高效执行力铸造工程讲义

《高效执行力铸造工程》本文档共172页；当前第1页；编辑于星期六\18点48分文化员工顾客我们民族的脊梁正在三座大山的压迫下战战兢兢如履薄冰

CEO执行力股东本文档共172页；当前第2页；编辑于星期六\18点48分高薪聘请教授指导士气低落理念敌对高薪聘请职业经理你恨他！你就让他做总经理机制无力激励无效绩效考核无用问题积赘如山风险问题越来越难解决主管抱怨难以执行决策员工疲沓客户抱怨员工抱怨难以发挥能力内耗纷争管理者用力越大反弹越大计划失控为什么教授们说起来都对做起来不对？为什么职业经理人换个环境干不了？为什么洋咨询兵败中国？为什么国外成功模式无法借鉴？做总裁的烦恼本文档共172页；当前第3页；编辑于星期六\18点48分中国企业发展中

急需解决的核心问题

没有一个具有高效执行的体系，一个公司的所谓使命、战略都不可能实现。企业提速的驱动动力战略运行的执行能力持续发展的核心能力本文档共172页；当前第4页；编辑于星期六\18点48分执行的悖论执行是一种纪律执行就是做事认真第一,聪明第二.执行是一种控制执行是一种流程执行是一种完成任务的手段从业者道德······本文档共172页；当前第5页；编辑于星期六\18点48分合适的，才是最爽的！平衡计分卡Kpi考核6西格玛沙滩上建高楼最先进的最好的最好的企业正在···········本文档共172页；当前第6页；编辑于星期六\18点48分假如人是正确的，这个世界就是正确的；你想改变这个世界，首先要改变你自己。本文档共172页；当前第7页；编辑于星期六\18点48分在自己的本子上回答两句话你为什么要工作？你如何工作？本文档共172页；当前第8页；编辑于星期六\18点48分差距张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距这说明了管理不在于知而在于行差距是明显的本文档共172页；当前第9页；编辑于星期六\18点48分差距基于实践的执行功力张瑞敏某些执行理论型博士实战者与理论者的差距差距的本质是这样的本文档共172页；当前第10页；编辑于星期六\18点48分执行是关键确定目标不是主要的问题，你如何实现目标和如何坚持执行实现计划才是决定性的问题。——德鲁克在企业运作中，其设计只有10%的价值，其余的全部是执行的价值。——哈佛商学院前院长·波特决定企业成败的90%是执行本文档共172页；当前第11页；编辑于星期六\18点48分GE筛选总裁的四个标准

都是基于执行能力的要求要有应付急剧变化的“精力”。能“激发活力”，就是要使机构兴奋起来，能鼓励人们去行动。要有“锋芒”，要有自信去面对棘手的问题，要说“是”或“不是”，而不是“也许”。要实施，即要永远兑现承诺，决不让人失望。本文档共172页；当前第12页；编辑于星期六\18点48分本课程的5大基本效能产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危险，将消灭超速发展的危险。对于企业管理来说：本课程相当于4至7年的自然积累。对于经理人（主管）来说：执行能力提升4至8倍，而不仅仅是提升30%。对于每一个员工来说：都可以改变命运。培训师的承诺是：在现场就形成能力！本文档共172页；当前第13页；编辑于星期六\18点48分不同的心态，听课的成效截然不同建议你以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备——在48小时内向别人讲解本课程中的内容。听完这一堂课，你必须成为培训师，否则，你将会不自觉地、主动争取你今天的同学领导你。谁也无法说服他人改变。我们每个人都守着一扇只能从内开启的改变之门，不论动之以情或晓之以理，我们都不能替别人开门。——美国著名作家佛格森学会学习本文档共172页；当前第14页；编辑于星期六\18点48分天行键，君子以自强不息

地势坤，君子以厚德载物

当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。

我们将是财富和经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在树立坚定信念、倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。

我们一定会成为中国人民的骄傲。

———“中国职业经理人宣言”本文档共172页；当前第15页；编辑于星期六\18点48分第一部分：发现执行力

——执行力在哪里?这是必答问题听完课后，你必须对照自己回答下列问题：决定执行力的主要因素？我的执行力如何？自己能打几分？执行力与命运的关系？自己的问题出在哪里?你的提升的策略？本文档共172页；当前第16页；编辑于星期六\18点48分严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。学习型组织——只见花钱，不见收益。业务流程再造抵触大——老板不敢动。绩效管理管不出效益——而利润的黑洞越来越大。管理策略的现象与危机

这种情况正在大多数企业中恶性循环越用力越反弹本文档共172页；当前第17页；编辑于星期六\18点48分企业的一般现象针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：5％的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的干。10％的人正在等待着什么=不想干。20％的人正在为增加库存而工作=蛮干、盲干、糊干。10%的人由于没有对公司做出贡献=是负效劳动。40％的人正在按照低效的标准或方法工作=低效劳动只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=都干不好。本文档共172页；当前第18页；编辑于星期六\18点48分不健康的心态的自我对照自以为是忙就是好官僚习气心气浮躁心态不正归罪于外雇佣思想心理脆弱局限思考被动行事自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见“忙”就是“盲”；“忙就是好人”官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入总认为自己付出的多，得到的少问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境公司不是我的；不关我事；我需管那么多么没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人“一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动本文档共172页；当前第19页；编辑于星期六\18点48分自我解放自我塑造本文档共172页；当前第20页；编辑于星期六\18点48分在自己的本子上回答三句话如何完成上级交给的任务？同级的工作不干你怎么办？你如何对待下级？本文档共172页；当前第21页；编辑于星期六\18点48分

管理者自己对工作的态度对下→目的明确，身先士卒；对左右→矜而不争，群而不党，不要为一点小事、小利斤斤计较；对上→同心同德，大局为重。对压力→直面相对，以压力为修炼基础。对矛盾→是了解问题的好办法，所以决不回避。本文档共172页；当前第22页；编辑于星期六\18点48分科学管理是一场全面的心理革命不是计算成本的新制度不是支配工人的计划不是对工人动作的分析不是一大批管理表格不是谈到科学管理时人们所想到的任何方法。这些方法只是科学管理的有益辅助手段。工人进行一场全面的心理革命——要求他们在对待工作、同伴和雇主的义务上进行一场心理革命。管理者进行一场心理革命——对工人的问题和责任上进行一场心理革命。没有双方全面的心理革命，科学管理就不存在本文档共172页；当前第23页；编辑于星期六\18点48分人的主观能动性发挥与效率发挥人的主观能动性是管理创新的核心目标和任务

