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文档简介
©
2020
IBM
CorporationThis
report
is
solely
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the
use
of
Client
personnel.
No
part
of
it
may
be
circulated,
quoted,orreproduced
fordistribution
outsidetheClientorganization
withoutprior
writtenapproval
fromIBM.Thismaterialwasused
byIBMduring
anoral
presentation;
it
is
not
a
complete
record
of
the
discussion.业务管理和提案开发研讨会中国
S&T训练营,北京2020.12.022020目标通过以下方式,获得更好的毛利率,以提升命中率:回顾我们的审计业务管理过程和关键问题分享和总结解决这些问题的有用策略更新提案开发程序和关键经验教训2©
2020
IBM
Corporation目录1.介绍和期待20
min2.典型的
S&T
业务管理和关键问题60
min3.休息时间20
min4.提案开发过程和主要经验教训80
min5.讲义蓝皮书提案质量指南3©
2020
IBM
Corporation上世纪90年代初,IBM向服务转型过程中也曾面临巨大挑战,为了打破脱离客户的二元组织,IBM制定并成功地实施了新行业结构的战略–
要求IBM当时所有非美国区销售机构的总负责人建立一个以客户为导向的组织建立一个以客户为导向的机构推行拟定的新行业结构战略–
以客户为基础,将公司划分成了
12
个集团:11
个行业集团(例如银行、政
府、保险、商品流通以及制造等行业)和
1个涵盖中小企业的行业集团分配财务人员,宣布预算和人事调整资源、体制和程序–
给所有这些行业集团都分配了财务会计人员,并宣布该集团将全权负责所有的预算和人事安排–
对资源、体制以及程序做大规模的调整以便让新体制能够发挥作用。经过三年的努力这种新行业结构战略才被真正接受。第一步:1995年初第二步:1995年中期第三步:1995年中期第四步:1995中~1998关注各自区域利益的海外分部 仅仅关注技术本身的产品事业部脱离客户的二元组织负责处理IBM的全球扩张弊端是没有关注客户意见,大部分海外公司都致力于保护他们自己的利益,并试图拥有他们在当地所赚取的一切负责基础技术方面;弊端是自作主张地做一些他们认为能做或者想做的业务,而根本不顾及顾客的需要或者公司的优先性问题4©
2020
IBM
Corporation这种基于客户行业划分的新组织结构在IBM的每一个层级都得到了很好的贯彻,并一直延用到现在,以IBM大中华区组织结构为例财
市
人
销
法
信务
场
力
售
律
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与
资
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与运
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关 规覆盖及区域扩展金
政
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商
国服
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银务
公 行
行共事业STG(硬件)SWG(软件)IGF(融资服务)GTS(技术服务)品牌( GBS(企业咨询产
服务)
品及服务)MBPS(业务流程服务)行业与大客户战略与管控企业发展CRL(研究中心)CDL(开发中心)GDC(交付中心)集成支持职能5©
2020
IBM
