连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理

连锁门店的组织结构人员配置和经营绩效管理第一页，共二十九页，编辑于2023年，星期五内容连锁门店的组织结构2.1连锁门店的人员配置2.2连锁门店经营绩效管理2.3第二页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.1连锁门店的组织结构2.1.1

连锁门店的组织结构2.1.2连锁门店各部门责权划分第三页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.1.1

连锁门店的组织结构名称涵义直线制是一种最早的和最简单的组织形式。这种组织形式没有职能机构，从最高管理层到最低层实现直线垂直领导。适用小规模企业。职能制是指设立若干职能机构或人员，各职能机构或人员在自己的业务范围内都有权向下级下达命令和指示。直线—职能制它是把直线指挥的统一化思想和职能分工的专业化思想结合起来，在组织中设置纵向的直线指挥系统的基础上，再设置横向的职能管理系统而建立的复合模式。适用各类组织。事业部制是指在公司总部下增设一层独立经营的“事业部”，实行公司统一政策，事业部独立经营的一种体制。适用规模大、有不同市场面的多产品（服务）的现代大企业。矩阵制它由纵横两套管理系统叠加在一起组成一个矩阵，其中纵向系统是按照职能划分的指挥系统，横向系统一般是按产品、工程项目或服务组成的管理系统。适用变动性大组织或临时性工作项目。委员会组织是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体。适用需要集体领导或专项职能的组织。第四页，共二十九页，编辑于2023年，星期五直线职能制第五页，共二十九页，编辑于2023年，星期五事业部制第六页，共二十九页，编辑于2023年，星期五第七页，共二十九页，编辑于2023年，星期五综合连锁超市门店的组织结构

第八页，共二十九页，编辑于2023年，星期五百货连锁门店的组织结构

第九页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.1.2连锁门店各部门责权划分店长办公室职责

1）店长办公室职责和权力店长办公室权力

第十页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.1.2连锁门店各部门责权划分营运部职责

2）营运部职责和权力营运部权力

第十一页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.1.2连锁门店各部门责权划分客服部职责

3）客服部职责和权力客服部权力

第十二页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.1.2连锁门店各部门责权划分收银部职责

4）收银部职责和权力收银部权力

第十三页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.1.2连锁门店各部门责权划分人力资源部职责

5）人力资源部职责和权力人力资源部权力

第十四页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.2连锁门店的人员配置2.2.1连锁门店基本岗位设置2.2.2连锁门店的人员配置第十五页，共二十九页，编辑于2023年，星期五基本岗位副店长