悬殊的对比美国学者调查发现：按时计酬的员工每天只需发挥自己20~30%的能力，就足以保住饭碗。但若充分调动其积极性、创造性，其潜力可以发挥60~70%。本文档共172页；当前第24页；编辑于星期六\18点48分4.业绩提升1.技能评价3.改进培训2.行为评价4.业绩提升1.技能评价3.改进培训2.行为评价职业化水平提高工作业绩提升更大责任更职业化更高业绩员工在职业化管理的动态过程中，自然提升着企业执行力和业绩。本文档共172页；当前第25页；编辑于星期六\18点48分作为一名主管应该清楚的认知自己的情商管理能力熟知自己的心智模式控制自己的情绪推动自我、超越自我尊重他人的情感善于处理人际关系如何应付扑面而来的变革？如何面对繁杂的矛盾？如何变悲为喜？如何变消极为积极？如何变被动为主动？本文档共172页；当前第26页；编辑于星期六\18点48分由内而外的全面造就自已观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运本文档共172页；当前第27页；编辑于星期六\18点48分观念创新的内涵观念的特征凡是人们对事物的看法，凡是思维的结果，都是观念之列。观念即认识或思想。观念一旦形成，对人们的行为就具有驱动、导向和制约作用。它是任何一种管理文化中最基本、最核心的内容，是不同行为赖以存在和相互区别的依据，是人们以衡量和比较某一事物或行为的标准和尺度。因此，不论整个组织的观念还是具体到每个人的观念，都不是一蹴而就的。其形成和发展要有一个较长的培养、积聚和塑造的过程。才能形成比较稳定的观念体系。观念具有主观性——观念属于意识范畴。具有动态性——观念是文化传统潜移默化的积淀。观念具有层次性——经验常识、理论知识、思维方式观念具有能动性——以潜意识的形式支配着人们不自觉的行动。观念是行为的先导。观念创新的内涵观念是人们对客观事物的理性认识，观念创新是人们适应客观世界的变化和发展，并科学、准确地把握客观世界变化的规律和发展趋势，以正确的方式构建的思维、新的理念、思想、以形成对变化了的客观世界新的正确的认识。本文档共172页；当前第28页；编辑于星期六\18点48分我们必须培养一些新的成功习惯，

克服掉那些会成为明天负担的习惯。

哪些习惯会妨碍我们的将来的成功？改变命运从改变坏习惯开始本文档共172页；当前第29页；编辑于星期六\18点48分战无不胜的三法则三假设有欲望的理性的追求价值最大化的三法则自然法则人性法则社会法则本文档共172页；当前第30页；编辑于星期六\18点48分认知差距—确立解决方案如何让培训策略变成能力提升的现实？在现场就形成能力，必须以现状为基础现状问题课程目标针对现状，发现问题，解决方案,建立能力······我们共同进行一个案例互动本文档共172页；当前第31页；编辑于星期六\18点48分在培训现场就形成能力案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了一点点手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。互动内容：1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？2、你认为生产厂长乙的这种做法合适吗？为什么？3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。本文档共172页；当前第32页；编辑于星期六\18点48分解决问题的思路有事就找人没有不对的事只有不对的人找不到具体责任人不放过找不到问题的真正原因不放过找不到最佳解决方案不放过本文档共172页；当前第33页；编辑于星期六\18点48分解决问题的思路紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。本文档共172页；当前第34页；编辑于星期六\18点48分闭环原则第一个要责任落实第二个要原因落实第三要方法落实本文档共172页；当前第35页；编辑于星期六\18点48分主管5大问题意识和五个注意1、发现不了问题，就是最大的问题。2、终端的问题就是领导的问题。5、重复发生的问题就是作风的问题。3、“事”是人的“镜子”，“员工”是“干部”的镜子。4、掩盖问题，就是制造危机。

解决问题和作出决策1．分析和处理情景——起因—反应／结果—分析方法2．改变态度和行为——个人的和团体的3．建设性的当面接洽——在交流中有选择性并且有效地使用“我”4．减少和解决冲突——奏效和不奏效的方法5．分担、指出并解决问题——过程、技术、技巧和应用本文档共172页；当前第36页；编辑于星期六\18点48分请写出你部门关于执行的3个主要问题本文档共172页；当前第37页；编辑于星期六\18点48分本土化执行策略必须解决

中国企业6大常见问题光说不做（行动起来、每天控制）不善始善终——惰性——拖地女工和擦桌子的故事（自主管理的前提是习惯）无事生非工作不细，做不到位“三胡”现象

本文档共172页；当前第38页；编辑于星期六\18点48分问题1——光说不做（行动起来，控制过程）本文档共172页；当前第39页；编辑于星期六\18点48分问题2——不善始善终行百里者半九十（100-1=0）慎终如始，则无败事最能体现执行精神的两句话：*把别人视为绝对办不到的事办成；*把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去本文档共172页；当前第40页；编辑于星期六\18点48分问题3——惰性人人都有惰性——缺乏责任心和创新意识敷衍/搪塞/马虎/得过且过；做事不认真，不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症。明日复明日，拖沓；本文档共172页；当前第41页；编辑于星期六\18点48分85%的员工在干什么？

85％的工人没有在做工作（无事）5％的人看不出来是在工作。25％的人正在等待着什么。3O％的人可能正在为增加库存而工作。由于没有对公司作出直接贡献，不能把这类工作视为工作。25％的人正在按照低效的标准或方法工作。问题4——无事生非本文档共172页；当前第42页；编辑于星期六\18点48分说了≠做了≠做到位了今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了（电话服务规范案例）问题5——工作不细，做不到位天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。——老子本文档共172页；当前第43页；编辑于星期六\18点48分1、胡弄：有标准，不按标准去干；有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；2、胡干：没有标准的干；明知道标准有问题仍按照执行而不提出；3、胡说：未经调查研究，想当然认为应当这样；没有通过试点，想当然地认为一定能够可行。问题6——“三胡”现象本文档共172页；当前第44页；编辑于星期六\18点48分本文档共172页；当前第45页；编辑于星期六\18点48分本文档共172页；当前第46页；编辑于星期六\18点48分培育高效执行力的8大基本意识1、管理就要抓案例——抓带倾向的小事、抓作风。7、带兵要带“心、智、能”——改造人的观念和思维，启蒙开智、授人于渔。6、迅速反应，马上行动——即时互动、策划造势。2、锤炼三不放过的韧劲，修炼三种措施下的悟性。3、敏感于最短板的提升力，洞察最长板的牵引力。4、立足于80/20原则，行有不顺，反求诸己。5、在PDCA原则上进行强化,以终为始，持续推进。8、以终为始，把以上简单的事情千遍万遍的都做到位。本文档共172页；当前第47页；编辑于星期六\18点48分本文档共172页；当前第48页；编辑于星期六\18点48分小结1、本章内容的重点是什么？2、你觉得你从本章学习到的最重要的内容是什么？3、你怎样把你所学的运用到你的工作中去？4、你将给自己设立什么的目标？到什么时间？5、谁最能帮助你应用这一章所学到的内容？本文档共172页；当前第49页；编辑于星期六\18点48分提升中国企业执行力的“8.4”策略塑造追求效能的公司文化重组全员主动超前的心智模式铸造变革型领导团队推动管理哲学的5个变革改变用人哲学——变“用人”、“管人”为“经营人”改变管理模式——以执行为前提的战略管理体系改变激励机制——遵循“三大法则”的诱因机制改变运作流程——坚守“先人后事”的基本逻辑改变驱动程序——执行“由内到外”的驱动原则“领导”的五大基本执行策略和十项原则干部：高效执行的十大基本技能的修炼创建以培养高效执行习惯为目的的管理环境发展推进型的组织机制，持续提升执行力1变革管理哲学2塑造执行文化

