创赛战略培训学习

创赛战略培训学习2愿景使命价值观目标与衡量指标主要战略的选择与组合战略实施计划企业未来境界业务定义范围企业经营理念战略实施绩效战略决策纲要具体行动安排战略制定战略实施战略的制定和实施框架Part4:战略规划过程——战略制定

公司战略经营战略职能战略公司战略职能战略多元化公司战略层次单业务公司战略层次多元化公司与单业务公司战略层次不同4.企业战略制定过程战略内容体系

4.企业战略制定过程4.1公司层战略确定战略方向使命业务界定远景目标总体战略公司层战略我们主张稳健、协调与适度的发展战略，注重整体实力与核心能力的加强，注重企业各基本要素的均衡发展。我们不一定要“大”，但一定要强，不一定要“洋”，但一定要“实在”。战略文化4.1.1企业的使命使命公司的客户是谁？将为客户提供什么样的服务？它描述的是公司现在的业务是什么以及公司究竟要满足顾客哪些方面的需求4.企业战略制定过程4.1公司层战略企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，为企业战略目标的确定提供依据。

企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的。4.1.2业务界定4.企业战略制定过程公司层战略业务界定的四个维度业务界定产品市场功能资源转换过程4.1公司层战略事业领域：九州通以医药分销为主业，以医药物流配送、电子商务、零售连锁为主要经营模式，为上下游客户提供差异化、增值服务，辅以支持医药商业的相关产业。公司未来将着力发展零售连锁业务，通过直营或者加盟等方式，稳步拓展零售连锁终端网络，并努力增加连锁店的经营品种，如保健品、化妆品、日用品等。公司远景目标的要素远景目标：希望未来成为什么样的公司，它描绘的是公司未来的蓝图，包括公司前进的方向，公司意欲占领的业务位置，公司计划发展的能力对未来的观点

竞争领域竞争优势的来源对于未来公司业务所处的运作空间中政府法规、竞争及经济环境的展望公司将参与的业务及地理范围公司公司为实现远景目标将开发/重点倾斜利用的技能；一份对公司如何会取得成功的说明4.企业战略制定4.1.3远景目标（愿景）4.1公司层战略远景目标是支持企业增长的首要因素宏伟的远景目标是为了····•对企业形成重大挑战，使之不满足于现状，从而确保不断的增长•鼓舞凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔•创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台•形成以业绩为主的企业文化---大家为了共同的理想而奋斗•提升在外界的地位什么是好的远景目标？•有崇高的意义---如孟山都的“我们要向全世界提供粮食”•有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标--如30%年销售额与利润增长率•简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知•基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析4.企业战略制定过程4.1公司层战略公司层战略4.1.3远景目标（愿景）英国电信英国电信为自己确立了一个宏伟的目标：成为世界上最成功的通信集团。为了实现这个目标，我们将通过下列工作，为股东创造价值：1）在全球市场上把握各种机遇，2）建设我们目前的业务，特别是在高速增长的领域，3）按最高的整体标准进行运作，4）在我们所覆盖的社区中履行我们的义务。新加坡电信我们的目标是成为世界一流的电信和邮电集团，以最佳质量和可靠性能提供各种的优秀的物有所值的服务和产品。在为新加坡创造经济和社会财富的同时，尽我们对社会应尽的义务。拥有明确的、量身定做的愿景

九州通：未来2-3年，九州通医药集团将建成超过20家的省级子公司、50家地级分公司和地区配送中心、300个终端配送点，实现集团整体上市，力争年含税销售收入突破300亿元，使九州通成为以经营规范、管理科学、服务真诚、能为客户创造价值而著称的大型现代医药物流企业，做中国医药商业的领航者，为人类的健康事业做出更大的贡献。4.企业战略制定过程4.1公司层战略4.1.3远景目标（愿景）4.企业战略制定过程4.1公司层战略4.1.4公司总体战略总体战略业务界定市场定位财务业绩目标市场地位主要方式经营层战略4.企业战略制定过程4.2经营战略经营战略战略态势选择增长战略业务单元战略竞争战略经营层战略战略态势：就是在目前的战略起点上，决定企业的各战略业务单位（StrategicBusinessUnit）在战略规划期限内的资源分配、业务拓展的发展方向。4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略经营层战略战略态势选择稳定型增长型紧缩型混合型要成功启动增长，企业必须：（1）取得增长的资格（2）形成增长的决心（3）

