管理以及管理理论的发展过程

管理以及管理理论的发展过程第一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

学习目标了解各个时期的主要管理思想的演变历程理解与掌握主流的管理理论及其产生的背景逐渐形成自己的管理体系的架构第二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五第二章结构框图系统管理管理科学权变理论经验主义决策理论社会系统激励理论领导效能人际关系行政管理一般管理科学管理古典理论行为理论现代理论管理理论管理理论概述第三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

全球汽车生产发展简史表明，管理实践的发展变化是在人们探寻提高组织效率和效益方法的过程中产生的。管理理论发展演化背后的动力在于对如何更好的利用组织资源方式的探索。第四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

在管理者和研究人员找到了管理组织资源的更好方法时，管理理论就进一步得到了发展。本章我们来探讨现代管理理论的演变以及影响这一演变的中心问题。介绍目前管理者面对的若干重要趋势和问题。经过这一章的学习，你将了解管理理论发展演进的方式和过程。第五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五早期管理活动或实践阶段----指从人类社会产生到18世纪这一历史阶段早期管理思想的萌芽阶段

----从18世纪到19世纪末管理理论形成阶段

----从19世纪末20世纪初开始直到现在一、管理学发展史概述第六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五儒家管理思想：以“人”为中心“为政以德”、“正人正己”道家管理思想：以“道”为中心“道法自然”、“无为而治”法家管理思想：以“法”为中心“法、术、势”相结合兵家管理思想：以“谋略”为中心“谋攻妙算”、“因变制胜”二、中国古代管理思想第七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五经历三个阶段:古典管理理论（19世纪末至20世纪二三十年代）行为科学理论（20世纪二十年代末至五十年代）现代管理理论（20世纪五十年代至今）三、西方管理理论的形成与演变第八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

管理成为一门科学是从美国开始的1、科学管理理论（ScientificManagement）◎泰罗制：泰罗（美国）—科学管理之父科学管理的中心问题是提高劳动生产率◎泰罗制追随者：吉尔布雷斯夫妇、甘特、福特2、一般管理理论：管理过程理论◎法约尔（法国）—现代经营管理之父3、理想行政组织体系：“官僚制”◎韦伯（德国）—组织理论之父（一）古典管理理论阶段第九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五1856年出生于美国费城一个富裕的律师家庭，中学毕业考入哈佛大学法学院，因眼疾中途辍学。

