟通战略：理论与思想流派二：基于技能与技巧的管理沟通

如：写作、语言、信息或说服技能、演讲本课程的依据：基于整合的管理沟通

理念+技能第二十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六管理沟通是指沟通者为了获取沟通对象的反应和反馈而向对方传递信息的全部过程。

A)基于反应（沟通目标）的双向沟通;

B)需要媒介联结沟通双方。管理沟通的涵义第二十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-8约哈里窗口的现实意义自己他人自知不自知人知人不知开放区域盲目区域秘密区域未知区域第三十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六----媒介：语言或文字;----内容：信息、思想、情感、观点、态度等；----理念：如偏好、背景、经历和价值观等影响了对沟通动机、行为和目标的理解；----障碍：信息失真、理念差异、文化差异、地位影响、环境混乱。1-9管理沟通差异性的特征第三十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1-10管理沟通的过程编码渠道:媒介解码主体客体反馈反应目标：您被理解了吗？第三十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六案例

李明义和白露你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理，李明又是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访，抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话，激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力的推荐与学历证明进入公司的。但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话，那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你决定再次安排时间与白露谈谈。

[问题]这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么?你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才可能有一个最好的结果?第二讲建设性沟通第三十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六建设性沟通=问题解决+积极人际关系(1)第一层含义：清晰的问题解决目标(2)第二层含义：传递正确的沟通信息(3)第三层含义：积极舒适的人际关系第三十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六1目标确定总体目标；

行动目标；

沟通目标。建设性沟通目标与思路2思路选择指导策略:告知、兜售咨询策略:咨询、参与

信息型沟通劝说型沟通第三十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六

总体目标是综合目的，是你所希望实现的概括性陈述，它们激发你的创作过程并令你思考。

行动目标是指导你走向总体目标的具体的、可度量的并有时限的步骤。

沟通目标更具体，它以你的行动目标为基础，明确决定你希望你的读者或听众如何对你的笔头或口头沟通作出反应。第三十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六目标必须放入试图达到它的环境中检测这个环境包括：你在组织中的地位、可获取的资源、组织的传统及价值、个人关系网、上司的利益及偏见、沟通渠道、你的经营状况与竞争者经营状况的对比、你的领域怎样适合更大的组织、总体的文化氛围。在检测时可以问自己一些关键问题：1、我的目标是否符合伦理？2、对这个指导或建议，我是否是一个可信来源？3、是否有足够的资源可供我达到我的意图？4、我的目标能否争取到需要其配合的人的支持？5、它们是否与其它同等重要的目标相冲突？6、在内部与外部都存在竞争的环境中，它们是否能占有合理的机会？7、成功引起的后果是什么？我和我的组织在达到这些目标之后境遇是否会好些？例：某公司为了实现研究开发部门、制造部门和市场部门的有机协调，公司总经理决定这三个部门的负责人每月举行一次例会，共同讨论在研究开发、生产、市场几个部门之间如何高效协调的对策。第三十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六目标实例第三十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六目标与沟通形式实例第三十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六StrategySelection沟通者策略的选择第四十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六叙说、说服

在叙说、说服中，你需要听众向你学习。此时，你有足够的信息；不需要听他人的意见；想要自己控制信息内容。

征询、参与（联合）

在征询、参与中，你需要向听众学习。这时你可能没有足够的信息；需要听他人的意见；想要听众全心投入。

第四十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六

种类运用背景方式（风格）目标实例指导性策略告知策略沟通者属于权威或在信息掌握程度上处于完全控制地位你是在指导或解释需要你的受众学习和了解新的内容让受众接受和理解向下属下达任务推销策略沟通者属于权威或信息上处于主导地位但受众有最终决定权向对方建议做或不做的利弊以供对方参考让受众把握自己的建议去实施自己预期的行为销售员向客户推销产品咨询性策略咨询策略沟通者试图对某一行动步骤达成共识你是在商议，因而双方需要有付出与收获计划执行的行为得到受众认同或希望通过商议来达到某个目的希望同事支持自己意见参与策略沟通者并非权威或受众有很高的参与度你是在与受众合作，且要有最大程度的合作性与受众一起共同讨论去发现解决问题的矛盾如采用头脑风暴法，让与会者就某一创新问题提出新的思路第四十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六指导性策略的运用背景：

沟通目的在于通过为下属或他人提供建议信息或制定标准的方式帮助下属提高工作技巧，重在能力的提高。咨询性策略的运用背景：

沟通目的在于帮助他人或下属认识他们的思想情感和个性问题，重在态度的转变。第四十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六建设性沟通的三方面策略基于客观信息的策略

完全性(completeness),清晰性(clarify),

具体性(concreteness)，描述性(description),逻辑性(logic)基于主体定位的策略

自我显性(self-explicitness),积极倾听(dualcommunication)

基于对象情感的策略

认同性(confirm),一致性(consistency),周到性(consideration)第四十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六完全性（Completeness）