建立独特的能力平台，获得增长的动力4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略（1）争取增长的资格原则描述影响优良的营运业绩力图成为市场领•使管理者能领导，并低成本生产企业在财务上支持增长举措

•为建立增长的基础提供必要的业绩规范战略性资产剥离剥离对企业未来无关紧要的业务使投资者确信增长举措是好的投资•为新的增长创造领导者和财务能力•确保足够的资金以实现增长4.企业战略制定过程4.2经营战略铸造投资者的信心重新定义新的市场4.2.1战略态势选择——增长战略优良的营运业绩：诺基亚，1990—96•

采取激烈的营运合理化方案，提高效率（关闭工厂、裁员和降低营运资金）•外包零件生产•外包产品研究与开发1991199219931994199535251550--5••投资回报率%（1）争取增长的资格4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略1986年时有多元化的业务，但没有盈利

1996年出售电视业务1993—95年出售公用事业业务1988年出售鞋类业务1996年出售电缆业务1990年出售手巾纸业务1991年出售化工业务1991年出售电器业务到1996年成为全球电信业的领导力量在14个国家有生产基地在45个国家有员工，在120个国家销售产品从…变为…非电信业务的销售额占总销售额的比例从70%下降到30%电信业务的销售额从20亿芬兰马克增至258亿芬兰马克（1）争取增长的资格4.企业战略制定过程4.2经营战略诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道4.2.1战略态势选择——增长战略吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会60%的刀片和剃须刀市场20%男性修饰品市场5%个人日用护理消费品的市场•刀片及剃须刀•刀片及剃须刀•妇女修饰品

•剃须膏

•妇女除体毛及修

•防臭剂/防汗剂饰用品

•须后水•洗发/护理用品

•口腔护理

4.企业战略制定过程4.2经营战略（1）争取增长的资格4.2.1战略态势选择——增长战略（2）作出增长的决心获得高层主管的承诺提出更高的目标去除组织结构中的障碍•统一领导层的认识•关键管理人员要符合工作要求•树立远大的目标是表示决心的有利方法•推动员工采用新思维•企业活动和投入要有重点•确保企业文化、个人偏见、管理系统和激励机制不会对启动增长产生负面影响4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略诺基亚通过年报宣布增长的雄心1991年年报诺基亚是欧洲技术集团1992年年报诺基亚是国际电器及电器技术集团1993年年报诺基亚是国际电信及电器集团1994年年报诺基亚是领先的国际电信公司4.企业战略制定过程4.2经营战略（2）作出增长的决心4.2.1战略态势选择——增长战略购并与合并融资、风险管理和成交能力规章管理资产运用效率品牌

网络

基础设施

信息

知识产权

执照

政府关系

互补关系营运能力成长技能核心能力特殊资产特殊关系（3）增长的能力平台4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略公司无形资产状况分析公司目前无形资产状况•缺乏独特的专业知识•吸引了一部分高素质的员工，但在旧的不完善的体制下不能发挥其作用•与政府机构有着良好合作关系•与部分客户和供应商有合作关系•强劲的品牌知识举例•报告、手册、数据库