CorporationIBM在整体组织架构方面遇到的第二个挑战是:如何让一个本来隶属于销售的服务部门成为一个强势的部门,引领服务带产品的全新业务模式1997199920012003收购PWC,并入全球服务部1993 1995非独立且分散:服务部门仅仅是销售部门的下属单位,且各地独立IBM全球服务部演变历程非独立、全球整合:创建一个全IBM统一的服务机构,仍隶属于销售独立、全球整合:将服务单位分离出来构建一个独立机构全球服务部IBM传统的服务是其主要产品业务的一种辅助和延伸,所以服务之前归属于销售部门是合理的,但随着客户迫切的需要IBM提供整合服务的时候,这种以服务带动产品的端到端全新业务模式要求服务部门必须从销售部门独立出来,而且全球整合,成为一个主导和强势的部门。6©
2020
IBM
Corporation其次从纵向视角剖析IBM当前组织,可以发现:IBM纵向链主要包括负责业务管控和战略决策的领导团队,以及负责职能支持的共享服务中心绩效团队运作团队技术团队整合与价值战略团队北美西南欧东北欧新兴市场日本IBM全球业务服务销售与分销软件集团全球技术服务整合供应链系统与技术集团公共普通业务金融服务电信工业分销人力资源公共IT财务法律营销/战略销售运作领导团队组织主体支持组织地区维度 产品/服务维度 行业维度战略团队:
负责明确IBM的战略方向和新兴业务机会;运作团队:
负责日常市场执行;技术团队:
负责近期和长期的新兴技术,技术开发及问题;绩效团队:
对业绩和业务结果负责。制定跨部门的战略;整合及价值:对IBM整个企业功能进行整合,对战略和价值进行统一和宣传。支持组织:已经实现全球整合7©
2020
IBM
Corporation我们来看一下IBM是如何围绕客户需求,高效整合公司的前台、中台和后台资源,充分体现以客户为中心和市场为导向,
来支持服务转型关注SSM1SSM2发现 确立SSM3确认SSM4有条件一致SSM5成功SSM6方案设计项目实施 项目运营方案交付 方案运营SSM7
实施GBS(全球咨询服务)GTS
(全球技术服务)SWG(软件)IGF(融资服务)STG(硬件)MBPS(业务流程服务)品牌(
产品或者服务)集成支持职能大客户华为工商银行中国银行中小企业区域业务合作伙伴/分公司拓展财务及运营市场及公关人力资源销售运营法律信任及合规商机管理企业发展CRL(研究中心)CDL(开发中心)GDC(交付中心)战略与管控12服务带动产品的端到端服务面向客户统一的销售组织管控主线34共享支持中心568©
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Corporation行业客户金融服务政府及公共事业通信工业协同和机分销流程制协同职能IBM新销售覆盖模型被重新定义为三种类型销售覆盖模型受关系驱动受交易驱动9©
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IBM
CorporationIBM为小型企业客户提供市场概览——2005年以前简单和标准化的交易技术平台及相关服务决策以服务为主导的综合解决方案综合账户联盟账户和中小企业的重点客户中等企业账户100-999小企业账户1-99MSISolution
Provider/Core
BPs7ibm.com4562ajorMajos rISVsIGS1Regional
ISVs
andRegional
SIs2Global/Major
ISVs3Global/
Major
SIsBrand
SalesSpecialistsTeamedBSS
&Client
RepRelationship
Management10©
2020
IBM
Corporation客户价值法(CVM)
将7步签名销售法(SSM)简化为5个阶段11©
2020
IBM
Corporation一个
5-阶段框架Endto
end+3
种购买行为Client
Value
Drivers客户价值“客户价值方法可以用来区分IBM和我们的竞争对手,并让我们专注于通过交付实现销售,为我们的客户创造真正更高的价值。”Ginny
RomettyCVM提出了一个公式,以提供特定的和卓越的客户价值“告诉我们什么时候做什么”+IBM团队方法Difference
Makers“影响我们做事的方式”“构建我们工作的方式”“客户利益达成”联接销售和交付/完成通过工作产品来组织信息和计划团队活动独特的价值驱动因素和客户期望决定我们的优先事项和应对措施团队决策、计划和活动“调整”到客户的价值期望12©
2020
IBM