1875年进入小型水泵厂当徒工，1878年进入米德维尔钢铁公司，先后当过技工、工长、技师、总工程师。

1886年，加入美国机械工程师协会，1906年当选该协会主席。

1898—1901年受雇于伯利恒钢铁公司从事顾问咨询工作。

1901年以后，他更以大部分时间从事咨询、写作和演讲等工作，推广其科学管理思想。

1911年出版了《科学管理原理》一书。

1915年因患肺炎去逝。他被后人尊为“科学管理之父”，这个称号被刻在他的墓碑上。弗雷德里克·温·泰罗（FrederickWinslowTaylor，1856-1915)第十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五◎泰罗制的主要观点概括为八个方面：1.制定工作定额2.选择“第一流的工人”3.实施标准化管理4.实行差别计件工资制5.强调雇主与工人合作的“精神革命”6.主张计划职能与执行职能分开7.实行职能工长制8.在管理控制上实行例外原则1、泰罗及其科学管理理论第十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五不能仅靠超人与经验管理有方法与原则铁锹实验秒表测时标准工作方法管理知识可以通过培训获得对管理应像对待数学,机械学一样管理是一门科学第十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五效率低是因为劳资对立劳资对立是分配利益对立双方应该重点放在提高效率最后双方都受益提倡一场心理革命心理革命：由分大饼到做大饼第十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五对泰罗制的评价科学管理的创始人泰罗的实践精神令人感动把科学的方法用到管理上把人当经济人局限于基层管理第十四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五列宁对泰罗的评价列宁对泰罗制全面而深刻的评价：“资本主义在这方面的最新发明—泰罗制—也同资本主义其他一切进步的东西一样，有两个方面，一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷的手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就，即按科学来分析人在劳动中的机械动作，省去多余的笨拙的动作，制定最精确的工作方法，实行最完善的计算和监督制等等。苏维埃共和国在这方面无论如何都要采用科学和技术上一切宝贵的成就。社会主义实现的如何，取决于我们苏维埃政权和苏维埃管理机构同资本主义最新的进步的东西结合的好坏。应该在俄国研究与传播泰罗制，有系统地试行这种制度并且使它适应下来。”第十五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五吉尔布雷斯（FrankB.Gibreth，1868-1924)被誉为“动作研究之父”。吉尔布雷斯夫人（LilianMollerGibreth)世界上第一位女管理心理学家。亨利·甘特（HenryL.Gantt，1861-1919）曾是泰罗的同事，发明了甘特图，成为网络计划技术（PERT）的基础。福特（HenryFord，1863-1947)创造了汽车流水生产线，促进了生产的进一步标准化，并为生产自动化奠定了基础。他们和泰罗一样，研究的范围始终没有超出劳动作业的技术过程，没有超出车间管理的范围。◎泰罗制追随者第十六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五局限性：•科学管理理论是建立在“经济人”假说基础上的，认为人们工作的唯一动机就是经济利益，没能注意到社会因素对管理的影响。•由于泰罗特殊的经历，使他只能局限于作业管理的范围，而不可能涉及到组织全面发展和组织目标的管理问题。尽管泰罗的追随者们在后来的研究中，在某种程度上注意到了人的因素和组织原则问题，但由于当时所处的时代背景和他们自己视野的局限性，使这些研究只是零星的，难成系统。对科学管理理论的评价贡献：•开辟了管理从经验转向科学的局面•对于提高美国生产率，以至于使之超过西欧国家具有显著的促进作用•为美国和其他西方国家管理理论和管理方法的发展奠定了基础第十七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

多年以来，管理人员通过应用不同的管理哲学，使汽车的生产方式发生了巨大的变化。在1900年以前，工人组成生产小组相互协作，把各种零部件用手工的方式组装成汽车。这种小批量生产是非常昂贵的：组装一辆汽车需要花费大量的时间和精力；工人们一天只能够生产很少量的汽车。为了降低成本、提高销量，早期汽车厂的管理者需要具有较高的提高生产效率的技能。

1913年，亨利福特（HenryFord）使整个汽车行业发生了革命性变化。他在底特律开办了“高地公园汽车厂”，生产T型车。引例：汽车生产方式的改变第十八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

福特与他的生产管理团队开创了大批量生产系统，使得小批量生产系统在一夜之间变得陈旧过时。在大批量生产系统下，传送带将汽车传送到工人面前，流水线旁的每个工人负责完成一项特定的工作任务。通用汽车公司和克莱斯勒公司的CEO—艾尔弗雷德斯隆（AlfredSloan）、沃尔特克莱斯勒（WalterChrysler）没有简单地模仿福特的方法，而是采取了一种新的战略：为消费者提供一个范围广泛的选择空间。第十九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

汽车生产的第二次革命发生在日本，而不是美国。20世纪60年代，大野耐一—丰田汽车公司的一位生产工程师—在参观了美国三家汽车生产厂家后，开创了准时制生产（Just-In-Time）方式，成为管理思想的一大变革。准时制生产背后的管理哲学，是通过在生产过程中连续地寻找、发现能够提高效率的方法来降低成本、提高质量、减少汽车装配时间。到20世纪70年代，日本管理者已成功高效地应用了这种新的生产系统，与美国竞争对手相比，他们生产的汽车质量更高、成本更低。到20世纪80年代，日本汽车企业已称雄世界汽车市场。

第二十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

为了与日本同行竞争，美国三大汽车公司的管理者访问了日本以学习准时制生产方法。福特公司和克莱斯勒公司成为学习应用这一新的生产哲学以提高质量、降低成本的最为成功者。事实上，到1995年，它们的生产成本已经与日本汽车企业基本持平。尤其是福特公司，还极大地提高了其汽车质量。但是，尽管取得了进步，美国企业在质量方面还是不能与丰田汽车公司()相比。【讨论题】1.全球汽车生产方式是如何变化的？2.全球汽车生产方式的演变说明了什么问题？第二十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

法约尔其人企业的六种经营活动管理的五个职能管理的十四项原则对法约尔的评价2、法约尔的一般管理理论又称管理过程理论第二十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五1841年出生于法国一个小资产阶级家庭，1860年毕业于法国国立矿业学院。