•技术

•管理方面

•日常运营方面

•公司文化

•公司士气

•零售技能

•交易技能等

•与政府

•与行业组织

•与媒体

•与供应商、销售商

•与客户

•知名度

•社会影响

•品牌细则分类信息、经验软流程精神上职业技能与非商业实体与商业实体公司名誉产品形象商誉关系人员（3）增长的能力平台4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略•抓住机遇•建立实力•为将来创立新的选择方案远大目标现有的实力新的实力所需的未来实力具体业务能力，发展能力，特殊资产，特殊关系（3）增长的能力平台建设4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.1战略态势选择——增长战略迪斯尼的发展就是一不断发展

其台阶组合的画面19201930194019501960197019801990动画动画人物授权音乐出版书籍出版迪斯尼商店直接邮购好莱坞唱片超级图书发展软件ESPN商店顾客产品动画电影现场电影电视节目试金石电影家庭录象好莱坞电影Miramax电影娱乐迪斯尼频道KCAL-TVABCTV广播网广播电视迪斯尼乐园沃特迪斯尼世界EPC-OT东京迪斯尼乐园欧洲迪斯尼乐园动物世界迪斯尼乐园的美洲主题公园迪斯尼/米高梅摄影棚曲球棍生活剧场棒球生活娱乐旅游及度假区的发展迪斯尼协会度假漫游路线度假、旅游及房地产的发展新的阶梯才意味着生存，迪斯尼的发展经历就是最好的印证。在这里，一个发展阶梯总是蕴涵着下一个发展阶梯，这种组合不断发展，从动画、电影，到商品筹划、主题公园；从旅馆、度假村到房地产的开发。4.认识战略和战略管理4.2经营战略（4）增长方式的选择增长战略选择内部增长市场开发市场渗透产品和服务开发外部增长垂直一体化相关多元化综合多元化战略联盟4.2.1战略态势选择——增长战略26单一业务纵向一体化前向后向相关多元化成本共享技能转移非相关多元化分散风险业务组合管理综合多元化途径：收购/兼并建立新部门合资/联盟多元化后的战略行动并购：在新业务中建立优势加强现有业务资产剥离：清除不良业务清除不当业务整体业务的重组：有选择出售某业务用出售所得收购新业务收缩多角业务范围：剪枝（清除弱业务）清除所有非核心业务剥离某个核心业务成为跨国、多产业企业在全球的核心业务竞争赢得跨国战略利益将无法出售的亏损业务清盘/破产4.企业战略制定过程4.2经营战略问题类业务明星类业务瘦狗类业务金牛类业务低高相对市场份额低高市场增长率市场增长率——相对市场份额矩阵BCG矩阵4.2.1战略态势选择——增长战略（5）业务组合分析（5）业务组合分析优点对不同产品进行分类管理；注意资金在不同产品间的最优配置；有利企业业务组合的平衡；不足对市场地位和行业吸引力评价过于简单；有时难以确定业务属于哪一类；业务间的资金共用/配合可能并不是最关键的；4.企业战略制定过程4.2经营战略（5）业务组合分析4.2.1战略态势选择——增长战略GE矩阵

市场吸引力相对市场地位高中低强中弱投资选择撤退4.企业战略制定过程4.2经营战略（5）业务组合分析4.2.1战略态势选择——增长战略市场吸引力指标市场增长率市场规模竞争状况进入障碍技术盈利性管制等相对地位指标市场份额营销力量研究与开发实力生产财务资源形象管理能力等4.企业战略制定过程4.2经营战略（5）业务组合分析4.2.1战略态势选择——增长战略4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略业务单元战略竞争决策何处竞争如何竞争何时竞争业务单元计划制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题何处竞争如何竞争何时竞争需要回答的三个维度的问题4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略（1）竞争决策第一维度：何处竞争客户产品垂直一体化程度渠道地域市场?何处竞争4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略（1）竞争决策第二维度：如何竞争如何竞争客户竞争者行业价值链内外部的参与者?•价值定位•易于接受变革•上下游竞争的程度•一体化程度•竞争对手的地位•自己的竞争优势4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略（1）竞争决策35如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力（1）竞争决策第三维度：何时竞争何时竞争行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势•市场进入/退出时间•执行投资和运营项目•决定是否改变竞争的基础或革新的基础•以不断的变化来追求一系列暂时性的优势重要性因素何时竞争4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略（1）竞争决策某网络公司实例--产品：书籍、玩具和医药产品--地域：全球--渠道：因特网到客户--垂直一体化：通过战略联盟来实现何处竞争如何竞争何时竞争--以书籍为起点，然后进入其他领域--以美国市场为起点，迅速扩张至全球