Corporation建立IBM团队的声誉驱动利益、利润和客户满意度优化资源利用CVM旨在加强客户视角的重要性,并确保IBM的销售、交付负责人和方案设计师集中关注客户的议程。客户价值法理解客户的商业和需求探索方案和途径发展并同意客户的解决方案执行客户的解决方案确认客户价值和经验核心团队决策客户想要什么价值?确认客户采取行动的有力理由探索了哪些方案?选择什么方案?发展客户对IBM独特价值的认知什么方案能够解决问题?确认客户所期望的解决方案的利益和价值主张如何成功地执行?确认客户的交付期望得到满足如何夯实价值?确认按照客户的要求使用解决方案13©
2020
IBM
CorporationNotes:
-
Opportunity
projected
to
Americas,
EMEA
and
Korea
representing
83%
of
the
total
worldwide
opportunity,
or
$903B-Oliver
Wyman
estimate
based
on
IBM
-
GMV以价格为导向 以供应为导向价值导向以交付履行为中心以项目为中心以关系为中心业务场景物有所值$328B36%创新合伙人$164B18%信赖的供应商$411B46%14©
2020
IBM
Corporation以商务为导向将IBM团队的努力与正确的购买行为结合起来的方式,增加了我们被考虑和获胜的机会“一刀切”并不是制胜之策–
三分之二的市场主要根据价格以外的标准做出决策购买行为是特定于一个机会,而不是一个客户或解决方案客户在不同的项目中体验所有的购买行为;三者可以在统一个客户中共同出现;一个客户不能被归类为某一中购买行为;解决方案或项目类型并不决定购买行为。客户表示,“打错牌”可能也必将把我们排除在考虑之外©
2020IBMCorporation16客户价值驱动因素
=
最重要物有所值信赖的供应商创新合伙人关系理解我们的告诉之前已超出过预期知识渊博的账户代表业务一致性业务流程/应用程序专业化深行入的业专业知识集成基础设施为我们公司定制项目质量卓越的项目管理完整的团队明确/快速解决问题培训和知识转移关注简单、成本和速度提供能力创新的产品和方法一流的产品和服务值得信赖的,品牌交付灵活的结构来处理变更准时交货价格提供最低价格购买行为CVM整合了客户价值驱动因素——客户的购买决策标准——它们因购买行为模式的不同而有很大差异物有所值客户希望从一个值得信赖的品牌获得特定的技术或服务,并及时以具有竞争力的价格、简单而有效地配置和交付给他们信赖的供应商客户需要创新的、一流的技术和支持服务,与他们现有的基础设施相集成,通过一个
以客户为中心的团队从销售到交付的高度
接触的项目管理来交付创新合伙人客户希望为一个具有高战略商业影响和风险的复杂项目定制一种方法,这些风险来自以商业为导向的思想领袖和行业专家,他们对客户有深刻的基于关系的理解©
2020
IBM
Corporation173
中购买行为(物有所值,
信赖的供应商,
创新合伙人)三种购买行为通过客户价值法(CVM)提供了不同的路径影响客户策划:识别和安排潜在的机会价值创造策略机会策划:选择合适的机会拥有者和资源选择、决策和策略提案:修改提案中对价值驱动因素的强调利用适当的SD/QA方法和资源客户价值评估:评估内容将根据价值驱动因素而变化©
2020
IBM
Corporation18CVM各个阶段中辅导问题的执行摘要这个机会值得追求吗?这个客户的解决方案是否有足够的价值主张?客户对解决方案的期望是什么?商业案例有多吸引人?我们与主要决策者的关系是什么?你得到他们的支持了吗?与竞争对手相比,IBM在各个层次的客户关系有多强?您交付的是客户期望的和IBM约定要做的吗?客户对契约的当前满意度是什么?契约是如期进行的吗?契约是否实现了它的商业案例?是否实现了服务水平协议?客户对解决方案的使用是否会为他们的业务增加价值?这种契约能够影响与客户的整体关系吗?客户价值评估和交付跟踪记录对我们了解客户的价值驱动因素和对IBM的看法有什么帮助?你起草了客户推荐信了吗?你是否获得了客户的授权,就他的项目与外部进行沟通?提前规划…必要的资源?记住:加入E2E
RM在提案中展示价值主张你了解客户的交付期望吗?客户是否有立即采取行动的迫切需要?我们知道吗?此行动与什么业务计划相关联?驱动它的是什么需求或问题?我们知道客户想要的新业务功能吗?
