绩效管理之绩效面谈【第一期】(二稿)201512

欢迎大家多贡献案例、今后我们再分享、再交流：谢谢！1，手里有个手机。2，心里有个傻逼。3，旁边有个逗逼。4，智商不在服务区。5，窗外有台挖掘机……学不进去,无非有五个原因企业为什么存在价值?人才团队使命我们存在的理由愿景我们想成为（追求）核心价值观我们相信什么（如何追求）战略我们如何实现我们的愿景……绩效管理（平衡积分卡……）为了实现战略，沟通、聚焦、协同……战略行动方案我们需要做什么?把资源用在什么地方？……企业三年发展靠机遇，十年发展靠战略，战术影响一场战斗，而战略决定一场战争！更深层次的思考……提高畜牧生产综效，促进资源有效利用，保障动物食品安全，实现环境友好。全球领先的动物营养技术公司

正信

责任

专业

贡献授权/激励/个人目标我们激励员工达到怎样的目标……

战略结果满意的股东愉悦的顾客高效的流程对应企业需求的人才有限公司人力资源管理系列知识----绩效管理之绩效面谈【第一期】绩效管理之绩效面谈1234理论导入我们的绩效沟通怎样进行绩效面谈结束语绩效管成绩、业绩……效果、效率……负责、经理……规律、标准……理对事情的成绩进行有效的经理，并把握其中的规律……

——“对结果的管理”依据标准，负责的高效的处理某些事情,使其能力提升呈现业绩……——“对过程的管理”一、理论导入又称绩效反馈、绩效管理沟通（反馈的手段就是沟通），指组织者/管理者、下级或被管理者之间的沟通，包括绩效表现的分析、绩效结果的告知、绩效结果应用的沟通等，通过沟通帮助员工查找产生良好绩效和不良绩效的原因，并制定改进的措施和方法。绩效面谈的定义Part2我们的绩效沟通演界网，中国首家演示设计交易平台

飞扬的PPT精心制作二、我们的绩效沟通员工心中的你建愿景、定目标、带团队主动传达公司的战略规划及目标一定的方法加强团队建设：会议、聚餐有目标管理意识及实践经理人自律性较强，榜样作用沟通及工作辅导方式偏向单向、教导，不重视反馈辅导方式较单一,教育式、指导式部门建设方面员工参与度低互动方式侧重“家长式”PS:信息来源于5月《上海美农领导力实践反馈-职员反馈》二、我们的绩效沟通心中的自我“因材施教”对不同特点的员工需采用不同的管理方式与沟通方式，存在困惑纠结辅导方式单一更多时候自觉不自觉的进行“教育式、指导式”，更多是“说”与“表达”分享不及时内部分享管理机制未建立，沟通更多是“单向、教导”，重视倾听与反馈PS:信息来源于《大区经理/产品线经理管理能力提升》访谈二、我们的绩效沟通学历结构年龄结构（平均年龄32）职业经历本科及以上学历30以下32岁以下只有美农经历4329393470%48%64%56%备注：此数据不包含管理团队人员和生产后勤岗位（生产后勤：年龄大、需求单一）他们&我们需求多元管理水平外界影响二、我们的绩效沟通Part3怎样进行绩效面谈部门主管忙于事务工作，认为费时过多，未认真对待对过程的关注和辅导欠缺面谈前准备不充分面谈的气氛不够轻松，很容易走向对立的局面面谈中缺少工作中的实际例子影响绩效面谈的几大障碍员工不清楚自己的业绩表现到底如何员工不能全面了解自己的优势和不足员工对考核结果不认同管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会现状分析导致三、怎样进行绩效面谈—面谈障碍三、怎样进行绩效面谈—面谈角色把握审判官一言堂老好人挑战者报复者演变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服变成了下达指示，没有给下属说话的机会结果是评定非常宽松，分数都很高，成走过场，让下属感觉面谈没有实际作用。给予很高的绩效目标，要求很高，不愿意妥协，员工真正能做到多少，不作公正合理的衡量。心胸狭窄，处事不公，以个人好恶作为评判标准，拼命揪住“小辫子”不放，致使员工愈发抵触绩效面谈中容易出现的五种角色面谈时间特定时间，大约1-1.5小时，并至少提前一天通知员工以便做好准备；绩效面谈前的准备小型会议室或接待室，地点要安静，避免被人打扰；面谈地点面谈资料《绩效合约表》（上年度的，同时准备本年度的）；各阶段员工绩效得分汇总表、工作态度、工作能力评价结果；来源于过往统计的数据（财务或HR等提供）；年度工作总结、下年度工作计划；岗位说明书（如岗位、职责未变动，可不用准备）……三、怎样进行绩效面谈—面谈准备营造轻松氛围1面谈氛围的营造（3分钟）提醒：绩效面谈是正式、严肃的，但过程是轻松、互动的。三、怎样进行绩效面谈—实施面谈1环境清静、整洁，桌面整洁不要让电话/手机干涉你们的沟通双方最好呈90度直角，或与员工并行而坐距离不要太远，距离在15cm-30cm为宜表达真诚的问候说明面谈的内容和目的三、怎样进行绩效面谈—实施面谈22开始的沟通话题（5分钟）汉堡包原则：先表扬，然后提出改进建议，最后是期望。部门绩效目标的完成情况对部门整体工作业绩的评价感谢员工付出的努力表扬员工良好的行为具体事情事件10分钟-15分钟三、怎样进行绩效面谈—实施面谈33面谈问题清单40分钟