--客户获取：低成本、品种全和送货及时--竞争对策：虽具有先行者优势，但主要需防备以传统企业为后盾的大型新兴企业--行业价值链：有效的管理主要批发商的供应--内外部的参与者：创始人信心十足（1）竞争决策业务单元发展宏图及五年战略目标总收入达73亿元年递增率=？%？亿人民币业务处于国内第二位国内第几国际第几7000名员工？业务的主要市场；地区A、B（各市场占总业务额的X%）市场分布：地区A—E地区A：占业务额X%地区B：占业务额Y%地区D：XX%地区C；占业务额Z%地区E：YY%业务范围：彩电开拓业务范围至其他业务（如：手机）？需要很强的集团组织来配合未来增长2005年现在使命与远景成为未来的索尼4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略（2）业务单元计划未来的战略举措高低业务多元化市场扩张建立联盟战略发展方向原因具体步骤风险程度•现有业务的发展趋势趋缓•现有业务的竞争日益激烈、利润逐步降低•通过建立联盟开拓新业务•通过联盟增强竞争实力（资金、技术、设备等）•现有市场的业务潜力有限•新的市场逐渐发展成熟•具备进入新的市场，把握市场机遇的能力•审视有吸引力的新产品•分析新产品的重要成功因素•结合现有资源为新产品服务•寻求合作伙伴•明确合作领域及合作条件•建立业务•分析具体潜力的新市场•分析进入该市场的必要条件及成功因素•进入市场二分之一四分之三二分之一（2）业务单元计划4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.2业务单元战略业务单元五年经营及财务预测目标总销售额（亿元）销售额的增长驱动因素•业务1以X%的速度增加•开拓新市场A，B2000200120022003300420059601，1041，2701，4601，6791931CAGR=15%主要业务的市场分额预测业务1（%）758020002005业务2（%）104020002005业务3（%）203520002005三种最基本的竞争策略4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.3竞争战略基本竞争战略专业化成本领先聚焦战略市场竞争战略40%市场领导者战略30%市场挑战者战略20%市场追随者战略扩展市场容量守卫市场份额扩张市场份额攻击领导者市场发言权模仿10%利基市场战略特殊化4.企业战略制定过程4.2经营战略4.2.3竞争战略职能战略1财务战略4生产战略5采购战略6营销战略3技术战略2人力资源战略计划预算融资人力资源规划岗位体系管理考核薪酬激励职业发展企业文化定位路径研发战略选择－低价、差异化等基础管理模式供应商管理基础管理规划品牌新产品新市场基础管理4.企业战略制定过程4.3职能层战略Part5:企业战略实施与控制