决定日期和行动时间表是什么?如果什么都不做,后果和影响是什么?客户想要什么样的商业回报和价值?在这次交易中,购买行为是什么,哪些价值驱动因素对买方来说是最重要的?我们知道将如何做出决定吗?客户现在有资金可用吗?我们已经探索了哪些选项来满足客户的需求?我们有合适的解决方案记吗住?:这个机会的关键客户价值驱动因素是什么?令人信服的客户价值主张是什么?您知道客户对IBM独特价值的看法吗?IBM的哪些能力使其有别于竞争对手?客户对IBM的差异化有什么看法?这种差异化对客户有什么价值?我们需要多大的差异化才能取胜?获胜的策略和计划有多强?我们有中标价格评估吗?获胜的主题被定义了吗?我们了解竞争吗?有竞争力的专家被聘用了吗?我们有必要的IBM
执行支持吗?提供客户价值…团队运动在契约周期中,销售和交付专业人员建立IBM品牌差异化的提示客户价值法理解客户的商业和需求探索方案和途径发展并同意客户的解决方案执行客户的解决方案确认客户价值和经验问自己:问自己:问自己:问自己:问自己:客户想要的价值是什么?我们要探索/选择哪些方案?什么解决方案可以解决这个问题?我们如何成功实施?我们将如何提升价值?能否确认客户采取行动的迫切的理由?我们能让客户感知到IBM的独特价值吗?我们能否确认客户对解决方案利益和IBM价值主张的期望?能否确认客户的交付期望是否得到满足?我们是否可以确认按照客户的要求使用这个解决方案?检查看看是否已经:检查看看是否已经:检查看看是否已经:检查看看是否已经:检查看看是否已经:.了解我们需要与之合作的先驱者和了解我们应该关注的决策者和影响利用IBM专业知识的广度来评估备制定有逻辑的、清晰的、有思考深尊重客户当前的处境,帮助他们了解所利益相关者者,了解他们必须影响的生态系统选方案,并为客户推荐最好的方案。度的和对客户深度理解的项目计划。选方案的其他可能性,以及如何实现额以及影响他们的生态系统外的利益。询问并倾听以发现客户的信念和抱为在他们的情况下可以实现的价值在执行过程中跟踪进度,在学习过负。使用经过验证的方法和功能(IBM客户中心、BVA和演示)来加速进展提供证据,并说明实现该价值的路
径——如何开始以及接下来的几步。程中修改我们的方法,并不断检查以确保我们正在交付的是期望的结利用证据、可信赖的资源和积极的客户经验,围绕后续的重点领域展开合作,先从我们的专业知识和经验出发。果从而为未来形成一个共享的议程。将来自于客户、IBM和我们的合作展示我们如何为我们的客户以及他找出能带来最大价值的大想法,使伙伴网络中的正确专家聚集在一起,们的客户带来进步。调动IBM网络、客户端和合作伙伴用参考和证明点来激发信心,克服以确定机会。资源,以优化到客户端的解决方案疑虑。武装客户向他们的选民陈述理由转换专注于对客户最重要的结果。要像关注客户为什么应该与IBM合作管理合同/项目,以交付对客户最重行动一样,关注客户为什么应该要要的东西。行动。18©
2020
IBM
Corporation小组讨论(
20
Mins)19©
2020
IBM
Corporation你在业务期间中遇到了哪些挑战?你的建议是什么?根据我们的经验,我们在S&T中通常会面临3个主要挑战20©
2020
IBM
Corporation机会资质大量的资质前的工作为低胜率案件的提案准备投入巨资一个合格的机会有什么标准吗?我们会用什么样的技能来获取一个机会资格?内部团队合作如何应对S&D
和其它非GBS单位?如何应对区域和其它GBS单位(
区域和服务)如何更好地与客户定价和内部沟通?在早期与其他服务共享问题和挑战1:
机会资质2006年8月地一个真实案例Andy,XXX目前正计划启动IT组织与卓越运营咨询项目。我们是否可以利用策略和变革顾问与cust进行技术交流,进一步明确他们的要求和展示我们的能力?这是一个与DFL
IS建立更紧密关系的好机会。下周初是研讨会的最佳时间。周四下午一个代表发出地邮件这是一个合格的机会吗?你会建议什么样的策略来处理这样的要求?他们的优点和缺点是什么?你能总结一下你在日常工作中的策略并与我们分享吗?有什么标准来限定机会吗?S&D主管在同一天发送了跟进邮件。GBS
产业领导周六发出了又一封邮件。Team
Work21©
2020
IBM
Corporation要素22©
2020
IBM
Corporation客户
(现有的,将来的)核心队员危险信号/敏感问题管理偏见问题解决途径过往与顾问公司合作的经验对客户角色的影响典型问题谁将最终决定这些建议是否得到实施?在这一阶段?在未来的阶?除客户外,包括关键教练(1)、有影响力的人、赞助商、经济买家、技术买家等。客户是否有任何需要说明的敏感问题/既得利益?对于某个特定的问题或解决方案是否存在强烈的偏见,或者管理层是否以一种“开放的心态”来处理?客户是否有一个首选的分析/解决问题的方法?客户之前是否有与顾问打交道的经验(好的或坏的)?建议的性质是否可能削弱或增强客户的作用?“客户”问题的定义取决于对“真正的”客户是谁的理解,以及他或她对问题和潜在解决方案的看法Note:教练是来自客户端的关键信息提供者。他们可以是私人朋友,也可以是以前与IBM建立过信任关系的人。他们可以在我们的提案开发过程中提供很多内部信息,例如谁是决策者,内部冲突是什么,等等。在复杂的销售情况下,蓝皮书可以帮助分析机会状况,识别关键的利益相关者,并制定具体的行动Strategic
AnalysisAdequacy
of
Current
Position: EUPHORIA
GREAT
SECURE
COMFORT
OK
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DISCOMFORT
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C