3重塑心智模式

4再造业务流程本文档共172页；当前第50页；编辑于星期六\18点48分绩效冰山知识技能态度绩效智能上下理念对抗知其理不善行学用不能匹配难以发挥效率区分能力的依据执行要解决冰层下的问题冰层组织中领导的能力组织中员工的能力组织中和谐的能力执行力效果效率效能战略目标组织的绩效先人后事原则，由内到外的驱动本文档共172页；当前第51页；编辑于星期六\18点48分效能效率效果飞轮积蓄力量······实现跨越效能效率效果飞轮积蓄力量······实现跨越离子加速的效能如飞轮本文档共172页；当前第52页；编辑于星期六\18点48分文化是中国企业必须的战略武器本文档共172页；当前第53页；编辑于星期六\18点48分主动塑造追求效能的公司文化第二部分企业文化不是锦上添花而是必须改变观念改变心智模式驱动变革本文档共172页；当前第54页；编辑于星期六\18点48分执行三原则效果效率效能A

CB本文档共172页；当前第55页；编辑于星期六\18点48分执行三原则：

效果、效率、效能原则定义应用效率单位时间完成的工作量。所消耗的劳动量寓所获得的劳动效果的比率。效率原则要求以最可行、最精简的方法运作，能以最短的时间、最少的精力把事情办完。效果由某种力量、行为或因素产生的结果。不尽要把事情做完，还要做好。效能事务发生所蕴含的有利于持续发展的能量。效能原则要求保持持续的成长，以利于长远发展。本文档共172页；当前第56页；编辑于星期六\18点48分中国人的心理结构与行为机制的特点超我自我本我畸形的人格特征鲁迅--吃人文化柏阳--酱缸文化解放文化变革脱壳本文档共172页；当前第57页；编辑于星期六\18点48分心理结构与行为机制的关系人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律。观念创新与认知自我思维转换，建立全新的观点本文档共172页；当前第58页；编辑于星期六\18点48分认识个人的心灵地图最高法官超我外在力量的内化文化；惩罚；激励；道德感；社会理想等，不跟社会冲撞奴隶自我现实原则；采取行动；满足需求最高司令本我本能需要；制造需要；快乐原则，愿望式满足本我的变化，决定自我自我的变化本我所决定超我的变化，决定本我。本文档共172页；当前第59页；编辑于星期六\18点48分

人的行为机制有两个发动机1、一个是发动

自我实现的发动机自我实现动力是个体为获得一定的利益或机会满足纯自我需要而产生的动力。

2、一个是发动

超我实现的发动机超我动力是个体为满足社会(有时表现为组织、企业等)而产生的动力。每个人的行为都是”自我动力”和“超我动力”共同影响的结果。“自我”和“超我”的有机结合构成了人的动力体系。本文档共172页；当前第60页；编辑于星期六\18点48分两种关系和角色：家庭关系—家庭角色社会关系—社会角色

每个都生活在人际关系网中。每个人都是一个结点；都有横向关系和纵向关系。构建一个执行型的文化环境人们生活在人际关系网中人，是环境造就出来的；环境，是文化造就的；人，是文化造就出来的。人人文化人人人人人人人人本文档共172页；当前第61页；编辑于星期六\18点48分塑造追求效能的执行文化第一次就把事情做对迅速反应，马上行动做事就要做到位把简单的事情千遍万遍的都做对就是不简单增长不等于发展人人都是管理者······从保守转向创新改造其中国人传统的思维方式和观察问题的角度。从知识导向转化为能力导向；人材不是人才；人才不一定是人财从关系导向转向事实导向；从形式主义转向务实实用；本文档共172页；当前第62页；编辑于星期六\18点48分执行型企业文化行动力规范力创新力振兴功能导向功能育人功能凝聚功能传播功能本文档共172页；当前第63页；编辑于星期六\18点48分管理自我的执行策略管理工作的执行策略管理人员的执行策略管理人际关系的执行策略管理具体情景的执行策略领导力的落实：

五大基本管理领域的执行策略本文档共172页；当前第64页；编辑于星期六\18点48分管理自我的执行策略

(自我评价的主要内容)＊在评判他人之前先进行自我评价＊个人行为模式分析1．自我发现——实现个人行为改进的关键2．客观分析——不是凭一时冲动而是经过理性分析以作出更好的决定3．以角色模型进行评价——模范领导模型4．自我指导的有效性——在实践中运用学过的东西5．积极负责——主动行动并确保实现目标本文档共172页；当前第65页；编辑于星期六\18点48分没有影响力是——“羊”一只羊站在高高的屋顶上，看见一只狼从屋旁走过，于是骂道：“你这只笨狼，你这只傻狼……”。狼向上看了看，对羊说道：“你之所以骂我，只不过因为你站的位置比我搞罢了”。——摘自《伊索寓言》本文档共172页；当前第66页；编辑于星期六\18点48分帕列托80／20法则关键的少数制约着次要的多数企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员；领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力；部下素质不高不是我的责任，但提高不了部下的素质就是我的责任。本文档共172页；当前第67页；编辑于星期六\18点48分你是哪一种领导？对不起，是我错了。你有什么建议。就照你的办。我们一起······干的好！谢谢！请······无语：微笑照我说的办，没错！（刚愎自用）我早就想好了！（揽功归己）你怎么老是·····（委过于人）绝不可能······（扼杀创新）我来做。（事必躬亲）今后·····（贻误商机）我·····（自我中心）无语：黑脸！红脸！白脸本文档共172页；当前第68页；编辑于星期六\18点48分观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运改善心智模式在别人否定自己之前自己先否定自己不断自我否定，勇于承担责任，敢于创新，不断创新行有不顺，反求诸己本文档共172页；当前第69页；编辑于星期六\18点48分自我超越“坚持每天提高1%”：自觉形成了自我超越意识，问题管理法：每天都在寻找差距，发现问题，不断超越。本文档共172页；当前第70页；编辑于星期六\18点48分日清日高·认真经历自己每一天经历本身没有价值，只有认真经历才有价值。员工职业能力发展的成功，是修炼认真经历的实践。一样的经历，不一样的历程价值，就是其经历中的认真程度有别。经历不等于财富绩效管理实质上是对运作过程的管理。对过程的管理实质，是要求员工在历程上认真的去经历自己。人性的弱点提示：绝大多数人都需要组织来管理需要环境所改变