5.企业战略实施与控制企业战略实施与控制体系企业战略实施战略分解战略保障战略控制战略目标、经营计划、预算的转换关系中长期业务目标年度职能目标年度经营目标年度经营计划利润计划预算计划中长期职能目标战略规划营销部门制造部门研发部门财务部门人事部门供应部门…年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算年度工作计划和预算…作业计划5.企业战略实施与控制5.1企业战略分解战略规划三年规划1、公司上市2、销售总额达到24亿,成为齿轮行业本区域第一3、通过兼并成功进入卡车后桥齿轮箱配套行业4、开发齿轮业务国际市场…中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金4~6亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%…中长期职能目标三年规划1、投入生产厂房二期,规划实现齿轮产能500对2、员工人数增加到2000(不含兼并后桥齿轮箱业务),3、完成财务核算制度改革,股份制改革和激励制度改革,为股票发行做准备4、开发齿轮业务北美和日本市场,组建跨国营销团队和对外技术支持团队…从战略规划到业务目标和职能目标的过渡(示例)5.企业战略实施与控制5.1企业战略分解中长期业务目标三年规划1、三年后股票公开发行,筹措资金4~6亿元2、销售总额达到24亿,每年在上年基础上上升50%,其中齿轮业务降至主业的50%,新业务的比例则三年中逐步上升到50%3、1年内通过兼并XX公司进入卡车后桥齿轮箱制造行业,三并实现销售12万个4、开发齿轮业务北美和日本市场,对销售额贡献度达到20%…年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6000万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.其它齿轮实现利润500万元出口业务(单列)1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：…2.其中北美市场计划4万套NP-1齿轮,品种计划为:..后轿齿轮箱业务1.实现收购当年销售2万套,利润计划800万元法兰盘业务1.实现销售80万对,总额5000万,利润900万元…….中长期计划转化为年度经营目标5.企业战略实施与控制5.1企业战略分解年度经营目标汽车配套齿轮业务1.销售1100万个,销售总额实现6亿，税前利润6400万元,2.其中后轿齿轮30万套,利润1570万元,行星齿轮110万套,利润3130万元,柴油机齿轮15万套,利润800万元3.增加三个新品种,其它齿轮实现利润900万元….出口业务1、出口总额1000万美元，利润达到200万美元，品种计划分为：……….年度职能目标生产部门12.员工生产效率在上基础提高10%3.形成1600万套齿轮,法兰盘200万套,NP系列产品150万套的的生产能力4.为齿轮箱业务能力扩充…研发部门1.NP系列齿轮增加六个新品,成熟3个2.对材料实验室进行检测能力提升200%3.形成年十六个新品的研发能力4.完成后桥齿轮箱研发平台的建设….人力资源1.组建后轿齿轮箱业务经营团队2.海外贸易部团队组建并形成北美和日本的销售能力..3.建立人力资源管理系统模块….…….年度经营计划的形成年度经营计划部门计划营销部门生产部门..利润计划1.产品利润构成计划明细表2.利润完成进度表…....作业计划1.销售进度表2.业务培训进度表3.销售渠道建设进度表4.促销作业计划表5.新品推进计划表…1.各项产品生产粗计划2.新品投产计划3.重大技改项目进度表4.员工培训计划…...预算(费用)计划1.销售管理费用预算2.促销费用预算3.业务费用预算4.….1.采购预算2.技改预算3.制造和管理费用预算4.工资预算…...计划分类5.企业战略实施与控制5.1企业战略分解依据年度经营计划确定责任中心责任,细化目标指标体系部门指标侧重指标名称市场部市场份额指标销售增长率、市场占有率、品牌认识度、销售目标完成率、市场竞争比率客户服务指标投诉处理及时率、客户回访率、客户档案完整率、客户流失率经营安全指标货款回收率、成品周转率、销售费用投入产出比生产部成本指标生产效率、原料损耗率、设备利用率、设备生产率质量指标成品一次合格率经营安全指标原料周转率、备品周转率、在制品周转率技术部成本指标设计损失率、质量指标设计错误再发生率、项目及时完成率、第一次设计完成到投产前修改次数竞争指标在竞争对手前推出新产品的数量、在竞争对手之前推出新产品的销量采购部成本指标采购价格指数、原材料库存周转率、质量指标采购达成率、供应商交货一次合格率、人力资源员工自然流动率、人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率………………5.企业战略实施与控制5.1企业战略分解信息系统和沟通机制组织保障计划和跟踪培训、人力资源和绩效考核制度和流程资本、技术、资源的保障战略实施战略实施保障的六要素在六个方面的保障下进行的战略执行能更加有效率，如下图：5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施战略保障六要素1：－组织保障组织有能力配置其所需要的技术、核心能力、管理人才、技术诀窍、竞争能力、资源力量组织具有组织能力实施相应业务流程、价值链活动和决策制定