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Medium
L
=
LowG=GrowthT=TroubleROLEDEGREE
OFINFLUENCEMODERating:TH4EMT2UH2CLG-3Who:NickWhen:FridayFrom
Whom:PeterCopyrightc1977Miller
Heiman,
Inc.
Revisionsc1996
MillerHeiman,Inc.
All
rights
reserved.Can
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Opportunities
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INFLUENCES
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Title,
LocationVP
Wang,
Head
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BOC
Shandong
set
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Lee,
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BOC
Shandong
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Liu,
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BOC
Head
OfficeDate:20/07/2003 Salesperson:Hu
LuiCOMPETITION: Accenture,
HP,
BP,
McKIDEAL
CUSMatchto
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ShandongMY
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IBM
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IBMBranchPLACE
IN
SALES
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Revenue/UnitsClose
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term
commitment0TIMING
FOR
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Statement:
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HR
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HR
consultants
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ReconfigurationStrategy200kOct
1,
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Active,
Workit
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Later)Consider
discussing
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jointapproach
with
the
HR
consultants
in
the
later
phases
ofthe
project.“蓝皮书”
-战略客户分析23©
2020
IBM
Corporation让我们试着使用一下蓝皮书…从你过去的经验中挑选一个复杂的客户销售案例这是一个竞争激烈的竞标情况您需要管理许多涉众(所有者、影响者、用户、实施者、教练等)这些涉众对潜在的项目有不同的兴趣使用空白的蓝皮书,并尝试填写以下关键要素填写参与购买的影响者(具体(多个)姓名)分析他们的角色、影响程度和模式填写关键的胜利-结果,你在这种情况下采取的行动然后考虑一下哪些进展顺利,哪些还可以做得更好反思你的项目建议StrategicAnalysisAdequacy
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Current
Position:
EUPHORIA
GREAT
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20/07/2003
Salesperson:
HuLuiAccount/Prospect:BOCShandongCOMPETITION: Accenture,HP,BP,McK
IDEALCUSTOMERCRITERIA:MYPOSITIONVS.COMPETITION:VP
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DEGREE
OF
MODEINFLUENCEWho:NickWhen:FridayInformationNeeded:FromWhom:PeterCopyrightc1977
Miller
Heiman,
Inc.