实现高绩效与其说是一个目标，倒不如说是一个历程。本文档共172页；当前第71页；编辑于星期六\18点48分主管修炼执行力

每天5个必须每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。每天必须整合新的资源，关键是发展资源。每天必须给每位员工创造良好的创新空间。每天管理日志必须做，并且要做到位。职业经理人建立自我超越的习惯本文档共172页；当前第72页；编辑于星期六\18点48分在战争中学习战争

——毛泽东现场互动案例即时工作现场变为培训现场将管理考核变为培训单将专业会变成培训会以工作中出现的案例到现场即时培训变老师/领导为教练将索赔单变为培训单利用各种培训形式（研讨会/成果发布会/小组会）现场培训，培养员工务实精神案例培训，培养实战型人才即时培训，培养员工解决问题的紧迫性和时效性互动培训，碰撞出闪光的火花练线路训培现场试点能本管理下培训即管理工作学习化，学习工作化本文档共172页；当前第73页；编辑于星期六\18点48分经济社会中的分配机制与员工承担责任能力的开发自我实现社会认同生存条件阿尔德弗*修正简单劳动技术劳动思变胆略责任经营与管理本文档共172页；当前第74页；编辑于星期六\18点48分责任→修炼无限心力责任情力动力压力创新能力无限心力精神毅力人格能力压力动力情力逆境商智商情商可以使弱者变强，也可以使强者更强。没有动力，智商的价值难以正常实现。决定人潜力，决定能动性力量的发挥。挑战精神超越自我追求卓越责任→产生压力→创造动力→提升情力→是决定认真经历自己的根本动力。责任需要与能力匹配本文档共172页；当前第75页；编辑于星期六\18点48分压力→修炼强者挑战自我的能力压力竞争需要管理需要规律赋予环境变化市场机制动力机制“变化”成了一个最令人烦恼的词。目标低于竞争对手，注定要失败。调动积极心态、调整能量状态。以变求生适者生存强者生存压力管理→任何变革的成功，说到底是如何处理人们对压力的反应。压力管理→优秀的经理成功的策略之一，是成功的造就人才的策略。能够承受较高压力的人，是只能承受较低压力的人的领导者、是强者压力→提高整体适应能力→提高竞争能力→提高挑战能力本文档共172页；当前第76页；编辑于星期六\18点48分做不到就是不尽职本文档共172页；当前第77页；编辑于星期六\18点48分受控竞争轮岗

授权与监督相结合本文档共172页；当前第78页；编辑于星期六\18点48分受控与严肃的爱所谓“用人不疑、疑人不用”在当今市场经济条件下早已失去了合理性，成为中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。不需要—一列举那些因没有监督制约机制而违法乱纪的大量事例，中层干部必须明白，必要的监督、制约制度对干部是一种真正的爱护和关心，因为道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全寄托在个人的修炼上。越是有成材苗头的干部，越是贡献突出，就越能委以重任；而只要他们手中有权、有钱，就必须建立监督制约机制。每一个干部应该从思想上、心理上接受监督，培养自律意识，增强免疫力，从而健康成长。“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误。再就是控制财务，避免违法违纪。所谓“授权”与“用权”的问题，要处理得当关键是把握好“度”。他说，黑格尔在存在论中认为，“度”是质与量的统一，如果能明白“授权与用权是有限的”，能做到“放而有度”，工作就不会出大问题了。本文档共172页；当前第79页；编辑于星期六\18点48分升迁靠竞争“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。个人在海尔发展的三个条件：严厉适中：主观上要有新目标，但要能达到。利弊参半：客观环境对你有批评有表扬。面对现实：逐个解决遇到的问题。本文档共172页；当前第80页；编辑于星期六\18点48分“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的资源。本文档共172页；当前第81页；编辑于星期六\18点48分管理工作的执行策略

(工作管理的主要内容)＊战略计划、优先项目、目标(包括具体子目标)＊通过目标和结果来管理(MOR)1．角色和使命——实现结果的主要范围／优先项目，分类，审核，责任义务2．目标和结果——要在优先范围内完成的——何事、何地、何时3．行动计划——要完成它们——时间计划、任务安排、交流4．进展检验——改善工作和培养员工的主要检验手段5．把目标管理与——预算和财务目标相联系本文档共172页；当前第82页；编辑于星期六\18点48分执行工作任务的一二三、三六九一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标（每天提高1%）——市场永远不变的法则就是永远在变二个基本方法：矩阵推进工作法、日清工作法、目视管理。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标提升体系、执行推进体系、有效激励体系。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、情景管理、职能管理、经营决策管理、全员激励管理九个要素：亦即5W3H1SWhy——目的——发生问题的原因What——标准——何项工作发生了何问题Where——地点——问题发生在何地Who——责任人——问题的责任者When——进度——问题发生在何时How——方法——如何解决Howmuch——数量——同类问题有多少Howmuchcost——成本——造成多大损失Safety——安全——有无安全注意事项本文档共172页；当前第83页；编辑于星期六\18点48分四步九程序问题清理操作规范第一步第二步第三步第四步计划与布置员工自检互检上级巡检与抽检自清班长考核车间主任审核分厂领导审核公司审核分厂整改本文档共172页；当前第84页；编辑于星期六\18点48分比较分析的原则立体三维的比较分析：横向与国际先进水平比较纵向与历史最好水平比较径向与计划目标比较闭环原则——慎终如始，则无败事PDCA三不放过三不代替不断优化原则每天进步1%。