组织有科学的决策机制组织结构和形式与战略匹配组织管理层次，管理幅度合理组织有相适应的文化氛围5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施战略保障六要素2：－计划体系与跟踪战略计划体系战略计划年度计划的监控年度经营计划体系短期计划和进度表中期粗计划和进度长期指导性计划市场营销计划组织保障计划人力资源计划供应协作计划制定年度经营计划制定年度经营计划的基本步骤公司年度经营计划程序年度经营计划的组织保障计划年度经营计划的支撑体系年度经营计划实施主要管理表格年度经营计划的监控计划计划调整的决策权限计划调整的频度和原则计划调整的基本步骤5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施战略保障六要素3－流程保障目标规划是企业管理程序中的关键连接和起始点。不同层面的规划重点各有不同。集团总体战略规划主要包括发展目标和资源要求，而一级公司和运作公司的战略规划则注重具体的竞争手段。目标规划的制定是一项跨部门、跨职能的工作，往往是战略规划部配合总裁等在其中起到主导作用。经营业绩管理流程分四步。第一步是根据内部价值链和各业务的经营重点分解和明确各岗位、各层面的关键业绩指标。第二步是制定具体指标高低并签订业绩合同。第三步是根据经营结果进行经营业绩审核。最后是及时找出经营问题并明确下一步行动计划。每季度的经营业绩审核应由最高经营层主导，业绩考核部门负责。人力资源考核要全面考核人员各方面技能，高层领导都应充分介入。考核还应充分重视员工发展机会，并根据考核结果严格执行奖惩。为建立严谨的业绩考核流程，各层面都应建立考核指导机制。业绩考核部具体负责考核工作和材料的汇总。目标规划流程业绩考核流程人力资源考核流程5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施战略保障六要素3：－制度、自我改善机制的保障合理的运营制度，成本控制系统，供应链协同

围绕产业形态合适的营销组合

预警和应急机制，自我清障机制管理效率的自我提升激励12543TQM流程，技术改进的激励机制5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施战略保障六要素4：－资本、资源和技术的保障资本、资源和技术的保障财务资源支持1、建立预算与战略阶段目标挂钩2、有分步支持计划和调整应急措施3、有财务指标分析体系4、有后馈绩效控制

其它资源支持1、经济资源2、自然资源3、社会要素和政策资源支持4、基础建设5、信息资源技术支持1、技术和研发的投入2、技术开发进度计划和调整3、技术的引入和更新换代4、社会技术发展的跟踪反馈5、技术标准的建立、规范和推广应用建立支持战略的政策和程序5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施战略保障六要素5：－信息系统与沟通平台1、快捷方便低成本的信息搜寻和发布对战略实施活动中的各环节的价值分布产生了结构性影响；2、强大的电子支付能力使得交易清算可以跨地区跨行业瞬间完成多笔交易，提高了商务效率。3、跨越时空的特性，可方便实现非现场的面对面沟通4、由基于信息系统协作的第三方物流甚至第四方物流代替企业基本活动中的进货、发货、仓储等实体活动产生经营成本降低，改变了核心价值链系统中企业与其供应商、客户的联结关系，降低了运营成本，提高了运转效率。战略实施的商务价值提升越来越建立在数据、信息、知识及其充分有效的沟通平台基础上。虚拟价值链使得实体价值链产生质变1、沟通是基于公司的文化体系之上的，何谓优秀的文化体系要视企业战略的发展阶段和企业性质而定。2、会议作为一种常规沟通的形式，需要关注其方法和效率。3、电子沟通的手段被广泛运用4、重视和利用非正式组织的作用和沟通渠道，并避免其负面作用5、沟通形式的多样化5、沟通技能培训可提高团队有效的沟通有效的沟通平台是实施的效率保障5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施目标绩效管理保障的实施绩效管理体系是人力资源体系的核心和中枢之一绩效管理的核心思想是绩效改进绩效管理体系非常注重绩效沟通的管理体系绩效管理体系以注重结果为主，但也注重过程绩效管理体系的主要驱动对象是战略目标绩效管理体系强调各级管理者的参与战略保障六要素6：－培训、人力资源和绩效考核体系人力资源保障的实施与战略目标挂勾的人力资源的发展和储备计划人力资源的内部培训制度企业知识管理体系人力资源引进的规划人力资源绩效管理体系的建立培训内容的计划体系5.企业战略实施与控制5.2企业战略保障措施战略控制方法过程控制人员控制财务控制风险控制5.企业战略实施与控制5.3企业战略控制方法22种语言18种语言12种语言版本进行中2003年12月(1992年1－2月)TheBalancedScorecard-MeasuresThatDrivesPerformance(1993年9月)PuttingtheBalancedScorecardtoWork(1996年1月)UsingtheBalanceScorecardasastrategicManagementSystem(2000年9月)HavingTroublewithyourstrategy?ThenMapIt(2004年2月)MeasuringthestrategicReadinessofIntangibleAssetsRobertS.Kaplan5.企业战略实施与控制5.3企业战略控制方法平衡记分卡简介