Revisionsc
1996Miller
Heiman,
Inc.
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rightsreserved.C
LG
Can
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HR
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Wang
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STRENGTHS:
Areasofdifferentiation;
OpportunitiestoimproveyourpositionBUYINGINFLUENCESINVOLVEDName,Title,LocationVP
Wang,
Head
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BOC
Shandong
set
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110
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QDGMLee,CIOfor
BOCShandongbranchesVPWang,
Head
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BestFew 3)Willingtoshareintimateinformation(Universe,Abovefunnel,Infunnel,orBestFew)
4)LongtermcommitmentTIMINGFORPRIORITIES:Urgent 5)ExecutiveEngagementMODE
NOTE: RATING:
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personal
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Sales
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200kStrategyBUYINGINFLUENCEROLES
DEGREEOFINFLUENCEOct1,03(Urgent,Active,Workitin,Later)
6)AcceptsChange&flexibilityConsiderdiscussingajointapproachwiththeHRconsultantsinthelaterphasesofNameofHRconsultantstobegindialoguewiththeproject.24©
2020
IBM
Corporation哪些信号与资质相关项目失败的十个警告信号缺乏高层管理人员的执行承诺和指导很少或没有用户参与改变的设计和实现需求在整个提案阶段/项目中不断变化对于所提议的改变,项目管理的目标和目的不明确不正常和无效的沟通-用户的声音没有被听到资源限制——项目太多,找不到合适的人角色不明确(我的工作将会发生什么?)改变带来的好处(对我有什么好处?)组织结构与项目目标不兼容(例如,旧的绩效措施阻止改变)建议/项目没有达成战略上的一致25©
2020
IBM
Corporation在IBM,我们的优势是将S&T与其他因素结合起来,成为关键的差异化和端对端服务的供应商单一的S&T解决方案S&T
+
其它服务线+
特定产业多个
S&T解决方案S&T
+
其它服务线业务的复杂程度26©
2020
IBM
Corporation高低低高团队协作程度S&T可能不是合作伙伴或投标经理典型的S&T
业务契约问题和挑战2:
跨部门协作(1)主要挑战:S&D或部门领导总是在没有合适机会的情况下要求客户拜访或展示我们是否应该包括S&T解决方案?好处:
独特之处担忧:更大的范围和成本,或者客户可能会改变主意决定先开始S&T,无法保证有其他解决方案其他团队如何评价成果?S&T
的机会,但是S&T在最后一刻介入,没有机会与主要赞助商交流其它业务主要挑战:那些S&T建议是实际可行的吗——其他解决方案团队的关注点??为什么
S&T需要这么多的努力和时间
–
团队预算?如何缩短逻辑与思维的差距?其它….交付27©
2020
IBM
Corporation问题和挑战2:
跨部门协作(2)请根据您的经验,讨论并提出建议或意见用1-2个成功的例子和1个失败的例子与大家分享你的评论A
组:
业务1. 请根据您的经验,讨论并提出建议或意见1. 用1-2个成功的例子和1个失败的例子与大家分享你的评论B
组:
交付28©
2020
IBM
Corporation对cross
team访谈的主要发现-
the
cooperation
between
S&T
and
ERP潜在的合作机会流程优化-BPRITSP变革管理存在的主要问题由于S&T的BPR及ITSP在打单及做单过程中较有经验的ERP顾问的参与不够,S&T设计的东西系统可实现性、可落地性不强;有些S&T的offer(如变革管理)的Methodology应更精简化、清晰化,应避免过于复杂,避免虚、大,不实用,应有马上可用的、具体的、切实可行的变革管理的“Template”、方法、措施等不认为目前“变革管理”是ERP的一个“Differentiator,“没有哪一个项目是因为变革管理赢还是输的”S&T与ERP顾问技能、思维方式上存在一定差异,可逐步培养ERP顾问在S&T方面的技能(相对较容易),使双方技能互相渗透,有利合作S&T与ERP有时不在same