本文档共172页；当前第85页；编辑于星期六\18点48分管理人员的执行策略

(人员管理的主要内容)＊招募人员壮大组织＊培训、表现和培养提高1．招募和挑选人员——从组织内部和外部2．诱导和在职培训——以满足工作要求3．没有惩罚的培训——使用工作目标和自然结果4．表现和潜力——他们的评价、提高和发展5．管理人员的储备和替换——哪些人已经准备好了、合格了、可用了本文档共172页；当前第86页；编辑于星期六\18点48分敷衍/搪塞/马虎/得过且过；散漫/不守纪律；不善始善终/不了了之；明日复明日，拖沓；说话随意/不守信用/说了不算；情绪用事，感情用事身边常见工作伦理与工作性格的问题本文档共172页；当前第87页；编辑于星期六\18点48分兵随将转，无不可用之才1、人人是人才2、赛马不相马3、员工是领导的镜子本文档共172页；当前第88页；编辑于星期六\18点48分人才人财管人经营人人，一定可以分类人材本文档共172页；当前第89页；编辑于星期六\18点48分人，一定可以分类5种：“人财”“人才”“人材”“人在”“人灾”人材三大特质：能做事、肯做事、又可靠；人财三大特质：能创利、能成长、能发展；人才三大特质：能出思想、能创新、有影响力。本文档共172页；当前第90页；编辑于星期六\18点48分小不忍则乱大谋本文档共172页；当前第91页；编辑于星期六\18点48分建立起高效的提高人员素质的培训系统及学习型组织管理人员评价四象限图依据平日业绩考核结果确定其培训需求建立动态培训激励机制a1:对其进行技能培训a2:进行相关的企业文化及德的培训b1:重点进行技能培训,提高其“才”b2:进行技能培训,同时辅以德的培训c1:进行“德”的培训,同时给予激励c2:以合同方式,进行单一项目激励d1:首先进行“德”的培训,辅以技能培训d2:连续或累计多次处于此象限,淘汰德_企业文化及制度才_业绩及技能ABCD才德a1a2b1b2c1c2d1d2本文档共172页；当前第92页；编辑于星期六\18点48分干部管理4大作风1、干部怎样对待问题？

——要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。2、干部怎样对员工？

——创造一个充满活力的氛围。3、干部怎样对市场？

——创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。4、干部怎样对待管理？

——悟性和韧性。本文档共172页；当前第93页；编辑于星期六\18点48分领导是教师教师这一领导职能，起始于使人们对重大问题的启蒙开智。在大多组织、大多数人中，“现实”是意味着必然出现的压力，必然反映的危机或必须接受的限制。作为教师的领导——是帮助人们重建对现实的观察；让他们看到情况或事情运动的本质——然后，再让他们发现冲刺未来的可能。本文档共172页；当前第94页；编辑于星期六\18点48分员工的素质就是领导的素质只有落后的干部，没有落后的群众。部下的素质低不是你的责任，但不能够提高部下的素质，就是你的责任。干部是决定性的因素。高质量的产品是高素质的人干出来的；高素质的人，是高素质的干部的领导带出来的。本文档共172页；当前第95页；编辑于星期六\18点48分高效激励各尽其潜各尽其能各尽其才各尽其长本文档共172页；当前第96页；编辑于星期六\18点48分职业标准资格标准行为标准培训推动标准牵引工作模板工作模块员工职业水平提高的途径，就是企业执行力提升的历程初级工程师中级工程师监督者高级工程师专家高级专家管理者领导者多技能发展选择更高一级的职业标准，提升自己。本文档共172页；当前第97页；编辑于星期六\18点48分双赢企业目标个人目标个人绩效企业业绩职业发展平台修炼职业能力企业凝聚力双赢理念员工职业生涯设计与管理平台本文档共172页；当前第98页；编辑于星期六\18点48分职业生涯管理中的角色个人领导组织承担个人职业发展责任评价自己的兴趣、技能和价值观搜索职业信息和资料建立职业目标和职业计划把握发展机遇与你的上司讨论你的职业实行限时的职业计划提供及时的绩效反馈提供发展性任务和支持参与职业发展探讨支持雇员发展计划交流组织、使命、政策和发展进程提供培训和发展机会提供职业信息提供一些可供选择的岗位本文档共172页；当前第99页；编辑于星期六\18点48分海尔OEC管理法总帐不漏项事事有人管管事凭效果管人凭考核标准不走样目标可实现工作有激情本文档共172页；当前第100页；编辑于星期六\18点48分变革管理哲学→变革运作模式总帐不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核问题要纠偏结果要利用事事都创新人人都经营通过抓事来抓人通过管人来管事沟通要广泛责任分解要到位激励要及时本文档共172页；当前第101页；编辑于星期六\18点48分“做”与“管”的哲学“做”——受制于人“管”——操之在我我已无能为力试试看有没有其他可能性我就是这样一个人我可以选择不同的作风他使我愤怒我可以控制自己的情绪他们不会接受的我可想出更有效的表达方式我被迫、不得已我能选择恰当的回应我不能我选择我必须我情愿如果我打算我很难做到我一定努力去完成本文档共172页；当前第102页；编辑于星期六\18点48分马斯洛与赫兹伯格双因素论的关系自我实现自尊社交安全生理工作的挑战性成就成长责任激励因素晋升褒奖地位保健因素人际关系公司政策管理公司素质上司素质工作环境工作安全薪酬个人生活马氏理论赫兹伯格控制因素本文档共172页；当前第103页；编辑于星期六\18点48分能本管理将引导员工建立高尚的需求驱动机制物质需求是基础价值实现是根本精神需求求人品升迁需求求发展知识需求求价值本文档共172页；当前第104页；编辑于星期六\18点48分激励机制原则：公开、公平、公正合理的计算依据及时方法：每日激励月度考评红黄券激励“三工并存、动态转换”“6S”大脚印绿色工位认证班组升级制度合理化建议本文档共172页；当前第105页；编辑于星期六\18点48分海尔的精神激励综合工作奖励合理化奖励发明奖励分类奖励本文档共172页；当前第106页；编辑于星期六\18点48分激励的时效性激励效果激励时间本文档共172页；当前第107页；编辑于星期六\18点48分本文档共172页；当前第108页；编辑于星期六\18点48分危机激励法优秀员工合格员工试用员工本文档共172页；当前第109页；编辑于星期六\18点48分本文档共172页；当前第110页；编辑于星期六\18点48分本文档共172页；当前第111页；编辑于星期六\18点48分本文档共172页；当前第112页；编辑于星期六\18点48分中国企业存在的问题没有建立起一套完整的目标分析系统缺乏系统规范的检查系统激励不完善本文档共172页；当前第113页；编辑于星期六\18点48分工作学习化学习工作化工作学习化岗位必修求进岗位自修求进每一名员工都感受到学习的压力和动力，从而不断学习，不断求进，不断创新团队学习学习型组织本文档共172页；当前第114页；编辑于星期六\18点48分管理人际关系的执行策略