1860年被康门塔里—福尔香包矿冶公司聘为采矿工程师。

1866年，担任矿井经理。

1888年晋升为公司的总经理。

1892年以后，任康曼包矿业联合公司总经理。77岁退休并继续任该公司董事。

1918年创办法国管理研究中心并兼任高级商学院教授。法约尔一生著述很多，其中有影响的著作有：《论管理的一般原则》（1908）、《论工业的积极管理》（1918）、《国家管理理论》（1923）、等等，代表作为1916年出版的《工业管理与一般管理》。法约尔被认为是同泰罗并驾齐驱的管理理论的创始者——现代经营管理之父亨利·法约尔（HenriFayol，1841-1925)第二十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五经营技术活动财务活动安全活动管理活动会计活动商业活动计划组织指挥协调控制企业的六种经营活动第二十四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理的五个职能计划职能：设计行动方案，使企业达到目标。组织职能：为组织机构达到预定目标提供所需一切条件的活动。指挥职能：对下属人员给予指导，使组织的各项活动相互协调、相互配合。协调职能：使组织内的资源与活动能够相互配合。控制职能：保证实际工作与计划拟定的标准相符合。第二十五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理的十四项原则劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人服从整体人员报酬集权与分权等级制度秩序公平人员稳定首创精神团结精神第二十六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五法约尔倡导管理教育管理是一种单独的适用于所有类型的事业的活动随着在管理层的地位的上升，管理能力是极其需要的管理是能够传授的第二十七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五英国管理学家厄威克在《管理备要》一书中说：“亨利·法约尔是直到本世纪（20世纪）上半叶为止，欧洲贡献给管理运动最杰出的人物。”

在西方管理学教科书中常以法约尔的管理过程理论代表古典管理理论，并称之为管理过程学派。对法约尔的评价第二十八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五马克斯·韦伯(MaxWeber),德国社会学家，组织理论之父研究了国家和教会的管理提出“理想行政组织体系”代表作《社会和经济组织的理论》3、韦伯的理想行政组织体系第二十九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五基于职能的专业分工有明确规定的职权和等级有职权与职责的规章制度处理工作情况的程序系统人与人之间的非人格关系以技术能力为基础的雇员的选择与提升

理论核心：以科学确定的、法定的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制，依靠外在于个人的、合理合法的理性权威实施管理。理想行政组织的特征第三十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五韦伯理论是否会带来高效率怎样克服任人唯亲?官僚主义的产生我遇到过这类问题吗?如何防止这类事情在本公司发生?总体来讲,本公司是应当更正规,还是相反?对韦伯理论的讨论第三十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

古典管理理论的特征

1、资本所有者与企业管理者分离

2、用科学管理代替单纯的经验管理

3、强调了组织形式而忽略了人的社会性第三十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五1、人际关系学说：梅奥（美国）这是这一阶段最突出的成果，形成于著名的霍桑实验，为行为科学理论的建立奠定了基础。2、激励理论：马斯洛（美国）、赫兹伯格（美国）、麦格雷戈（美国）3、领导效能理论：勒温（美国）、布莱克（美国）、费德勒（美国）（二）行为科学理论阶段第三十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五乔治·埃尔顿·梅奥(GeorgeEltonMayo，1880—1949)，美籍澳大利亚人，人际关系理论创始人1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑工厂(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究实验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径实验结果出乎意料，并由此诞生了人际关系学说梅奥与霍桑试验第三十四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五①霍桑实验的背景霍桑:美国西方电气公司下属的位于芝加哥附近的工厂名实验时间:1924-1932年实验起因:待遇很好,效率很低为什么?②霍桑实验的内容照明实验继电器装配实验大规模访谈接线实验第三十五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五实验假定:随着照明强度增加,产量应增加.实验设计:实验组VS对照组实验结果实验组:照明增加,产量增加,照明下降,产量也增加对照组:照明不变,产量也在增加实验结果无法被解释照明实验第三十六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五继电器装配实验(女工实验)挑选了六名女工，改变各种工作条件,休息条件和奖励办法，产量不断地增加，什么原因?原因分析(假定)改善了材料供应情况和工作方法减少了工作天数,减轻了工人的疲劳改变了休息时间从而缓和了单调性产量增加了,奖金增加了改善了监督方法,使工人改变了工作态度原因分析(女工的回答)我们有一种实验的紧张感实验中没有人监视我们,说闲话没有人叱责你们对我们的健康很关心,我们有一种满足感什么事都同我们商量,我们象也参与了实验第三十七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五大规模访谈访谈方法:问卷和面谈时间:1929-1932对象:两万多个西方电器公司的工人结论:不是工作环境,是人际关系影响人的生产效率接线实验(男工实验)14人自动组成两个非正式小组不能工作太多不能工作太少不能向领导打小报告不得打官腔定额为7312个焊点,工人只干6000-6600工人偷懒害怕失业小组的监督保护落后工人第三十八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五照明对生产效率的影响微不足道生产小组的行为规范：不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事，否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或多管闲事不要过分喧哗、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三要保护同伴③霍桑实验的发现第三十九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五关于“社会人”的观点