page上,S&T的offer应更清晰,如两者有interface,应对deliverable交接的层次、结构、重点做Cross-checkS&T较贵,有时存在人员及Skill的问题合作中存在ERP
Resource不足的问题,客观上的一个原因是ITSP及BPR的单子周期通常较短,很难Lock住SAP的顾问(SAP
Market
Hot,即使plan也不易解决)Source:
HPL
project
team
delivery
2006BACK
UP29©
2020
IBM
Corporation问题和挑战3:
最好与一个好的GP一起竞价(1)客户期望管理IBM
内部价格管理公开招标与RFP你如何处理?30©
2020
IBM
Corporation清晰的预算限制/约束通过价格来评估供应商不清晰,范围很广IBM
定价总是很高大多数情况下,多项服务优先赢得案例大力推行我们的成本模式没有其他来源的承诺问题和挑战3:
最好与一个好的GP一起竞价(2)客户期望管理IBM
内部价格管理有竞争的非公开招标更少的预算限制/约束价格只是一个方面IBM
定价总是很高S&D或部门
GTM
已经同意了该价格,或客户已经设置了价格/交货成果界限战略客户关系渗透案例你如何处理?31©
2020
IBM
Corporation总之,我们在业务管理方面会做得更好32©
2020
IBM
Corporation我们分享了一些关于如何更好地限定这个机会的想法,没有标准答案,我们应该在这方面有创造性合作是竞争的关键,这在过去的IND和GMB领域的实践中得到了很好的证明我们应该对内对外区分我们的价格。企业盈利增长是非常重要的©
2020
IBM
CorporationThis
report
is
solely
for
the
use
of
Client
personnel.
No
part
of
it
may
be
circulated,
quoted,orreproduced
fordistribution
outsidetheClientorganization
withoutprior
writtenapproval
fromIBM.Thismaterialwasused
byIBMduring
anoral
presentation;
it
is
not
a
complete
record
of
the
discussion.Proposal
development提案开发本部分,我们的目标和方法是34©
2020
IBM
CorporationClarify
the
role
and
responsibility
in
proposal
preparation明确提案准备中的角色和责任Review
and
go
through
the
proposal
development
process
and
the
tools/frameworkused.回顾并检查提案开发过程和所使用的工具/框架。Share
your
key
lessons
on
each
of
the
proposal
step
–
2
team
with
case
in
each
step分享你在提案的每一步中的关键经验教训
–2组案例并带有步骤细节Focusing
on
BlueSheet
and
Proposal
quality
guideline专注于蓝皮书和提案质量指南Engagement
Partner/Bid
manager
model
was
proved
veryeffective
for
GBS
business业务合作伙伴/投标经理模型被证明对GBS业务非常有效ClientRepresentatives客户代表(Potential
OI)潜在OIIBM
EngagementPartner(Potential
EP)
IBM业务合作伙伴(潜在EP)SolutionArchitects方案架构师SolutionConsultants
方案咨询顾问IndustryConsultants行业咨询顾问Senior
Consultants
or
above
高级顾问或以上(Potentialbid
manager/
PPTL)潜在竞标经理/PPTLSMEClient
客户Proposal
developmentteam
提案开发团队Opportunity
identification机会识别Scoping
and
proposal
development
范围和提案开发与客户的“单一接触点”一旦机会合格,在IBM团队中指定一名IBM人员作为“单点联系人”这个人将领导客户讨论,并领导提案团队,以确保密切沟通客户代表和其他IBM团队成员根据需要支持该人员SEM和提案开发团队早期介入让合格的BCS顾问参与早期客户讨论,共同定义客户问题和范围如果客户的问题是在特定的领域,而团队不熟悉这个主题,那么一定要确定组织中的SME,并在讨论范围和方法方面寻求帮助35©
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IBM
Corporation为每一个客户机会组建一个理想的团队是一个挑战。在这种情况下,要确保自己掌握了所有必要的技能,以驱动利用机会现实残酷…所有的团队成员都忙于多个机会,没有一个人是100%可以服务这个机会的没有有资质的可以予以帮助
(
正忙于不同的项目,有时在不同的地区)提案情况总是有时间压力底线:尽早投入你的时间是值得的,而不是以后面对沟通错误、项目中巨大的范围变异,或者完全丧失机会但你可以努力…?在提案团队中讨论如何在保持单一所有权的同时最好地协调工作你至少可以要求召开会议或电话会议来获得建议。即使SME只有5%