（人际关系管理的主要内容）＊与个人和与团体的交流＊增加动力、合作和团队精神1．建立氛围的过程——为培养相互信任和团队关系打下基础2．建立支持性关系——同志式的帮助者与吹毛求疵的批评者3．有效沟通的技巧——提出问题、听取答案、做出反映4．基本动力——其中的修饰和运用的方法5．训练和征询——在与工作有关的问题上本文档共172页；当前第115页；编辑于星期六\18点48分建立管理执行力的八大规则一颗公心“领头羊”言必行，行必果预见能力鼓动性坚毅亲和力关心下属本文档共172页；当前第116页；编辑于星期六\18点48分变革管理环境机制公平竞争机制外部市场效应内部化公平、公正、公开给每个人发展空间动态管理机制每天进步1%原则三工并存动态转换末位淘汰按效取酬机制效果；效率；效益三层考核机制创新原则态度；技能；知识五层激励机制物质；知识；精神；升迁；价值实现本文档共172页；当前第117页；编辑于星期六\18点48分激励机制创新三工并存、动态转换优秀员工合格员工试用员工升迁靠竞争全员竞聘上岗机制升迁竞争机制人才库机制海豚式升迁机制在位要受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满３分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮换轮岗要轮出业绩培养多技能人才末位要淘汰能者上、劣者下本文档共172页；当前第118页；编辑于星期六\18点48分管理具体情景的执行策略

(相互作用的主要内容)＊处理相关的情景和行为＊解决问题和作出决策1．分析和处理情景——起因—反应／结果—分析方法2．改变态度和行为——个人的和团体的3．建设性的当面接洽——在交流中有选择性并且有效地使用“我”4．减少和解决冲突——奏效和不奏效的方法5．分担、指出并解决问题——过程、技术、技巧和应用本文档共172页；当前第119页；编辑于星期六\18点48分想·说·行·果·效本文档共172页；当前第120页；编辑于星期六\18点48分会议管理与执行原则有事不议议而不决决而不行行而无果果而不认事：速议议：速决决：立行行：必果果：必用执行败成必须出席，必须准时，必出问题，必有方案，必须承诺本文档共172页；当前第121页；编辑于星期六\18点48分解决问题的思路月度例会模式解决问题,提升业绩的思路先有数:数__从市场中来,是市场效果的体现.后有事:事__是数据差异的体现,反映引出差异的问题.再找人:人__从事件的背后找出责任人.再教育:教__分析原因,把数据转换成教育数.以事业部满意度的分析为例:先有数:数__本月度事业部整体满意率为99.5%,99.5%就是来自于市场的数,是市场效果的体现.后有事:事__即市场效果的差异.0.5%的不满意来自于什么地方?这就是事.引起问题的差异所在.再找人:人__造成不满意的事的责任人是谁?有分析问题的原因到分析问题的的人,培养人才.再教育:教__用反面的、错误的事及其所造成损失作为案例教育他人不再重复犯错误.管理工作就是要见数又见人,数反映差异,抓人带作风,通过激励机制的改善,工作作风的提升和氛围的营造,使人不断进步,团队效率不断提升.本文档共172页；当前第122页；编辑于星期六\18点48分改善执行力的十条基本原则1．在作出任何决策的过程中，那些会因为这个决策而受到影响的人应该被告知，并且在适当的时候应该征询他们的意见。2．将要开展这项工作的人应该清楚地理解组织的目标。3．个人的目标应该根据与组织目标保持一致的原则进行协调。4．在把责任分配给其他人(在任何公司中这都是应该和必要的)的时候，相应的权利也应该在合理的范围内被分配下去。5．作为一般惯例，应该由与有关事项最近的负责人作出决策。本文档共172页；当前第123页；编辑于星期六\18点48分改善执行力的十条基本原则6．应该持续不断地进行努力，让组织中的每个人都明白这一原则，即责任与能力相关。7．在建立本组织的商誉方面，基本的礼貌是必不可少的。8．在做出决策中征询有关人员意见时，应该让被征询者明白他们的意见会以怎样的方式被运用。9．偏爱，或者看起来像是偏爱的一些行为，对于组织的士气是尤其有害的。10．在解决问题的时候，要寻找解决方案而不是责任人。本文档共172页；当前第124页；编辑于星期六\18点48分执行思想警示板回答领导提问的四个标准答案只能选择一个：是；不是；没有任何借口；不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”）以下都是借口当他们作具体事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任（场景：不愿意承担责任）这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延）我们以前从没那么做过或这不是我们这里做事方式（场景：缺乏创新精神）、我从没受过适当的培训来干这项工作（场景：不称职、缺少责任感）弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度）我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度）本文档共172页；当前第125页；编辑于星期六\18点48分高效执行力的“十字法则”目的——”明”“干”是“我要干”，而不是“要我干”。目标——“刚”迅速反应，马上行动，即时激励。规则——“细”没有精彩的细部，就没有壮观的全局。责任——“清”没有内耗，只有竞争流程——“精”市场链机制精细化培训——“透”人力资源开发的常规管理文化——“劲”创建执行型价值观、心智模式、行为机制机制——“公”保证公平的关键字作风——“硬”言必行、行必快、行必果、果必用。精神——“恒”反复抓，抓反复。抓推进，抓提高······本文档共172页；当前第126页；编辑于星期六\18点48分变革型领导团队

如果你想让你的列车再快10公里，只需要加一加马力；而若想使车速增加一倍，就必须更换铁轨了。杰克·韦尔奇在人们能够感知并及时做出响应的时间及空间测度范围内，所有变革都具有连续性简便的特点，而在人们难以感知并无法及时调适的时间及空间测度范围内，所有变革都具有跳跃突变的特点。本文档共172页；当前第127页；编辑于星期六\18点48分转型期，中国人的热点问题

不容回避的全球化、本土市场国际化的挑战您的公司战略在调整吗？您的“组织结构还合理吗”？您的公司在调整“核心竞争力”吗？您是“以速度为基础”的竞争者吗？您是否在重建业务流程？你是否在一个“学习型组织”里工作？本文档共172页；当前第128页；编辑于星期六\18点48分新型企业与核心能力三叶苜蓿型企业脱颖而出知识产品VS实体产品

利润不是衡量效益的主要指标整合力就是竞争力

“竞争”趋向“竞合”

“融资”被“融智”所取代本文档共172页；当前第129页；编辑于星期六\18点48分消费者的价值选择变迁理性消费时代选择标准“好”与“坏”感性消费时代选择标准“喜欢”与“不喜欢“感情消费时代选择标准“满意”与“不满意“本文档共172页；当前第130页；编辑于星期六\18点48分战略转型：社会进步的必然

利润成本价格工业经济时代知识经济时代产品理念方案品牌本文档共172页；当前第131页；编辑于星期六\18点48分组织的进步与执行力提升工作型组织(行政管理、指令导向)学习型组织(个人学习、组织学习)教学型组织(工作的教练，培训的导师，培养制造干部的能力)本文档共172页；当前第132页；编辑于星期六\18点48分主要矛盾都在变化1：人才的矛盾2：工作的矛盾3：学习的矛盾4：时间的矛盾5：财富的矛盾6：组织的矛盾7：公平的矛盾1：市场结构调整的矛盾2：文化环境变迁的矛盾3：体制全面变革的矛盾4：国际化市场冲突矛盾5：人力资源结构的矛盾