店长

部门主管2.2.1连锁门店基本岗位设置门店员工第十六页，共二十九页，编辑于2023年，星期五培养人才是最大挑战现在苏宁的内部管理面临两个挑战：一是组织问题，二是人才的问题。中国许多企业都处在高速扩张之中，这是历史给我们的机遇，时代给了企业一个营养极其丰富的环境，企业很容易长大。但在长大的过程之中，管理是不是能有效的适应？如何管理大企业是中国欠缺的课程。因为过去中国没有真正意义上的大企业，规模很大的国有企业很多情况下不是由企业家团队主导的，甚至不是企业的思考方式。第十七页，共二十九页，编辑于2023年，星期五培养人才是最大挑战所以，大企业的发展始终没有解决扩张速度与有效控制，以及灵活性和效率的矛盾。如何找到其中的平衡点？如何从集权管理到专业化管理？如何形成有效制度和科学的流程？如何解决效率问题？如何保持大企业各系统的基本平衡？如何从领导人个人意志到体系化管理？就单个人来讲，他的知识经验和能力如何与企业的发展相匹配和适应？这就需要现代大企业进行结构的再造，需要系统化的支持。你是大企业了，人家不会包容你了，但你的员工可能刚毕业，还没有什么经验，这就需要培训和培养。如何快速培养使之成为适合企业定位的人才，这也是我们面临的一个最大的挑战，而这不是一两个人和一小批人的问题。前几年苏宁每年都增加上万人，甚至是新来的人占到大多数。未来几年，我们还会大批引进人才，培养人才依然是大的挑战。我们也可以像竞争对手一样引进成熟的人才但我们是体系化推进，虽然现在我们的人还没有达到最高水平的境界，但是会越来越好。第十八页，共二十九页，编辑于2023年，星期五请你分析苏宁连锁门店需要哪些类型人才？学生讲坛第十九页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.2.2连锁门店的人员配置1）门店人员配置方法门店人员配置的规模取决于顾客流量，以及门店为顾客提供的服务水平。（1）从员工生产性指标来估算以连锁超市为例，员工生产性指标来估算人数的主要方法有两种：①总员工数＝总目标销售额÷每人销售额(1＋工资提升率)②总员工数＝目标销售总利益额÷每人目标销售总利益第二十页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.2.2连锁门店的人员配置（2）从各部门各职务分析工作量来推算①确立各单位内必要的工作；②将这些必要的工作分配到组织内的成员；③根据分工结果设定职务，并明确职务内容；④通过工作量的测定、宽裕时间的算定来设定各职务员工定额。例如，某门店，一天的客流量为1000人，购买商品的客户为30%，1名收银员1天可以接待100名顾客，那么该门店需要设置3个收银员岗位。第二十一页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.2.2连锁门店的人员配置2）门店人员选择素质要求内部招聘企业培训外部招聘招聘标准第二十二页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.3连锁门店的经营绩效管理2.3.1连锁门店经营绩效标准要求2.3.2连锁门店经营绩效评价体系2.3.3连锁门店自我诊断评估方法第二十三页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.3.1连锁门店经营绩效标准要求1）具有挑战性而且可以达成2）经过管理者及执行者双方同意3）具体而且可以评估衡量4）备有明确的期间限制5）可以调整6）简单易懂才能便于计算7）有助于持续性改善第二十四页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.3.2连锁门店经营绩效评价评价体系构成简介顾客满意度顾客满意是顾客在消费了相应的产品之后感到满足的一种心理体验，顾客满意度指标是对满意程度进行界定的指数，顾客包括外部顾客和内部员工供应商满意度供应商满意度一般使用综合满意指数，反映的是各连锁企业在费用、信用、流程管理、营销等各方面的综合评价过程评价指总部对分店的经营过程的监督检查，包括对服务质量、商品质量及环境质量等的监督检查财务评价从财务的角度反映了分店的经营业绩，目前常用KPI即关键绩效指标进行评价第二十五页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.3.2连锁门店经营绩效评价外部顾客满意度指标主要内容商品主要是指商品的质量、价格和品种等方面服务主要是指接待服务、售后服务、环境设施和投诉处理等方面信誉企业的公共形象第二十六页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.3.2连锁门店经营绩效评价内部员工满意度指标主要内容生理主要是指薪资待遇、医疗保健、工作时间、福利保障和工作环境等方面安全主要是指就业保障、退休养老保障、健康保障、意外保险和劳动防护等方面社交上下级间沟通、团体活动、娱乐、教育训练和同事关系等方面尊重薪水等级、晋升机会、奖励、参与和企业形象认同感、自豪感等方面自我实现参与决策、工作挑战性和发挥个人特长等方面第二十七页，共二十九页，编辑于2023年，星期五2.3.3连锁门店自我诊断评估方法自我诊断评估方法内部条件诊断

外部条件诊断经营效率诊断

4、专业队伍门店顾客诊断

第二十八页，共二十九页，编辑于2023年，星期五本章小结连锁门店的组织结构设置是否科学、人员配置是否合理、各部门责权划分是否清晰都影响着门店营运质量。连锁门店的组织结构由于门店的规模和业态不同，其组织结构也有所不同。根据连锁企业管理需要，门店一般设有店长（经理）、副店长（经理助理）、部门主管、收银员、