绩效管理制度体系

第页共页绩效管理制度体系绩效管理制度体系绩效考核通常也称为业绩考或“考绩”，是针对企业中每个职工所承当的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对职工行为的实际效果及其对企业的奉献或价值进展考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核进步每个个体的效率，最终实现企业的目的。绩效管理体系是以实现企业最终目的为驱动力，以关键绩效指标和工作目的设定为载体，通过绩效管理的三个环节来实现对全公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监视、有效指导绩效管理五大局部(3张)、科学奖惩，从而调动全员积极性并发挥各岗位优势以进步公司绩效，实现企业的整体目的的管理体系。绩效管理的三个环节为：制定绩效方案及其衡量标准;进展日常和定期的绩效指导;最终评估、考核绩效并以此为根底确定个人回报。有很多绩效管理的方法如常用的MBO(目的管理)、KPI(关键绩效指标)、360度评价法等等。由于财务指标的局限性，美国学者RobertS.Kaplan和DavidP.Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法。意义编辑高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目的?(1)能把企业的经营目的转化为详尽的，可测量的标准;(2)能将企业宏观的营运目的细化到员工的详细工作职责;(3)能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化;(4)能帮助及时发现问题，分析^p实际绩效表现达不到预期目的的原因;(5)对企业的关键才能和缺乏之处做到一目了然;(6)能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息;(7)能鼓励团队合作精神;(8)能为制定和执行员工鼓励机制提供工具。评估编辑假如想对一个企业的绩效管理体系做出有效性的评价，必须从以下八个纬度进展：一、战略目的;二、角色分工;三、管理流程;四、工具表格;五、绩效沟通;六、绩效反应;七、结果运用;八、诊断进步。评价纬度一;战略目的假如没有战略目的作为根底，绩效管理体系就没有了依托，就无法发挥它的综合效用。企业施行绩效管理的目的是什么?是为战略目的的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目的，这是绩效管理最终要致力达成的目的。战略目的是绩效管理理论的出发点和落脚点，首先制定战略目的，并把战略目的分解到年度，形成年度经营方案，然后再通过绩效管理的目的分解工具(SMART原那么)，分解落实到部门，形成部门绩效目的，进而落实到详细办事的员工，形成员工的关键绩效指标(KPI)。所以，考察一个企业的绩效管理体系是否有效的第一个标准是看该企业的战略目的是否明晰明确，是否已经被企业管理层所熟知，是否已经得到分解。评价纬度二：角色分工通常，那些没有做好绩效管理的企业都没有把员工在绩效管理中的角色分工做好，因此导致了执行变形，流于形式。所以，我们把角色分工作为第二个评价的纬度。经历说明，通常，上至企业老总，下至普通员工，他们通常不太清楚自己在绩效管理中的职责，不知道自己该做些什么，该怎么做。因此，很多管理者和员工在绩效管理中，往往表现得比拟被动，经常需要人力资部门催促，甚至经常需要企业老总出面协调。做任何一项工作，首先都要一个科学合理的分工，然后根据分工制定细化的工作细那么，只有这样，工作才可能被理解得好，做得好。那么，在绩效管理中，什么样的分工才是有效的呢?通常，我们可以把一个企业绩效管理中管理者和员工的角色分成四个层次，分别是企业老总、HR经理、直线经理和员工。1、企业老总：角色分工是绩效管理的支持者和推动者。细化的.工作细那么有：⑴在绩效管理施行发动大会上发表讲话，给绩效管理的施行制造声势;⑵主持制定符合企业实际的绩效管理方案;⑶主持企业管理者绩效管理培训会;⑷主持企业管理者对企业的绩效管理方案的研讨会，澄清认识，消除误解;⑸主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深化开展;⑹对副总一级管理者进展绩效沟通和考核;⑺主持修订新的绩效管理制度，使绩效管理体系不断得到改良。2、HR经理：角色分工是绩效管理的组织者和咨询专家。细化的工作细那么有：⑴研究绩效管理理论，并向企业管理层进展推销，在企业内部进展宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广阔员工认识、理解和承受;⑵组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到进步;⑶组织制定符合企业现状的绩效管理制度和工具表格;⑷组织直线经理为员工制定绩效目的;⑸催促直线经理与员工进展绩效沟通;⑹催促直线经理建立员工业绩档案;⑺组织直线经理进展绩效考核和反应;⑻组织直线经理帮助员工制定绩效改良方案;⑼组织直线经理进展绩效管理满意度调查;⑽对绩效管理体系进展诊断并向企业老总汇报;⑾对绩效管理制度进展修订。3、直线经理：角色分工是绩效管理执行者和反应者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反应给人力资部。