·················本文档共172页；当前第133页；编辑于星期六\18点48分我是：1．信息灵通。能很快让我知道可能对我有用，或能激励我，或对我的职业有长期利益的信息。2．客观的。商讨目标，确定优先发展的领域，管理进度。能区分表面看来重要的东西和真正重要的东西。3．有效的。教导我像他一样从错误中学习。4．果断的。决心减少工作的拖延。5．在我有不能解决的难题时，我可以向他寻求帮助。但是他会坚决要求我尽全力找到解决问题的方法而不是发现问题。6．公平。关注我和我怎样做事。在该给予奖励时会给予奖励，但是同时更要求雇员承担责任。7．强硬。不会浪费时间，对下属的时间总比对他自己的时间看得更重、更珍惜。8．耐心。知道要在我解决了问题之后才“开火”。9．谦逊。公开承认自己的错误——从错误中学习并希望下属也会跟他一样做，10．幽默。总是会欣赏事情积极轻松的一面。当别人开他的玩笑时，他会笑得比其他人更厉害。总分：认知自己执行特质，给自己打分本文档共172页；当前第134页；编辑于星期六\18点48分高效执行的10大要诀1．培养一种执行氛围，鼓励人们相互信任、坦白，公开交流和共享与工作有关的信息。2．坚信最好的动力来源于自我驱动，并且如果提供了适合的氛围和领导关系，大多数雇员都愿意尽力工作以达到高产和高效。3．如果雇员现在正处于可以为组织做出贡献的位置上，那么一定要让他们参加解决问题和制定将来改善提高的计划。4．听取雇员的意见并且尽力发现其中的闪光点。5．建立明晰的目标并帮助雇员理解组织目标。6．重新安排工作，让员工在更大程度上承担责任和进行自我引导。7．重新认识到个人需求与组织需要之间的冲突是不可避免的，但是应该采取解决问题的策略来公开面对冲突。8．把问题当作学习的机会，而不是仅仅集中于责备员工。9．对员工保持高度的期望，并在他们实现目标的过程中为他们提供支持和鼓励。10．对超常的表现进行认可。本文档共172页；当前第135页；编辑于星期六\18点48分基于执行的用人机制变革导向与受控日清考核激励机制业绩排序机制表彰警示导向激励机制，扣满x分降职或撤职动态考核计分机制届满要轮换轮岗要轮出业绩业培养多技能人才市场机制内化能者上、劣者下企业成为一个平台变“用人”为“经营人”本文档共172页；当前第136页；编辑于星期六\18点48分“羊、狼效应”自然界的现象：狼多羊少，狼无羊弱；大自然的规律：存强汰弱，适者生存；企业发展的规律吐故纳新，危机管理。本文档共172页；当前第137页；编辑于星期六\18点48分

爱心与低能本文档共172页；当前第138页；编辑于星期六\18点48分谁是成功的管理者?主要是靠成就驱动的。支持上司为实现公司的目标而工作。他们在管理中具有充分的自信。他是一个渴望做得更好的人。成功的四条基本特征本文档共172页；当前第139页；编辑于星期六\18点48分执行力管理箴言1管理无定势管理无小事管理要反复抓，抓反复管事先管人，管人带作风思方行圆管理者要是坐下，部下就躺下了。没思路的领导不想互动，没控制力的领导不敢互动。如果你或你的部门没有了上升的空间，也将失去生存空间。渐进就是守旧。所以经营理念创新，就要反渐进，必须一步到位。特殊论就是给问题放行。本文档共172页；当前第140页；编辑于星期六\18点48分执行力管理箴言2“立刻办”是奔着有预算的目标立刻办；“想想看”是没有预算的闭门造车。开发的是市场而不是产品。市场目标的确定不是以个人能力为限，而是以用户满意度为准。客户的要求不等于客户的需求。经营企业就是要经营人，经营人首先要尊重人。止谤莫如自修。战胜非议的唯一途径就是战胜自我。工作要简化，不要简单化。“想干与不想干”是有没有责任感问题，是“德”的问题；“会干与不会干”是“才”的问题，但是不会干是被动的，是按照别人的要求去干；“能干与不能干”是创新的问题，即能不能不断提高自己的目标。本文档共172页；当前第141页；编辑于星期六\18点48分执行力管理箴言3没有市场定单的管理者就是不要管理的管理者；没有市场定单的员工就是不干工作的员工，责任不在员工身上，而在于管理者；没有市场定单的工作就是无效工作。决胜在终端。不是因为有些事情难以做到，我们才失去了斗志，而是因为我们失去了斗志，那些事情才难以做到。我们所有的质量问题，都是人的问题，设备不好是人不好；零部件不合格是人不合格；我们所有发展不起来的问题都是思路问题，不是缺人是缺思路；不是缺件是缺思路。企业生命之树的土壤是用户。企业做到极致，满足用户需求，无有他奇，只是本然。本文档共172页；当前第142页；编辑于星期六\18点48分执行力管理箴言4在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。只有自己才能打倒自己。智力比知识重要，素质比智力重要，觉悟比素质更重要。观念创新就是目标创新，目标创新就是提出别人认为不可能达到的目标，并用创新的办法实现它。不能用职能管理的手推职能管理的山。职能签字是事先没有市场目标的签字，事后无人负责的签字。用户的签字才是有效的签字。本文档共172页；当前第143页；编辑于星期六\18点48分执行力管理箴言5要效果，不要借口。没有思路就没有出路。什么是不简单？能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。抓管理肯定要数，但如果就数抓数，最后连数也得不到，或者只抓到一个假数。抓好提高人的素质工作，数自然会产生；不抓人的工作，数只会越来越差，不能见数不见人。市场是每个人的上级。本文档共172页；当前第144页；编辑于星期六\18点48分训练有素的行为训练有素的文化训练有素的思想刺猬理念训练有素的人先人后事飞轮积蓄力量······实现跨越飞轮效能本文档共172页；当前第145页；编辑于星期六\18点48分如果你曾经收到或者给予别人一份满是争议的评价，你会理解它带来的问题。你将要准备的清单是设计来帮助你完成一次积极和发展性的评估。在下一次评估之前，管理者应该花费两到三个小时来完成以下问题。花点时间按顺序仔细想想每个问题。我们鼓励你在拿出将与你的上司讨论的最后版本前先准备初步的草稿。在过去的一年中你的主要成就(结果)是什么，它们与你的责任(目标)有怎样的联系?当我们意识到援助之手就在我们自己手臂末端的时候，我们就会变得更强壮。－－西德尼·菲利普斯自我评估清单本文档共172页；当前第146页；编辑于星期六\18点48分下面的自学问题是专门设计用来帮助你准备一份个人发展计划的。一共有五个部分，每个部分包含有关你或者你的团队在特定方面的有效性如何的十个问题。在所给空格中对每个问题打分。在页末对你的每部分得分加总。如果你在每个部分的得分是60或者更少，那么准备一份个人发展计划。评估的最后，把你的每个部分的得分都画上圈。给管理者的自学问题本文档共172页；当前第147页；编辑于星期六\18点48分绝对强项10－9比较有效8－7表现一般6－5很少有效4－2绝对弱项1－0A、风格1、我的行为给我的团队可能带来的影响我是否有足够的敏感？评价：2、我是否理解我的团队对我的行为作出的反应？评价：3、我是否在鼓励和压力之间找到了一个适当的平衡？评价：4、我是否允许团队成员表达他们的思想和观点？评价：5、我能否有效地激励团队成员？评价：6、我能否以建设性的方式来解决冲突？评价：7、我是否培养起了团队精神？评价：8、对于自己的组织中的角色我是否清楚的认识？评价：9、在纠正行为方面我是否足够机智灵活？评价：10、我是否拥有个人改善计划？评价：总分：本文档共172页；当前第148页；编辑于星期六\18点48分绝对强项10－9比较有效8－7表现一般6－5很少有效4－2绝对弱项1－0B、计划1、我的组织的运营是否平衡，运营节奏既不是太呆板又不是太混乱？评价：2、我是否充分分析了特定变化对组织未来的影响？评价：3、我对组织是否足够熟悉，能够对我收到的建议立刻作出评判？评价：4、我是否对自己的会议时间作出了适当的安排？评价：5、我的会议是不是都很好地计划过？评价：6、对我的组织未来的发展方向我是否有清楚的意识？评价：7、这些计划是否都以书面的形式保留下来，从而既能知道我自己又能指导其他人？