讨论

为什么在沟通中会出现不完全信息?----背景、观点、态度、地位、经历等方面的差距完全性识别标准

沟通者传递信息和受众接受信息相等.建议----提供所有的必要信息

----回答所有问的问题----必要时补充额外信息基于客观信息的策略第四十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六管理沟通内容的完全性人无法靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。——PeterDrucker第四十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六沟通语言沟通(35%)非语言沟通(65%)口头笔头副语言物体操纵身体语言空间位置服饰仪态动作姿态第四十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六清晰性(Clarify)作用——节约双方时间

——对对方的尊重建议——消除冗长的表达——只包括相关材料——避免不必要重复基于客观信息的策略第四十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六具体性(Concreteness)含义

运用具体、明确、活泼、生动的沟通语言而不是含糊乏味的语言。建议(1)用具体的事实和图表(2)强调语句中的动词(3)选择活泼、有想象空间的语句基于客观信息的策略第四十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 描述性(

Description) 强调问题导向,

对事不对人比较以下三种说法

A我不喜欢你这身打扮；

B你的这身打扮与公司的衣着规定不符；

C大家希望你能打领带上班。

基于客观信息的策略第五十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 描述性(

Description)描述性沟通步骤

STEP1：描述客观事情、行为和环境；

STEP2：关注自己的行为和反应而非他人的态度；

STEP3：关注解决问题的方案。问题讨论当你要对下属一年来的工作作总结时，往往不可能从描述性角度去沟通，而需要对下属的成绩和问题作精练、合理的概括，你如何评价？基于客观信息的策略第五十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 描述性(

Description)

需要评价时注意的原则 ——应以已建立的规则为基础； ——以可能的结果为基础； ——与同一人先前的行为作比较； ——要避免引起对方的不信任和激起防卫心理基于客观信息的策略第五十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 逻辑性(

Logic)信息内容组织原则

(1)以最简单的语言告知你的目标

(2)沟通是你被理解了什么而不是说了什么信息结构：内容、论证和结构的整合(1)演绎逻辑(2)推理逻辑说服依据(1)事实和数据;

(2)共同知识(3)普遍认同例子;(4)权威观点基于客观信息的策略第五十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六现公司要你组织一个顾问团队对总经理办公室管理人员的作用进行评价。你于是访问了总经理、公司职能部门和办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评价第三部分：各职能部门负责人对办公室人员的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议现假设你是公司总经理，看了这份报告后作何评价？如不满意，又如何作修改？信息逻辑讨论第五十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六该结构存在的问题问题1：对某一问题的重复性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。第五十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六修改后的大纲

大纲(一)

(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作用三：公司内有关活动的组织者；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。

大纲(二)(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。第五十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我显性(Self-explicitness)含义承认思想源泉属于自己而非他人或集体。承担个人评论的责任。讨论A自我显性是否普遍适用？何种情况下不合适？B自我隐性可能会导致什么结果？C如何引导下属从自我隐性走向自我显性？

基于主体定位的策略第五十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六积极倾听(DualCommunication)积极倾听而非单向输出原则敢当学生；以向他人学习的理念思考；双向互动。策略

A认知双向沟通重要性

B从肯定对方立场倾听

C克服先验意识和心智模式

D给对方以及时适当的反应基于主体定位的策略第五十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六学会倾听是成功领导者的基本素质不好的听的习惯喜欢批评，打断对方注意力不集中表现出对话题没有兴趣没有眼睛的交流反映过于情绪化只为了解事实而听好的倾听习惯了解对方心理集中注意力创造谈话兴趣观察对方身体语言辨析对方意思并给予反馈听取对方的全部意思第五十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六一致性(Consistency)不一致的三种情形

A处事态度与意识到态度之间不一致；

B个人感觉与表达意见之间的不一致；

C表达内容与举止口气之间的不一致。讨论题你工作中在什么情况下不能采取表里一致的原则？基于对象情感的策略第六十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六认同性(Acceptance)含义使对方感到自己被认可、被承认、被接受和有价值；而不是否认他人存在、他人的重要性和独特性。排斥性的表现形态优越感导向（奚落、自夸、事后诸葛亮等）过于严厉（绝对肯定）；冷漠。认同性的表现形态尊重对方；灵活开放；双向沟通基于对象情感的策略第六十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六认同策略思路

—先提炼对方主要观点，后零碎看法；—先指出双方一致之处，再相异之点；—先肯定对方行为观点，再缺点批评；—先解决问题正确做法，后以前错误；—先实现对方自我激励，后具体方法。基于对象情感的策略第六十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六周到性(Consideration)含义从受众能接受的角度准备每一个信息，把自己放在对方的立场。不仅要意识听众的观点和期望，还应考虑听众的感情。