细化的工作细那么有：⑴认真阅读理解企业的绩效管理制度;⑵为员工修订职位说明书，使之符合当前实际;⑶与员工进展绩效沟通，制定员工的关键绩效指标;⑷与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进展绩效辅导;⑸记录员工的绩效，并建立员工业绩档案;⑹考核员工的业绩表现;⑺将绩效考核结果反应给员工;⑻对员工进展绩效满意度调查;⑼帮助员工制定绩效改良方案;⑽将执行过程中遇到的问题反应给人力资部门。4、员工：角色分工是绩效管理的主人(Owner)，拥有并产生绩效。细化的工作细那么有：⑴认真学习企业的绩效管理制度;⑵与经理一起制定关键绩效指标;⑶与经理保持持续的绩效沟通，向经理寻求资支持和帮助;⑷记录自己的绩效表现，并向经理进展反应;⑸不断努力，完成并超越绩效目的;⑹在经理的帮助下，分析^p自己在绩效周期的表现，并制定绩效改良方案。评价纬度三：管理流程很多企业的绩效管理体系往往只注重绩效考核这一个环节，没有上升到流程的高度来对待绩效，所以经常只是做一些外表的工作，给人留下形式的印象。假如要判断一个绩效管理体系是否有效，就一定要从它的流程的完善程度入手，只有具备了完善的绩效管理流程，绩效管理体系才可能会有效，否那么，有效性无从谈起。那么，一个有效的绩效管理体系应具备哪些流程呢?我们可以用PDCA循环来说明这个问题。PDCA循环是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义是：P(Plan)——方案，D(Do)——施行，C(Check)——检查，A(Action)——行动，对总结检查的结果进展处理，成功的经历加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就完毕，而是周而复始地进展，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，实现阶梯式螺旋上升。PCDA循环实际上是有效进展任何一项工作的符合逻辑的工作程序，对绩效管理尤其适用。一个有效的绩效管理体系应具备以下四个大的流程：1、制定绩效方案(P)，确定关键绩效指标(KPI);2、绩效沟通与辅导(D)，保证绩效管理过程的有效性;3、绩效考核与反应(C)，对前一绩效周期的成果进展检验和反应;4、绩效诊断与进步(A)，总结进步并进入下一循环。评价纬度四：工具表格流程制定好了，并不能保证它能被执行得好，要想被执行得好，人力资部门还要为直线经理设计简单实用的工具表格，作为绩效管理过程的控制工具加以使用。通常，一个完善的员工绩效管理体系中应至少包括以下几个表格：1、《员工关键绩效指标管理卡》，用来帮助经理为员工确立关键绩效指标。注意，是管理卡，而不是考核卡，不是到最后才拿出来，而是在绩效沟通与辅导的沟通中需要经常使用的，员工要经常看，以便于明白自己的工作目的，经理也要经常看，以便于准确地知道员工的绩效是否在预定的轨道上运行。所以，是否经常使用，也要成为评价绩效管理体系是否有效的重要特征加以重视。2、《员工业绩档案记录卡》，用来帮助直线经理记录员工的业绩表现并建立业绩档案。建立员工业绩档案，主要是为了保证经理对员工所做出的绩效评价是基于事实而不是想象，保证经理和员工进展绩效反应的时候“没有意外”(Nosurprise)，这对于保证绩效评价公平与公正是相当重要的。3、《员工绩效反应卡》，用来帮助直线经理对员工进展绩效反溃直线经理对员工绩效反应的时候不是泛泛而谈，而应基于员工的关键绩效指标来谈，因此，直线经理要凭借绩效反应卡来记录沟通的过程，形成绩效反应记录，为下一步帮助员工制定绩效改良方案打下基矗4、《员工绩效改良方案》，用来帮助直线经理为员工制定绩效改良方案。绩效面谈完毕的时候，直线经理应针对员工在前一绩效周期内表现出来的缺乏，提出建立性的建议，并与员工一起制定绩效改良方案，放在下一绩效周期内加以改良。5、《员工绩效申诉表》，用来帮助员工对自己在考核评价中所遭遇的不公正待遇进展申诉，以保证绩效管理制度的严肃性。6、《绩效管理满意度调查表》，用来帮助企业对所施行的绩效管理制度以及直线经理在执行绩效制度时的表现进展调查，使企业与直线经理也能不断做出适宜的调整，使绩效管理制度得到改良和进步。评价纬度五：绩效沟通实际上，绩效管理的过程就是一个经理和员工就绩效问题进展充分沟通并达成一致理解的过程。在这个过程中，经理要与员工一起确立目的，一起去除障碍，一起完成并超越目的，而要做到这一切，绩效沟通必须做好。所以，我们来对一个企业的绩效管理体系进展评价的时候，不能仅仅看它的硬件是否具备，更要看软件，比方绩效沟通的环境是否良好，绩效沟通的渠道是否顺畅，绩效沟通的习惯是否已经建立，等等。评价纬度六：绩效反应这里的绩效反应主要是指绩效评价完毕后对评价结果的反应，通常很多企业这项工作开展得不好，要么不反应，要么只是简单地签字交差，没有中间的过程。这既是对企业绩效管理的制度的无视，也是对员工的不负责。一个阶段的绩效评价完毕后，直线经理一定要将评价结果通过面谈的方式告诉员工，与员工就评价结果达成一致理解，并真诚地指出员工存在的缺乏，提出建立性的改良意见，假如企业没有做这项工作，我们就不能认为这个企业的绩效管理体系是有效的!评价纬度七：结果运用通常绩效评价与员工的奖惩是严密相连的，假如评价完毕了，企业没有兑现当初的承诺，没有对表现优秀的员工进展鼓励，那么优秀员工的积极性将受到打击，同样，假如