评价：8、我制订的计划是否都足够明晰，能够很好引导组织中其他人的决定？评价：9、它们是否有足够的灵活性，在必要时可以为了满足组织需求的改变而改变？评价：10、我所在单位的日常工作是否进展得很顺利？评价：总分：本文档共172页；当前第149页；编辑于星期六\18点48分绝对强项10－9比较有效8－7表现一般6－5很少有效4－2绝对弱项1－0C、信息－－沟通1、我是否拥有良好的信息来源和获得信息的方法？评价：2、我的信息是否都非常有组织有条理很容易找到和使用？评价：3、我是否有其他人来替我完成一些信息研究工作？评价：4、我是否很好利用了我获得信息的渠道？评价：5、我是否对收集信息和采取行动进行了权衡比较？（在我需要的时候我是否拥有我所需要的信息？）评价：6、在我的员工需要的时候他们是否拥有他们所需要的信息？评价：7、我是否“把它们以书面型式记录下来“，让我的员工不会处于信息短缺的状况？

评价：8、我是否适当使用了不同的媒介？（电话，备忘录，会议，等等）评价：9、我是否从我所负责的会议中获得尽可能多的信息？评价：10、我是否花时间考察我的组织以获得第一手的工作资料？评价：总分：本文档共172页；当前第150页；编辑于星期六\18点48分绝对强项10－9比较有效8－7表现一般6－5很少有效4－2绝对弱项1－0D、时间管理1、我是否有时间计划系统？评价：2、我是否避免对当前的压力作出反应？评价：3、我是否只关注于某一个特定函数或者某一种类型的问题，仅仅因为我觉得它很有趣？评价：4、我是否把同类工作集中安排在一天或者一周的某个特别时间，这样可以最好地利用我的精力和提高效率？评价：5、我是否能控制住我工作中的中断次数？评价：6、我是否把目前实际的工作与作出反映和进行筹划的时间相比较？评价：7、主要问题或者优先项目是否得到了应有的重视？

评价：8、我是否利用了技术，包括计算机和因特网？评价：9、在大多数时间我是否记得自己的优先事项？评价：10、为了在规定时间内完成工作，在适当时间我能否获得必要的信息？评价：总分：本文档共172页；当前第151页；编辑于星期六\18点48分绝对强项10－9比较有效8－7表现一般6－5很少有效4－2绝对弱项1－0E、授权1、我的员工是否理解我们的目标并且知道应该什么时间、由谁、怎样完成什么工作？

评价：2、我是否知道哪些责任我要亲自完成而哪些责任我可以授权？评价：3、我是否鼓励所有员工的主动性？评价：4、我是否留给了员工足够的最终决定权？评价：5、我是否避免了替员工完成工作？

评价：6、对于员工正在从事的工作我是否表现出了真正的兴趣？评价：7、我是否有充分的信心相信员工可以完成我交给的工作？

评价：8、我是否给予了员工进行独立决策所需的指导、培训和权利？评价：9、我是否定期从我的团队那里获取有关我的工作的反馈信息？评价：10、我是否运用授权来帮助我的员工获得新的技能并在组织中得以成长？评价：总分：本文档共172页；当前第152页；编辑于星期六\18点48分在下面的表内填上你每部分的得分，然后画一条线把所有的得分连接起来（见下面的例子）。在每栏的下面加总你的得分并将你的总分除以5，这样可以得到你的综合得分。（例子）得分部分102030405060708090100风格————————50——————————计划——————————60————————信息沟通————————————70——————时间管理——————————60————————授权————————————————90——总分————————5012070——90——66330÷5得分所属范围意味着：80－100管理的强有效区域－－继续保持60－79管理水平可以接受但是还有改进余地40－59管理的弱有效区域－－需要面对问题！低于40如果不尽快改善就会出现问题管理者自学分析－－综合得分本文档共172页；当前第153页；编辑于星期六\18点48分下一步，按照10分制在下面的空格处对每个员工进行评分。算出每部分的总分，并在评估的最后把每部分的得分圈出来。管理者评估者日期个人技巧本文档共172页；当前第154页；编辑于星期六\18点48分绝对强项10－9一般水平7－5绝对弱项4－1A、计划1、对工作责任和权利有清楚的认识。

评价：2、能制订出现实可行的计划和时间安排。评价：3、对要完成的工作进行分类，把它们分做几个部分，并作出有序高效的安排。评价：4、能够有效地利用资源（人力资源和其他资源）。评价：5、亲自或者由别人来建立工作中的优先项目。

评价：6、确保每个人都理解他的责任和权利。评价：7、按照要求筹划并召开有效的会议，避免不必要的会议。

评价：8、通过会议来培养员工。评价：9、告诉人们每项工作在全局的的作用。