例：请勿越线，违者罚款基于对象情感的策略第六十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 周到性建议(1)集中于“YOU”而不是“I”或“WE”(2)突出受众利益和兴趣(3)强调积极的、另人愉悦的事实(4)真诚、机智、周到;(5)以尊重人的语气表达；(6)选择非歧视性表达(7)对下级：平等、信任，要有一颗平常心第六十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六总结：建设性沟通‘五要诀’学会提问题——第一要诀永远要倾听——第二要诀面对面谈话——第三要诀多留心信号——第四要诀用普通语言——第五要诀第六十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六讨论题背景：有许多人抱怨，刚添孩子时，接二连三地接到给孩子买保险的电话，而且很多业务员上门推销保险（包括教育险、人身保险等）。搞得家里应接不暇，后来不管什么业务员如何联系，干脆一律回答：买了！一次，我算了一下帐，所有保险到一定年限（如18年）的实际回报，远不如存银行合算。于是，当业务员上门，我就拿出计算器帮他们算帐。问题：如果我现在尚没有给孩子买保险，你准备如何说服我购买？你认为要说服顾客的关键是什么？第三讲建设性沟通本质第六十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六受众定位：受众需要什么？自我定位：我能给受众什么？沟通策略：如何把‘需要’和‘提供’联结为一体？

结论：建设性沟通的本质“换位思考”例子的问题：业务员在没有弄清楚顾客需要什么之前，滔滔不绝地推销产品，实际上，对有的顾客而言，讲得越多越容易反感。3.1建设性沟通三核心问题第六十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六情形一：主体提供和客体需要一致的，则容易沟通实现目标。情形二：主体提供和客体需要不一致，就应寻找弥合差距的途径。——自我价值认知的重新定位——帮助对方价值认知重新定位

沟通者与受众价值观趋同策略第六十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六有效沟通的基础——价值观●价值观是人们行动决策的依据，是人们的行为准则，也就是大脑中决定是否执行的系统，它决定一件事值不值得干？该不该干？该怎么干？●价值观会主宰我们的人生方式，影响我们对周围一切的反应；●价值观是人们判断是非黑白的信念体系。●价值观的冲突是一切矛盾的根源；第六十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六主体价值认知受众价值认知等价值观曲线沟通者与受众价值观趋同策略第七十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 价值取向受众利益（不同受众利益）组织目标（服从组织目标）共同价值观（构筑利益共同体）时空取向借势造场（以空间环境转变受众心态）择机行事（以时间转换引导受众心态）沟通者与受众价值观趋同策略随时站在对方立场，把对方的价值满足作为首要问题；把这种思想融入自己的事业，那你终究会得到自己的幸福。第七十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六沟通技巧

——契合—沟通的最高境界——如果你想和谐，就别只看差异之处；——如果你想沟通顺利，就别只从自己的角度去观察。契合与冲突

●据《辞海》，契合就是意气相合之意●差异太多，必然造成冲突

●你只需改变自己就可以达致契合，摹仿对方让自己与对方相似，成为同类，即“摹仿”对方。

第七十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六沟通技巧

——契合—沟通的最高境界●不管你想做什么，在这个世界里必然有人能帮助你更快且更容易地实现；●唯有借助契合的能力，才能把他们凝聚在你的周围；●因为契合能使你进入别人的心灵世界，让他觉得你了解他，你与他休戚与共。

契合的力量第七十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六沟通技巧

——契合—沟通的最高境界

——要求别人跟你的看法一致，观点相同。●建立契合最大的障碍是：第七十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 问题讨论1以小组为单位,每个小组选择一个话题展开讨论;2小组选择一位同学作为代表交流看法;3教师和其他同学提问;4请同学总结;5教师总结。第七十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 问题（1）讨论某家族企业母亲是董事长，儿子是总经理，某周二董事长要总经理安排一部门经理在下周一之前完成某项任务，结果，当董事长在规定时间找到部门经理询问任务的结果时，发现部门经理没有做，问原因被告知“总经理没有告诉我，我不知道”，董事长的回应是“总经理不可能不告诉的”，双方还发现了争辩，董事长便立刻叫来总经理，要总经理决定解雇该部门经理。事后，母亲给儿子说：其实，我清楚肯定是你忘记了，但在当初情况下，你必须这样做，因为你是总经理，你不能错，要树立你的权威。问题：这种方式肯定是违背“换位思考”原则的，但在很多情况下，正如军队命令，是无对错之辩，唯有执行之职的，效率是相当高的，这是否就说明“换位思考”无效？第七十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 问题（2）讨论2000/3/23X市某电视台新闻评论部记者李某、都市快报记者范某等7人（其中2人为提供长话电话清单的用户）到电信局帐户中心，带该中心打印的一张主叫号码不详的长话清单。清单上不足1分钟的话单9张，通话时长为2秒、4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话。认为电信局多收了电话费，并要求作出解释。帐务中心业务科长作了接待并作了解释，内容主要有：交换机只有接到对方局的应答信号才开始计费；造成超短时话单的原因有多种，对方线路上是否有未知的终端设备（如FAX，录音电话、服务器等），或是办理了转移呼叫等业务，或是对方手滑电话刚拿起来就掉了。第七十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六记者李先生等对上述解释表示不能接受，并表示当天要弄个明白，并要求帐务中心提供相应资费文件。帐务中心与市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步咨询。在市场部李先生等重复提问了有关超短时话费问题，向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授就此事联名投诉（未出示联名投诉书），对那些不明不白多付的钱要有个说法。3/27，都市快报（范记者），某市电视台（李记者）等一些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话收费”等新闻。从发表新闻中电信局得知记者们已经采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信局帐务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将近一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4只只讲几秒种的长话呢？”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。’一旁的N教授补充。但至此A大学的107位教授还没有向X市电信局提出投诉。第七十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六