工人是“社会人”，而不是单纯追求经济利益的“经济人”。关于非正式组织的观点

企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。关于士气的观点提高工作效率的关键是提高工人的士气和积极性。新型的领导者通过增加员工“满意度”来提高“士气”。④霍桑实验的结论：人际关系学说第四十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面⑤对霍桑实验的评价第四十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五人际关系学说修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域，为现代行为科学奠定了基础发现了霍桑效应：即由“受注意”所引起的效应人才是企业发展的源动力有效沟通是管理中的艺术方法企业文化是寻求效率逻辑和感情逻辑动态平衡的途径简评第四十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五行为科学理论推翻了古典管理理论的“经济人”假设的前提，在“社会人”假设的基础上，将管理的重点转向管理中最活跃的因素——人，并将社会学、心理学、经济学等学科综合起来，形成以研究人的行为为主要特征的管理理论。激励理论与领导效能理论探讨什么因素能够使一个人采取某种行为，即研究激励的起点和基础，研究管理者如何从需求入手，通过满足需求来激励、调动人的积极性。第四十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国行为科学家管理方式与人性假设相关管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励属下X-Y理论是两种相对的人性假设麦克雷戈：人性假设与管理方式

在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈第四十四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五雇员:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全雇员:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vsY理论第四十五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五第四十六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理者关心的是工作效率和完成任务管理者职能是计划、组织、指挥、监督管理者用职权发号施令使下属服从不考虑感情上和道义上对人的尊重强调严密的组织、规则、制度用金钱收买下属的效力和服从管理方式：X理论第四十七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境管理者不是指挥者、调节者或监督者，而是辅助者、支持者、帮助者让下属承担更多的责任，促使其做出成绩，满足其自我实现需要给与更多自主权，实行自我控制、参与管理和决策管理方式：Y理论第四十八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五X理论的人性假设是静止地看人，相应的管理方式是胡萝卜加大棒，一方面靠金钱收买和刺激，一方面严密控制、监督和惩罚，迫使人们为组织做出贡献麦克雷戈发现现实组织的结构、政策、制度均以X理论为依据Y理论有其积极的一面，但并非所有人都是如此X-Y理论是对人性认识的两个极端简评第四十九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五标志是美国管理学家孔茨1961年12月发表的题为《管理理论的丛林》一文。二战后，西方的管理理论领域中对管理问题的观点和结论莫衷一是，众说纷纭，管理理论已发展成为盘根错节、枝繁叶茂的“热带丛林”。所谓的西方现代管理理论不是一种管理理论，而是对各种不同管理学派理论的统称。（三）现代管理理论阶段第五十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五1、社会系统学派：巴纳德2、决策理论学派：西蒙3、经验主义学派：德鲁克、斯隆4、权变理论学派：卢桑斯、费德勒5、管理科学学派：众多学者6、系统管理学派：卡斯特★主要学派及其代表人物第五十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五切斯特·巴纳德(ChesterI.Barnard，1886—1961)，美国人，被称为现代管理理论之父1906年进入哈佛大学1909年进入美国电报电话公司1922年转入新泽西贝尔电话公司1927年任总经理直至退休将社会学概念用于管理之中，在组织性质和理论方面做出杰出贡献1、社会系统学派第五十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五1.组织是一个复杂的社会协作系统2.正式组织包括三个基本要素：协作意愿、共同目标、信息沟通3.正式组织中的非正式组织特征4.管理者的职能与权力主要观点第五十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五人际关系理论仅研究了人与人之间的关系而忽略了人与组织之间的关系：社会系统理论以研究个人与群体之间的关系为主导。若要组织运转有效，必然涉及到人与组织之间的协调组织良好运行以获得和付出的平衡为基础，个人对两者权衡后做出选择提出协作效用(成员总体满足)与协作效率(成员个体满足)二分法观念核心思想是用协作统领组织现代组织的三大柱石：明确组织目标、权力结构和决策机制；明确组织的激励机制；明确组织内部的信息沟通机制简评