50分钟提醒：分析员工的不足之处，并不意味着就是批评，而应立足于帮助员工改进和提升绩效。当初，我们一

起设定了哪

些绩效目标？

哪些是

关键目

标？对统计出的

业绩数据有

异议吗？你自己认为

哪些指标超越了目标?

哪些达到了目标?

哪些没有达到目标？哪些潜能和能力有

充分发挥？哪些潜能和能力

没有发挥？改进的空间在哪里？下一阶段的绩效目标

是什么？部门内优秀员工的

绩效目标是怎样完

成

的？20分钟你工作中

遇到的最

大障碍

是什么？

需要什

么资源

和支持？10分钟-15分钟让我们明确一下,下一阶段你的：明确一下,异议处理途径：让我们明确一下,上一阶段你的：提醒：以积极轻松的方式结束面谈；该结束时立即结束。绩效分数是分，绩效等级评定为级，整体工作表现评价为

，胜任能力评估为

，晋升潜能评估为

。【……】有哪些绩效目标？考核方法/标准合理吗？绩效改进的计划是什么,将采取的措施与行动?将安排在什么时候进行跟进和面谈?需要得到什么资源与帮助？如果有异议，请向

提出。（一般为间接上级、HR部）在《绩效面谈表》上签字。三、怎样进行绩效面谈—实施面谈44面谈结束前10分钟

15分钟案例1：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）经理：小戴，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约)

小戴：什么事情，经理？

经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通)

小戴：现在？要多长时间？

经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式)

小戴：……

于是小戴就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)

经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）

小戴：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀……

经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！

小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）

突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。三、怎样进行绩效面谈—案例简析经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）

小戴：小王去年才来的公司，我在公司……经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。

小戴：可是……

经理没有理会小戴，匆匆离开了办公室。

三、怎样进行绩效面谈—案例简析

失败的原因分析：1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等；2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张；3、缺乏资料、数据的支持；4、凭主观印象；5、考核的着眼点是关注过去，不重将来；6、单向沟通，未倾听员工的申诉；7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间；8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪……案例2：绩效面谈实例（一次成功的绩效面谈）经理：小戴，过几天抽个时间聊聊？小戴：什么事情，经理？

经理：年底了，咱们一起总结总结、计划计划。

小戴：后天早上10:30以后没什么安排，那个时间可以吗？经理：可以，到时你带上今年的工作总结和明年的工作计划、培训计划，自己先想想吧。

小戴准时敲响了经理办公室的大门，经理平日放满文件的办公桌今天看上去很整洁。小戴在办公桌前坐了下来，经理也坐到了身边。经理：今天咱们好好谈谈，一起来回顾下今年的工作得失和明年的工作计划。今年你为部门的团队建设做了很多努力，新员工的培训带教方面也有很大贡献，…，辛苦了！咱们一起来分析下今年的业绩情况，你自己觉得…

小戴：…，还有，9月份你分派我的两项任务，至今没有完成，因为，…

经理：理解，我会跟**部门再协调下，你自己要紧紧跟进，其他还需要什么帮助？…

三、怎样进行绩效面谈—案例简析

经理：作为老员工，我很了解你，在工作态度上向来表现不错，尤其是工作及时性、服务精神方面，…，在细致性方面，你今年改进得不多啊，明年我会加紧督促，…

今年你的年度绩效得分是*分，部门里排名靠中间，有进步，但离我的期望还有距离，…

经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小戴：……经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是…你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异议的话，我们都在这里签个字。…小戴离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…

三、怎样进行绩效面谈—案例简析01第一步

描述工作行为对绩效结果进行反馈02第二步

倾听其对行为的解释征求员工意见04第四步提出改进计划纠正不佳的行为03第三步