平衡计分卡是一套能使高层管理者快速而全面地考察企业的业绩评价系统。卡普兰和诺顿将平衡计分卡比作“飞机驾驶仓”，在这个驾驶仓的仪表盘上显示了与企业战略相关的各种信息。

平衡计分卡包含财务指标，它们说明了已采取行动所产生的结果。同时，平衡计分卡通过对客户满意度、内部业务流程及创新和改善活动进行评价的业务指标，来补充财务指标。业务指标是未来财务业绩的推进器。平衡计分卡并不是取代财务指标，而是对其加以补充。

平衡计分卡能从四个层面来观察企业，这四个层面是财务、客户、内部业务流程、学习与成长。5.企业战略实施与控制5.3企业战略控制方法化战略为行动的平衡计分卡框架愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？学习与成长层面内部流程层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？5.企业战略实施与控制5.3企业战略控制方法战略被转化为具有因果关系的四个层面愿景与战略目标指标目标值行动方案财务层面为了财务成功，我们对股东应如何表现？客户层面为了达成愿景，我们对客户应如何表现？内部流程层面为了满足客户和股东，哪些流程必须表现卓越？学习与成长层面为了达成愿景，我们如何维持变革与改进的能力？目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案目标指标目标值行动方案5.企业战略实施与控制5.3企业战略控制方法财务层面业绩指标平均利润收入资产平均利润收入负债客户预付款的坏账资金充足率现金流坏账和不确定债务的费用收益率成本交叉销售客户和生产线收益率股息盈利与股息比率直接费用每股收益异常及其他条目费用比率(效率比)基于费用的利润增长对客户的总预付款无实施的贷款总额没有执行的贷款总额与客户预付款之比间接费用无利润的服务/产品百分比税前利润利润率投资支付率贷款流失储备资产收益资本收益用主要资产种类回报资金使用资产净值回报地区销售增长率每个员工的销售额股价股东资金特殊储备覆盖率特殊储备生产量运营资本率资产收入产量投资回报流动比率每期净现金流税后净利润税后净利润与股东平均投资之比税后净利润与平均总资产之比净销售额无息费用无息收入与运营总收入之比无息利润无实施的贷款运营费用拨款前的运营利润其它运营收入计算总收入前的日常管理费用偿还借款新客户的销售百分比新服务/新产品的销售百分比无利润客户的百分比5.企业战略实施与控制5.3企业战略控制方法客户层面业绩指标战略服务/产品的年增长率每个客户的平均存货量每个客户平均总预付款每种客户类型的平均利润率客户认知的品牌价值产品提供的广度第一时间解决的投诉客户忠诚度客户渗透率客户满意度每个员工服务的客户