第五十四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五赫伯特·西蒙(HerbertA.Simen)，美国人，1978年诺贝尔奖获得者西蒙的组织行为理论对微观经济学中追求利润最大化假设的经济人模型提出了挑战提出了理性人基于“令人满意”而不是“最优”的决策模型借助心理学研究成果，概括出决策过程理论2、决策理论学派第五十五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理就是决策：决策贯穿于管理的全过程最优化的首要条件是完全理性，而现实中的人或组织仅具有有限理性决策可以区分为两种性质相反的决策：程序性决策非程序性决策区分的依据是两种决策采用的技术不同主要观点第五十六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五西蒙的有限理性决策是现代管理理论的基石之一西蒙的决策理论是理解人类行为的钥匙在今天信息丰富的环境中，过滤信息、处理信息、分析信息的能力是稀有的资源在最现代化的组织中，非程序性决策已进入基层简评第五十七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)，美国人，管理思想家艾尔福雷德·斯隆(AlfredP.Sloan)，美国通用汽车公司前董事长，企业家主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用以大公司的管理经验为主要研究对象通过成功或失败的案例学习管理3、经验主义学派或案例学派第五十八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理者的工作着重在两方面：形成“生产统一体”，有效调动资源决策要将当前利益与长远利益结合起来重视建立合理的组织结构对科学管理和行为科学重新评价，只有将两者结合才真正实用提出目标管理思想主要观点第五十九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五案例学派强调管理的实用性其基本假设前提是过去与未来的相似性，但过去的经验未必与将来完全符合目标管理普遍受到企业的重视未形成完整的理论体系，内容比较庞杂，但其中的一些研究反映了当代社会化大生产的客观要求简评第六十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五弗雷德·卢桑斯（FredLuthare)，美国人，提出权变管理弗雷德·费德勒(FredFiedler)，美国人，创立领导权变模型权变的意思就是权宜应变，随机制宜，因地制宜核心观点：认为不存在“普遍适用，一成不变，最好的”管理理论和方法4、权变理论学派第六十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五组织按照目标、任务、工艺和环境可分为“稳定型”和“适应型”两大基本类别稳定型组织适宜采用“机械式”组织结构，强调严格的组织规范、明确的任务、与权力对等的责任适应型组织应采用权宜应变的“有机式”组织结构，强调内部相互关系、技能和经验主要观点第六十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五普遍适用观点:同一管理原理适用各种情况权变观点:根据情况运用不同的管理原理与方法情况1情况3情况2普遍适用观点vs权变观点第六十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五权变理论的核心是在变化的环境中灵活运用管理的理论和方法不存在普遍适用的管理理论和方法在大系统或大环境中考虑组织的变化发展强调管理的适应性和灵活性，但否认绝对的“应变”简评第六十四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五科学管理理论的继续与发展侧重于管理中的定量技术与方法提倡用逻辑步骤构造问题、收集信息、建立数学问题的解决方案并应用于实践要求管理者具备数学、统计学、工程学、经济学和一般商业技能主要方法：运筹学、排队论、计划评审术、博弈论、计算机模拟(仿真)5、管理科学学派第六十五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五组织是由“经济人”组成的追求经济利益的系统，也是物质技术和决策网络组成的系统强调管理程序中的计划与控制职能减少管理活动中的经验、直觉、主观判断或个人艺术成分主张应用先进的计算技术和工具主要观点第六十六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五提出问题建立数学模型得出解决方案对方案进行验证建立对解决方案的控制把解决方案付诸实施典型思路第六十七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理科学学派是一个庞大的学者群体管理科学学派的出现标志着管理从定性阶段走向定量阶段重视不同学科的交融与渗透，有助于优势互补、开阔思路，形成全面、合理的决策过分依赖物质技术而忽略人的作用简评第六十八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五1948年，诺伯特·威纳创立“控制论”1956年，肯尼思·博尔丁将控制论与信息论结合起来1968年，路德维格·贝塔朗菲全面阐述了动态开放系统理论(一般系统论的经典)1963年，弗里蒙特·卡斯特从系统概念出发建立了企业管理新模式，认为系统观点、系统分析、系统管理是既有联系又有区别的三个方面6、系统管理学派第六十九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五系统观点：是由两个以上的有机联系、相互作用的部分所组成的，具有特定结构和功能的整体。系统分析：是对一个系统内的基本问题，用逻辑推理、科学分析的方法，在确定条件不不确定条件下，找出各种可行的方案。系统管理：四个特点——以目标为中心以整个系统为中心以责任为中心以人为中心主要观点第七十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五管理的系统观点输入