的参与度,也会产生巨大的影响早期就组建正确的团队实际上更省时36©
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IBM
Corporation模块的主要教训:定义问题写出令人信服的提案开发方法制定差异化战略和计划行动构架问题&界定项目范围定义问题随机的,不相关的问题具有客户洞察力的令人信服的提案4C’s
&
1QCulturalConsiderations主要经验教训,有批判性的思维去质疑客户和你自己去探索真正的问题。最初定义可能只是问题的症状。使用有效的探究性问题来找出问题的来龙去脉、复杂性和客户重中之重。明白我们的角色是作为一个顾问而不是订单接受者。展示你的能力,展示你如何思考来定义问题分享新的观点和见解。37©
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IBM
Corporation“问题定义模板”限制:在最终解决方案的形式上有什么限制?标准:客户在什么基础上决定是否按照研究建议采取行动?客户:客户内部的哪一个(些)人将决定是否按照研究建议行事?场景:客户所面临的关键问题是哪些?问题:本咨询研究旨在回答的具体问题是什么?我们推荐一个框架来确保与客户达成一致,这对于确保一个共同的起点和在提案开发中培养所有权是至关重要的38©
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IBM
Corporation场景通常通过应用一个或多个基本框架来定义1.
“场景”There
are
many
frameworks
that
can
be
applied
to
put
things
into
context
-
go
to
Pre-readings
for
additional
contextual
frameworks.Also,
gain
ideas
on
frameworks
from
previous
cases
and
colleagues.有很多框架可以应用到场景中去——去Pre-readings中去查看一些场景框架。此外,还可以从以前的案例和同事那里获得关于框架的想法。典型问题行业内变革的关键驱动因素是什么?EntrantsIndustry/CompetitorsSubstitutesSuppliersCustomersHowdoesITfunctionsupportenterprise’s
business
goal?IT功能如何支持企业的业务目标?ITMaturity
Assessment
IT
成熟度评估场景性框架(一些范例)5Forces
5大推动力Six
Levers
of
Change变更的六大杠杆What
are
the
problems
in
existingorganization
andprocesses?现有组织和流程中存在哪些问题?ComponentBusiness
Modeling
组件业务建模Which
bits
of
the
client's
business
support
itsbusiness
strategy?客户业务的哪些部分支持其业务策略?BusinessAdministratiCorporonate/LOBStrategy
&PlanningOrganization&Process
PoliciesAlliance
StrategiesHuman
CapitalManagementLegal&Regulatory
Business
PerformanceIntellectual
PropertyKnowledge&LearningBuilding/Facilitie&
EquipmentIT
Systems&
OperationsFinancialManagementFinancial
Planning&ForecastingCapital
AppropriationPlanningRisk
Management&
InternalAuditTreasuryTax
ManagementAccounting&GeneralLedgerCost
ManagementProduct/ProcessPortfolio
Strategy&PlanningResearch
&DevelopmentDesignRules&
PoliciesProgram
ManagementConfigurationManagementDesign
ValidationChangeManagementMechanicalDesignIn-vehicle
System
DesignProcess
DesignToolDesign&
BuildSupplyChain
SupplyChainStrategy&PlanningDemandPlanningSupplier
RelationshipPlanningSupplyChainPerformanceMonitoringSupplier
ManagementLogistics
ManagementInventory
ManagementTransportationManagementMarketing&Sales
Customer
RelationshipStrategy
Sales&Promotion
PlanningBrand
ManagementRelationship
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