新闻出来后，引起了“南方周末”、中央电视台等多家媒体关注，4/2中央电视台记者到A大学进行采访；次日，央视记者会同X市电视台记者李、都市快报记者范等到X市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。X市电信局S副局长接受了采访。随后，中央电视台〈新闻调查〉、人民日报华东版、南方周末、X市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊在文章出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故意操作行为”。X市电信局的压力越来越大。问题讨论：你如何评价107位教授投诉的其合理性？电信局错在哪里？电信局解决问题的目标是什么？面临如此问题该采取何种措施？各措施的目标是什么？试提出这次沟通的思维方式。第七十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 问题（3）（4）讨论问题（3）是在必要的时候，一味修正自身的价值认知或判断，以迎合受众的价值需要，存在即合理，是换位思考最经典的例证。有何负面效应？问题（4）的例子可见案例“一位高级审计师的困惑”，在个人利益和组织利益、短期利益和长远利益、经济效益和职业道德等之间如何在沟通中取得平衡。第八十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 问题（5）讨论对于问题（3）（4）的解决，需要“第三只眼睛”来看世界，所谓“第三只眼睛”要求站在社会人的角度来看待自身的沟通行为。对于（3）的情形，放在有第三者参与的沟通环境中就出现沟通障碍，也就会影响与其他社会人的沟通；对于（4）的情形，沟通伦理要站在社会的角度来认知。第八十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 3.2“换位思考”中若干问题探讨1换位思考在实际生活中未必有效，如为了换位,沟通效率下降,最后导致沟通效率下降,还需要换位吗?2换位思考过程发现双方都不认为(或不可能承认)自己的价值观或态度是错的,怎么办?3换位过程并不认可对方的价值观,但为了沟通需要而“迎奉”对方,就会失去个性和处事原则，您怎么办?4为了实现沟通目的,在换位过程会发现一旦自己站在对象立场去思考,与社会和管理伦理相违背,还能换位思考吗?5正是因为上述一些问题，有人提出：除了换位思考外，还应该用第三只眼睛看沟通双方,对此你有何评论?第八十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六若干问题讨论小结建设性沟通应该放在社会背景中去考察，换位思考本身没有错，但“位”应该是一个广义的“位”，包括社会、组织、社区等。无论是何种情形，都需要换位，但沟通双方为了组织目标、社会伦理，在价值判断上有轻重缓急。结论

目标为本，换位为圣；强调效率，关注过程；注重伦理，放眼社会；互体互谅，愉悦人生。第八十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六 背景《三湘都市报》报道：长沙市某家庭在1998年5月的一天晚上发生名牌彩电爆炸，使得该用户在物质和心理两个方面受到较大的损失。该事件已经引起媒体和市民的极大关注。另，《长沙晚报》也正派记者跟踪此事。