(实物,智力,能源,时间)转换(运输,加工,存储)输出(汽车,衣服,娱乐,保健)控制第七十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五输入输出转换人材料资金信息产品/服务利润/损失雇员成长顾客满意反馈技术管理简化的系统模型第七十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统vs开放系统第七十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五组织是人们建立起来的相互联系、共同运作的系统任何子系统的变化都会影响其他子系统或系统的变化系统既有自己的特性，又有与外部沟通的特性从系统观点来考察和管理企业有助于提高企业的效率与效益简评第七十四页，共八十八页，编辑于2023年，星期五企业再造（BPR）学习型组织——五项修炼顾客满意管理(CS)企业资源计划（ERP）★管理发展趋势第七十五页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

所谓企业再造是指“针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。”1、企业再造（BPR）第七十六页，共八十八页，编辑于2023年，星期五“基本的”：企业人员在着手再造前，必须先就企业的运作提出一些最基本的问题。“彻底的”：彻底的重新设计是指要从事物的根本着手，不是对现有的事物作表面的变动，而是把旧的一套抛掉。“显著的”：企业再造不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高，而是要在经营业绩上取得显著的改进。“流程”：业务流程定义为一系列业务活动，通过这些活动创造出对顾客有价值的产品。关键词第七十七页，共八十八页，编辑于2023年，星期五所谓的学习型组织是指人们能够得以在其中不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思考方法，全力实现共同的愿望，并持续学习如何共同学习的组织。面对全球性的竞争，90年代最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的竞争优势，就是要有能力比你的竞争对手学习得更快。2、学习型组织—五项修炼第七十八页，共八十八页，编辑于2023年，星期五自我超越。“自我超越”的修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿望，集中精力，培养耐心，并客观地观察现实。改善心智模式。改善心智模式就是把镜子转向自己，学习发扬内心世界的图像，并严加审视，并学会有效地表达自己的想法，以开放的心灵容纳别人的想法。建立共同愿景。能够将组织中个人的愿景整合为组织的共同愿意。团队学习。团队学习的目的在于充分发挥整体协作的力量。系统思考。培养人与组织进行系统观察、系统思考的能力。五项修炼

第七十九页，共八十八页，编辑于2023年，星期五

以顾客满意为中心的管理体系是以顾客满意为核心，以信息技术为基础，以顾客满意指标和顾客满意级度为主要工具的一种企业经营管理方法。3、顾客满意管理（CS）第八十页，共八十八页，编辑于2023年，星期五CS管理是一种以顾客满意为中心的管理。企业经营管理的中心由产值到销售到以利润为中心的成本管理一直到以顾客满意为中心。CS管理是一种以信息为基础的管理。CS管理首先必须了解顾客的需求，其次必须了解营销线上各个岗位的信息，最后，必须借助信息来对企业经营的每个环节进行调节。CS管理的特点第八十一页，共八十八页，编辑于2023年，星期五顾客满意指标和顾客满意级度是CS管理的基本工具。CS管理是一种标准化的数量管理，要把传统的权力体系演变成服务体系，由行政关系演变成顾客关系，而维持这种演变后的服务体系和顾客关系正常运行的基本工具就是顾客满意指标（CSI）和顾客满意级度（CSM）。这是一种集实证性、技术性、操作性和信息性为一体的先进的管理模式。第八十二页，共八十八页，编辑于2023年，星期五60年代的时段式MRP系统：该系统是为解决定货点法存在的缺陷而提出的。70年代的闭环式MRP系统：该系统除了物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。80年代的MRPII系统：人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源规划（ManufacturingResourcePlanning）系统——MRPII。4、企业资源计划（ERP）第八十三页，共八十八页，编辑于2023年，星期五90年代的ERP系统：ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划把企业经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，来有效安排企业的产、供、销活动，满足企业利用