问题如果你是该彩电厂家驻长沙办事处的主任，碰到这种突发事件，如何处理？谈谈你的思路。第四讲受众分析策略第八十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六他们是谁？他们知道或需要什么？他们感受如何？如何激励或满足他们？4.1受众分析四基本问题第八十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六A、他们是谁？——以谁为中心进行沟通！沟通中的六类人物：——最初对象——守门人——主要受众（直接受众）——次要受众（间接受众）——意见领袖——关键决策者关键：对受众作个体和整体分析（怎样了解你的受众）第八十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六B、他们了解什么？特别需要解决的是以下三个问题：受众对背景资料的了解情况受众对新信息的需求受众的期望和偏好C、他们感觉如何？需要解决的是以下二个问题：受众对你的信息感兴趣程度如何你所要求的行动对受众来说是否容易做到第八十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六D:激发受众兴趣：A、以明确受众利益（什么能打动他？）B、通过可信度（什么能刺激他？）C、通过信息结构（什么能更好地表达？）第八十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六受众以物或服务为载体的价值取向产品/服务、心理满足、享受、新体验、质量、速度、美，等；受众以内心活动为表现的价值取向：被认可、被认同；帮助受众寻找工作的价值对消极受众的需求特征：激励受众接受事实，从消极转向中立受众需要什么情感银行：有存有取、存多取多、建立信用第八十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六受众类型分析心理需求分析：成就需要型、交往需要型、权力需要型信息处理方式：思考型、感觉型、知觉型、直觉型个体管理风格：创新型、官僚型、整合型、实干型个体气质差异：分析型、规则型、实干型、同情型第九十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六第九十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六全局注意力局部过程优先级结果慢速度快非结构化过程结构化整合型（I）创新型（E）官僚型（A）实干型（P）识别受众管理风格第九十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六类型特征是和不含义创新型官僚型实干型整合型有全局眼光、动作快、非结构化风格(无预约、新主张多)是:也许不:不结构化风格、动作慢、关注过程与细节，思考非常严密是：是不：也许动作快、结构化风格、关注细节和结果是：是不：不动作慢、非结构化风格、关注过程、有全局眼光，适应变革是：也许不：也许不同管理风格的特征第九十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六讨论题你是市场部的职员，从大学本科毕业已经有三年了。你部门的经理是初中毕业生，很有闯劲，但由于年龄、文化程度等方面原因，在管理过程中，还是运用经验式管理方法。比如在激励方面，过于注重过程导向，却忽视结果导向。你曾经与经理谈起过自己的想法，建议从结果导向对员工进行考核激励，但经理好象没有反应。对此你感到非常不满，于是，你希望与公司主管经营的副总经理作沟通，但究竟是否合适？如何与副总经理沟通？请你帮助他设计个办法。4.2受众分析专题：与领导沟通第九十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六目标确定：取得上司认同，并以事件为导向；不让上司给自己“穿小鞋”。客体策略：上司背景、偏好、思维方式等主体策略：适当的自我定位渠道策略：合适的沟通渠道信息策略：传递信息的内容环境策略：选择合适的沟通环境4.2.1与上司沟通的策略第九十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六充分掌握上司和直接上司的背景，了解直接上司和间接上司的心理特征和管理风格。尤其是了解直接上司为什么不愿意接受你的建议的原因；了解直接上司和间接上司之间的关系：信任还是不信任；关系是否融洽；间接上司的管理艺术：（弄清楚间接上司是否可能把所获取信息的信息源告知直接上司）客体背景分析4.2.2客体分析策略第九十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六上司（直接和间接）的知识背景：学历和文化层次、专业背景上司（直接和间接）的心理特点:价值观、偏好、思维方式、工作风格、开放程度间接上司对沟通问题的态度：支持、中立还是反对上司（直接和间接）对间接下级反映问题的平时态度：乐于接受还是不乐于接受客体背景分析第九十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六----弄清楚“我是谁？”和“我在什么地方？”----间接上司对我的认同程度，我在公司中的地 位和影响力；----对问题看法的客观程度；----对目标问题考虑的深入程度和系统程度；----考虑好自己的可信度。

4.2.3自我认知策略第九十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六关键问题：可信度（初始、后天）1、可信度与人相关，与信息的真伪无关。2、可信度差异是客观存在的，个体之间有差异，同一个体不同方面之间也有差异，同一个体在不同的对象眼中可信度不同。3、后天可信度是可以培养和提高的。4、提升可信度，首先要注意识别自己的可信度，其次要以持续的自我沟通，不断提高主体的沟通意识和技能。

明星做广告（牙膏、清嘴）陈毅讲话拿白纸、讲话过于谦虚的危害（没准备）

第九十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六信息策略原则：----站在间接上司的角度来分析问题；----就事论事，对事不对人（如根据个人感受，立足于公司的利益去确定内容）；----不对上司的人身作评论，不对他人评头论足。信息结构：----从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法；征求间接上司的意见；提出相应的建议。语言：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚4.2.4信息策略分析第一百页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六制定信息策略要注意两个关键的问题：●怎样强调信息～引发兴趣与重视●如何组织信息～提高信息传递的效率与效益屡战屡败----屡败屡战罪无可恕，情有可原----情有可原，罪无可恕第一百零一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六●首先，不要将重要的信息“埋葬”在中央地带。●第二，充分考虑那些吸引受众注意力的因素来保持受众自始至终对沟通内容的兴趣。●第三，开场白至关重要，好的开头成功一半。●第四，将沟通重点放在显著的位置上：开头、结尾或两者兼有。第一百零二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六渠道选择：直接面对面沟通，还是间接沟通；用口头沟通，还是用笔头沟通用正式渠道，还是非正式渠道不能让直接上级知道，私下沟通较为合适可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道其他灵活安排的渠道4.2.5沟通渠道分析第一百零三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应以合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准备营造合适的、宽松的氛围（如单位的集体活动、PARTY、工会组织召开的本身是鼓励反映情况的场合）4.2.6沟通环境策略第一百零四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六场景：你担任某职能部门副职已经有近5个年头了，你一直希望能够“扶正”，而且近来这种感觉特别强烈。今天早上上班，在一楼候电梯时，正巧公司主管总经理也在等电梯，而且只有一个人。你觉得这是一个好机会：该与总经理谈谈自己的想法。电梯门打开了，你知道别无选择，必须在电梯到达18楼之前把你的想法传达给对方。与上司沟通的语言表达技巧第一百零五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六“管理”好你的上司与管理好你的下属同样重要。一个人的成功与否与他管理其资源的能力和水平有关，如果把一个人的所有有关人、财、物都看作是此人的“资源”，那么，他的上级就是他的一种优质资源，必须运用上司这个资源。

不能不用：失去了解上司处理事情的经验和风格的机会，得不到应有的重视和支持，容易造成误会。不能滥用：狭隘的个人利益或部门利益，失去上司的信任和赏识。促进双方的了解、让上级信任，是管理上级的最基本要求。第一百零六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六正确的心态

对上：立足工作、无私无欲、相信领导、不卑不亢。对下：平等相待、充分信任尊重、不自以为是。适当的方法和策略把握报告的度：方式、方法、时间，考虑领导性格、心情、偏好，维护领导权威、形象。第一百零七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六与上司沟通的障碍来自上司的障碍w障碍一、习惯于单向沟通w障碍二、没有时间障碍三、对下级不信任障碍四、不愿听到坏消息第一百零八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六与上司沟通的障碍来自下属自身的障碍w

障碍一：报忧不报喜w

障碍二：报喜不报忧

w障碍三：揣摩上司n

情况一：有不同意见也不提n

情况二：吹捧（变相迎逢）n

情况三：绕弯子w

障碍四：你不找我，我不找你w

障碍五：归罪于外障碍六：上下级关注的问题不同障碍七：上下信息不对称第一百零九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六●如何给上司提意见？

误解、批评、分歧

忍气吞声----怨恨、成见；大吵大闹----伤害感情；澄清自己----小聪明；抛开小我、见微知著----大聪明

例：魏征谏唐太宗一则第一百一十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六唐太宗：魏征应检点行为。魏征：1、检点行为----明哲保身----坦诚相见----主持公道----国家衰败；2、忠臣----杀身----昏君----子孙受难----国破家亡；良臣----美名----贤主----福禄无疆----国家兴旺。建议皇帝让其做良臣非忠臣沟通成功的原因：个人是非----国家前途----政治局面----子孙祸福第一百一十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六向领导请示汇报的程序和要点(一)向领导请示汇报的程序1．仔细聆听领导的命令利用传统的5W2H的方法来快速纪录工作要点，即弄清楚该命令的时间（when）、地点（where）、执行者（who）、为了什么目的（why）、需要做什么工作（what）、怎么样去做（how）、需要多少工作量(howmany)。在领导下达完命令之后，立即将自己的记录进行整理，再次简明扼要地向领导复述一遍，看是否还有遗漏或者自己没有领会清楚的地方，并请领导加以确认。第一百一十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六向领导请示汇报的程序和要点2．与领导探讨目标的可行性作为下属，在接受命令之后，应该积极开动脑筋，对即将负责的工作有一个初步的认识，告诉领导你的初步解决方案，尤其是对于可能在工作中出现的困难要有充分的认识，对于在自己能力范围之外的困难，应提请领导协调别的部门加以解决。【自检】你所负责方案的可行性和有可能出现的障碍是什么?

第一百一十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六向领导请示汇报的程序和要点3．拟定详细的工作计划在明确工作目标并和领导就该工作的可行性进行讨论之后，你应该尽快拟定一份工作计划，再次交与领导审批。在该工作计划中，你应该详细阐述你的行动方案与步骤，尤其是对你的工作时间进度要给出明确的时间表，以便于领导进行监控。4．在工作进行之中随时向领导汇报现在，你已经按照计划开展工作了，那么，你应该留意自己工作的进度是否和计划书一致，无论是提前还是延迟了工期，你都应该及时向你的领导汇报，让领导知道你现在在干什么，取得了什么成效，并及时听取领导的意见和建议。第一百一十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六向领导请示汇报的程序和要点5．在工作完成后及时总结汇报经过你和部门同事的共同努力，你们终于完成了这项工作，当大家都在兴高采烈地欢庆成功之时，作为部门主管的你仍不应该有松懈的理由。你应该及时将此次工作进行总结汇报，总结成功的经验和其中的不足之处，以便于在下一次的工作中改进提高。同时不要忘记在总结报告中提及领导的正确指导和下属的辛勤工作。至此，一项工作的请示与汇报才算基本结束。千万不要忽视请示与汇报的作用，因为它是你和领导进行沟通的主要渠道。你应该把每一次地请示汇报工作都做得完美无缺，领导对你的信任和赏识也就会慢慢加深了。第一百一十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六向领导请示汇报的程序和要点(二)请示与汇报的基本态度1．尊重而不吹棒作为下属，我们一定要充分尊重领导，在各方面维护领导的权威，支持领导的工作，这也是下属的本份。首先，对领导工作上要支持、尊重和配合；其次，在生活上要关心；再次，在难题面前解围，有时领导处于矛盾的焦点上，下属要主动出面，勇于接触矛盾，承担责任，排忧解难。第一百一十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六向领导请示汇报的程序和要点2．请示而不依赖一般说来，作为部门主管在自己职权范围内大胆负责、创造性工作，是值得倡导的，也是为领导所欢迎的。下属不能事事请示，遇事没有主见，大小事不作主。这样领导也许会觉得你办事不力，顶不了事。该请示汇报的必须请示汇报，但决不要依赖、等待。第一百一十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六向领导请示汇报的程序和要点3．主动而不越权对工作要积极主动，敢于直言，善于提出自己的意见。不能唯唯喏喏，四平八稳。在处理同领导的关系上要克服两种错误认识：一是领导说啥是啥，叫怎么着就怎么着，好坏没有自己的责任；二是自恃高明，对领导的工作思路不研究，不落实，甚至另搞一套，阳奉阴违。当然，下属的积极主动、大胆负责是有条件的，要有利于维护领导的权威，维护团体内部的团结，在某些工作上不能擅自超越自己的职权。第一百一十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六说服领导的技巧(一)选择恰当的提议时机要选择领导时间充分、心情舒畅的时候提出改进方案。（二）资讯及数据都极具说服力(三)设想领导质疑，事先准备答案(四)说话简明扼要，重点突出(五)面带微笑，充满自信(六)尊敬领导，勿伤领导自尊第一百一十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六【自检】

在说服领导时，你注意过以下要点吗？说服领导的要点 一贯如此(3分) 经常如此(2分) 很少如此(1分)能够自始至终保持自信的笑容，并且音量适中。

善于选择领导心情愉悦、精力充沛时的谈话时机。

已经准备好了详细的资料和数据以佐证你的方案。

对领导将会提出的问题胸有成竹。

语言简明扼要，重点突出。

和领导交谈时亲切友善，能充分尊重领导的权威。

第一百二十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六得分：14～18分：能在工作中自觉的运用沟通技巧。你是一个非常受欢迎的人，你的领导很赏识你。7～13分：你已经掌握了很多沟通的技巧，并已经尝试着在工作中运用。你的领导人认为你是一个有潜力的人，但还需加紧努力。0～6分：你应该抓紧时间学习一下和领导的沟通技巧了。因为你现在和领导的关系很不融洽，适当的改善沟通技巧，可以帮助你充分发挥自己的能力，去争取更为广阔的发展空间。第一百二十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六提示领导也是人，也希望与下属沟通交流，也希望建立融洽和谐的上下级关系。所以，不要害怕，也不要犹豫，勇敢地去做.第一百二十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六以下两个事例，你通常是采取哪项行动，请作出选择：

1．你的一名女雇员工作热情和效率一直都很高，每次都能圆满地完成工作指标，你对她的工作十分放心，不必予以监督。最近你给她分配了一项新的工作，认为她完全有能力胜任这项工作。但她的工作情况却令人失望，而且还经常请病假，占用了很多工作时间，你怎么办?(1)明确地告诉她去做什么，并密切注视她的工作。(2)告诉她去做什么，怎样去做，并设法查明她的问题出在哪里?(3)安慰她，帮她解决问题。(4)让她自己找出应付新工作的方法。

第五讲沟通者分析策略第一百二十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六2．你刚刚晋升为车间主任，在你被提升以前，生产平稳发展，但现在产量下降，因而你想改变工作程序和任务分配。但是，你的职员不但不予配合，反而不断地抱怨说他们的前任老板在位时情况是如何如何地好。你怎么办?(1)实施变更，密切注视工作情况。(2)告诉他们你为什么要作出改变，说明改变将会给他们带来的利益，并倾听他们所关切的问题。(3)同他们讨论打算改变的工作计划，征求他们提高生产能力的建议。(4)让他们自己找出完成生产指标的办法。

第一百二十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六

管理模式与沟通Fourbasicleadershipstyles:Directing命令型Coaching指导型Supporting扶持型Delegating委托型第一百二十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六IfyouselectedChoicelineachcase,yourpreferredmanagementstyle-islikelytobe‘Directing’.命令型Choice2denotesa‘Coaching’style指导型Choice3denotesa‘Supporting’style扶持型Choice4denotesa‘Delegating’style委托型However,yourpreferredstylemaynotbethemosteffectiveineachcase.第一百二十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六

运用四种领导模式实施管理，同时必须具有以下几种交流技能：

①怎样简明扼要地说明任务的性质?②怎样告知职员去做什么，如何去做?③怎样鼓励圆满完成任务的职员？④怎样与职员建立和谐的关系?⑤怎样与职员一起探讨问题，听取他们的意见，了解他们的的感情?⑥怎样有效地委托职责，以便了解职员应该向你提出的问题?⑦作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为?实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。第一百二十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六[总结]提高自身可信度四要素——地位权威——良好意愿——背景经历——外表形象

5.1自我认知与自我定位自我认知——WhoamI？[讨论]当您在某个场合第一次作公开演讲，您将采取哪些策

略提高您的可信度?最根本策略寻求共同的价值目标与愿景第一百二十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六影响可信度的因素和技巧如下表所示：第一百二十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六你是否具有说服力？

分数：从不——0偶尔——1经常——2总是——31.在说服他人时你是否能经常使用第二人称（你，你的，你们）而避免使用第一人称（诸如我，我们）？2.你是否能避免使用那种陈辞滥调和缺乏热情的问候（诸如“我能为您做点什么吗？”）而代之以更有说服力的语言？3.你是否能避免使用一些陈旧的用语诸如“无法置信”、“令人敬畏”、“我们私下里讲”、“这是千真万确的”，或者“你理解我的意思吗？”4.你是否可以避免价值判断的短语和句子，诸如“你应该”，“你必须”？5.你是否可以避免使用那些没有意义的句子，诸如：“你今天感觉如何？”“你现在怎么样？”或者“天气真好哇。”6.你是否能够可以避免冒着中断联系的可能来赢得一次无谓的争论？第一百三十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六你是否具有说服力？7.在你做出回答之前你是否完全领会了对方的意思？8.你在说服别人时是否能够避免过多谈论关于自己知道的事？9.当你在说服他人时，你是否能保持足够耐心？10.你是否能够避免对那些和蔼和热心的人谈得太多？分数在15分或15分以下，你要彻底地改变与别人交流的方式；如果你的分数在18分或18分以上，要注意使用更有力量和更富说服力的语言；如果你的得分在23分或23分以上，那么你做得不错；如果你的得分在25分或25分以上，那么你只需继续保持——毫无疑问，你是一个非常具有说服力的人。第一百三十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我定位——WhereamI?

自我定位六问——您清楚自己在组织中的地位吗？——您清楚别人对您道德的评判吗？——您清楚自己所应扮演的角色吗？——您清楚自己的实际能力水平吗？——您从社会伦理观看自己动机吗？——您的行为与组织利益相统一吗？第一百三十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我沟通是成功管理沟通的前提；自我沟通的过程和特征自我沟通技能提升的“三阶段七艺术”5.2自我沟通策略第一百三十三页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六“要说服他人，首先要说服自己”——从内心认同工作的价值和说服理由；自我沟通技能的开发与提升是成功管理的基本素质；以内在沟通解决外在问题：目标在外部——自我沟通是内在和外在得到统一的联结点。自我诊断：我敢于承认自己是问题所在吗？5.2.1自我沟通是成功管理沟通的前提第一百三十四页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六信息编码沟通渠道(媒体)解码我:主我(I)和宾我(ME)的统一体反馈反应5.2.2自我沟通的过程与特征现实要求之间的冲突产生、发展、缓解和最终解决过程称反馈；把面对冲突时表现出来的外在形态称为反应。成功的自我沟通就是要求有良性反馈和积极反应。第一百三十五页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我沟通目的在于说服自己。自我沟通常在面临自我原来认知和现实外部需求出现冲突时发生；沟通者和受众同一性。“主我”承担信息编码功能;宾我承担信息解码功能；沟通过程反馈来自“我”本身。信息输出、接受、反应和反馈几乎同时进行；沟通媒体也是“我”自身。沟通渠道可以是语言，文字，也可以是自我心理暗示。信息组织策略。如何通过学习寻找依据和道理进行自我说服。信息来自自身思考、他人经验或书本知识。自我沟通的特征第一百三十六页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六问题：1、自己的判断与上级领导的要求发生冲突（矛盾）怎么办？2、自己的下属一时难以领会你的意图（或与你的指示相冲突）怎么办？第一百三十七页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六认知自我审视自我动机静心思考自我提升自我修炼自我意识善于积极倾听转换视角，开放心灵超越自我超越目标和愿景以自我为目标5.2.3自我沟通的艺术和阶段第一百三十八页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我沟通技能提升的三阶段：自我认知、自我提升、自我超越自我沟通过程以及技能提升过程具动态性。管理沟通技能修炼：自我不断学习和交流、不断思考和总结，使自身沟通技能得到不断提高的过程。自我沟通是天生的，也是后天修炼的。三阶段的进化是螺旋形的，没有绝对的阶段划分。自我沟通技能提升阶段第一百三十九页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六认识自我：对自己主观和客观世界以及自己和周围事物关系的认识。它包含自我观察、自我体验、自我感知、自我评价等。理性审视自己动机的策略

——内外部动机的统一：从外部动机看，从尊重他人，使自己行为符合道德；——客观评价动机社会性、纯正性和道德性——社会自我认知和精神自我认知解剖自己认识自我艺术一：客观审视自己动机第一百四十页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我认知三要素：物质自我、社会自我、精神自我——物质自我是主体对自己的身体、仪表、家庭等方面的认知；——社会自我是主体对自己在社会活动中的地位、名誉、财产以及与他人相互关系认知;——精神自我是主体对自己的智慧能力、道德水准等内在素质的认知。艺术一：客观审视自己动机认识自我第一百四十一页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六无论是遇到快乐的事，还是面临悲伤的事；无论是处于积极的环境，还是处于消极的环境；无论是生活上的挫折，还是心理上的挫折；只有我们自己才能把自己从不安、忧虑或困惑中解脱出来。你所要作的，只是接受这个现实，适应这个现实，或者在一定努力下，或多或少的改变这个现实。试着在与自己对话中----激励自己。艺术一：客观审视自己动机凡人凡语第一百四十二页，共二百六十二页，编辑于2023年，星期六自我检核题即使在很忙的时候，我有没有专门寻找一个空间去思考