如何实施六西格玛1

如何实施六西格玛管理

六西格玛管理导入培训〔之二〕1如何实施六西格玛管理一、艰难的起步-万里征程始于足下二、选好切入点-首轮六西格玛工程选择三、选好首批种子队员四、逐步构建管理根底五、适时把握提升的时机六、让六西格玛成为一种新的工作方式2一、艰难的起步-万里征程始于足下3推进六西格玛中遇到的阻力中高层管理者不认同全体员工没有达成共识习惯于原来的做法不愿改变相关技术方法没有掌握缺少有经验人的指导缺陷原因分析不准工程进行中遇到难题工程小组成员水平不高与现行管理模式的冲突没有有效的鼓励机制相关部门之间的不易协调培训的组织及效果不佳小组成员选择不当没有足够的资金支持相关部门资源不能调动做工程的时间不能保证技术阻力文化阻力管理阻力4克服实施六西格玛的阻力技术阻力管理阻力文化阻力1的努力10的努力100的努力5哈佛商学院教授约翰.科特(JohnKotter)提出的驱动组织变革的八步过程：建立变革的紧迫感建立变革的领导群体支持其实现建立清晰的愿景和战略，驱动变革将变革的愿景充分沟通授权员工采取广泛的行动赢得短期胜利稳固成效并产生更多的变化将新的经营和工作方式融入组织的文化之中6六西格玛管理成长模型成功的六西格玛管理表达在工程实施、组织与个人能力提高和企业文化变革三个方面个人/组织能力提高文化变革企业业绩改善与提高项目实施7Ⅰ导入期Ⅱ加速期Ⅲ成长期Ⅳ成熟期1234时间（年）收益（元）六西格玛带来的纯收益0初始投入关键转折点ABCD领导承诺推进六西格玛六西格玛管理推进轨迹8如何推进六西格玛—四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期向人们证明六西格玛是可以在本企业应用成功的导入阶段的结果第一批六西格玛工程第一批绿带/黑带典型案例与成功的体验9导入期加速期成长期成熟期关注点嬴得一场短期战役拓展应用领域在系统层面展开融入企业文化能力增长培训首批绿带/黑带关键角色部署建立内部培训认可系统持续的能力发展项目实施从操作层面切入拓展项目领域提升项目展开层次在战略层面展开基础工作清晰的管理愿景与领导承诺构建长期实施的基础将六西格玛管理纳入企业管理体系六西格玛融入日常工作10我们需要-扎扎实实的起步从打赢一场短期战役开始抓好导入期的工作，特别是要：〔1〕成功地实施第一批六西格玛工程〔2〕培养出能打硬仗的首批绿带和黑带抓好首批GB/BB培养和首轮工程在成功的导入期的根底上，适时把握提升的时机

11二、选好切入点-首轮工程的选择12关于六西格玛工程立项的一般要求关于如何选择首轮六西格玛工程二、选好切入点-首轮工程的选择13什么是六西格玛工程由职责明确的团队通过运用六西格玛方法〔DMAIC或DFSS〕，在规定时间内，寻找最正确解决方案并实现预定目标什么是六西格玛工程14六西格玛工程管理过程里程碑Milestone外部CTQ内部CTQ控制方案分析改进方案知识T1T2T3T4T5T6DAICTM六西格玛管理是通过工程实施逐步推进并取得效果的15六西格玛工程必须经营战略目标工程选择顾客关键要求六西格玛工程必须支持顾客要求和企业经营目标的实现16六西格玛工程要求有挑战性的目标-70~80%的改进范围清晰、适当-4~6个月内完成为企业带来较大的经济效益10万RMB17解决问题的方案或优化方案不清楚或没有统一的认识条件1六西格玛工程条件当前业绩与期望间存在较大差距引起问题的原因不清楚或没有统一的认识条件2条件3成为六西格玛工程的条件18六西格玛管理在不同层面展开工作流程层面业务流程层面经营战略层面对企业竞争力的影响六西格玛管理19六西格玛管理推进层面

层面一

解决短期问题

层面二

取得中长期的成功

层面三

持续的文化变革低高效果与回报推进时间20

层面三:

持续的文化变革

层面二:

取得中长期的成功

层面一:

解决短期问题低高效果与回报推进时间你需要解决层面一的问题，以快速获得效果你需要解决层面二的问题，以获得ROI你需要解决层面三的问题-以成为六西格玛企业21

层面三:

持续的文化变革

层面二:

取得中长期的成功

层面一:

解决短期问题低高效果与回报推进时间不关注层面一，你将失去管理层的关注不关注层面二，你将失去持续推进的动力不关注层面三，你的变革将会死去22关于六西格玛工程立项的一般要求关于如何选择首轮六西格玛工程二、选好切入点-首轮工程的选择23首轮工程选择的建议六西格玛工程的选择一定要紧密结合企业研制生产实际需求，结合市场的需要。切忌六西格玛工程游离于企业重点工作之外，成为一种形式和负担。24影响交付或造成顾客抱怨的产品质量问题；影响产品交付周期的“瓶颈〞环节及问题；影响生产能力提高的“瓶颈〞环节及问题；报废和返修较高，造成较大本钱或生产周期损失的问题；额外的劳动力资本投入较大的流程及问题；首轮工程选择建议25保障费用较高的流程及问题；造成较大资源浪费的问题；技术攻关工程及问题；过去曾立项解决但效果不明显或不好的问题；可能造成较大市场风险的问题对财务收益产生较大影响的问题，等。首轮工程选择建议26选项时应注意在工程实施的时间内应有适当的生产安排，以便收集数据，及进行验证；作为首轮工程，其所涉及的范围应尽量小，以便于工程的组织与实施；尽量选择绿带候选人可以掌控或比较熟悉的问题；尽量选择便于测量与收集数据的流程；27选项时应注意工程所涉及的产品、效劳或工作具有一定的批量；注意：对有些产品来说，虽然产品批量较小，但有许多工作是有一定重复性的，因此可以视为有一定的批量。工程具有较高的推广价值；28要对初选出的工程进行筛选通过上下结合的方式，选出工程意向要对初选工程进行筛选，报工程时尽可能多报一些，以便筛选，筛选原那么-容易实施且影响大的。29一定要编制立特许任务书通过特许任务书，明确工程要解决的问题，工程的预期目标，工程预期收益，工程的意义，工程团队以及工程完成时间等；工程特许任务书是检查工程进展以及验收工程的依据工程特许任务书一定要有相关人员签署意见并得到工程所在部门主管领导的批准。30工程特许任务书-格式项目名称项目负责人主管领导/领航员保证人/流程主管MBB/项目指导项目背景：项目动因：□企业经营Y□顾客满意项目目标：预期财务收益：问题陈述：Y的测量/缺陷定义：考核指标：数据来源：第1页31工程特许任务书-格式相关部门：团队核心成员职务/单位角色/职责项目开始：20年月日项目实施：20年月日项目完成：20年月日里程碑（Milestone）主要工作内容预定完成日期实际完成日期1．界定阶段年月日年月日2．测量阶段年月日年月日3．分析阶段年月日年月日4．改进阶段年月日年月日5．控制阶段年月日年月日主管领导：（签字）保证人：（签字）

MBB：（签字）第2页32好工程的“是〞与“不是〞YESNO项目大小与可用时间匹配目标不清楚或目标太泛容易收集数据数据不易收集所需资源少所需资源较大在小组权限内项目范围与权限界定不清结果可测量结果不易测量成果可推广成果无推广价值容易确定回报

不易确定回报目的清楚所需时间超过6个月33三、选好首批种子队员34关于六西格玛黑带和绿带关于首批绿带/黑带的选择和培养三、选好首批种子队员35领航员（Champion）大黑带（MBB）黑带（BB）绿带（GB）六西格玛绿带和黑带是关键的“场上队员〞六西格玛管理中的关键角色36典型的六西格玛管理组织机构图执行领导/最高管理团队保证人黑带黑带黑带绿带绿带……六西格玛推进委员会大黑带/咨询师领航员绿带……37六西格玛管理中的关键角色大黑带〔MBB-MasterBlackBelt〕对六西格玛管理理念和方法具有较深的理解与体验并将其传递到组织中来为六西格玛部署与方案提供技术支持协助领航员选择和管理六西格玛工程培训黑带和绿带为六西格玛工程提供指导38六西格玛管理中的关键角色负责范围较大的六西格玛工程的实施向团队成员提供适用的工具与方法的培训识别过程改进时机并实现改进向团队传达六西格玛管理理念向管理层报告六西格玛工程的进展为绿带提供工程指导黑带〔BB-BlackBelt〕39六西格玛管理中的关键角色经过六西格玛管理方法与工具的培训结合本职工作完成六西格玛工程黑带着导的工程团队的成员或是结合自己工作的范围较小的六西格玛工程的负责人绿带〔GB-GreenBelt〕40具有良好的把握和解决重大问题的能力依据数据决策，善于用数据说话注重团队合作具有良好的人际交往能力执着并对工作充满热情善于思考具有良好的沟通与表达能力善于解决冲突六西格玛黑带/绿带的特质41关于六西格玛黑带和绿带关于首批绿带/黑带的选择和培养三、选好首批种子队员42管理决定DM阶段IC阶段A阶段工程跟踪培训/工程实践准备开班培训与工程实施紧密结合，Just-In-Time式的学习方法培训结束 周1 周5 周9周1512个月

开始4周4周6周1周12个月六西格玛绿带/黑带培训历程工程报告43关于首轮绿带/黑带选择的考虑一定有适合首批实施的工程有一定的教育背景和工程管理经验是单位的业务或管理骨干执着不怕困难善于思考团结合作有一定的组织能力44黑带/绿带培训要求不管是绿带还是黑带，一定要带工程学习严格绿带和黑带的培训过程，要给每一位学员压力保证绿带黑带学员的培训和做工程的时间，应该是对单位领导的要求给成功完成培训和工程工作的学员奖励和认可45成功的培训能给学员带来什么“使我觉得六西格玛不完全是纯理论的遥不可及的教材，而是更好地指导工作改进的方法论，最深的感受是：刚开始做工程的时候碰到很多困惑，很多拿不定主意的问题，也遇到无从下手的为难，最终在一次次修改、一次次碰壁之后，在辅导老师精心辅导下完成了整个工程。工程的完成使我感觉到六西格玛的收益和效果很显著，对我们控制生产过程尤其重要，而且大量的统计分析工具能帮助我们从数据中看出问题，有效地利用现有数据解决分析问题。〞某绿带班学员46学员感言“六西格玛使我们的思维方式发生转变即从归纳向推演的转变，更注重用数据和科学的统计分析工具来为决策提供依据；对在本企业中运用六西格玛的管理方法提高工作的有效性找到了创新点；对六西格玛管理在本企业的应用增强了信心；借助于六西格玛管理提高了个人的工作能力和水平。〞某绿带班学员47学员感言“通过六西格玛培训，我掌握了图形工具和分析工具在不同范围、类型工作中的应用。特别是对工程技术方面的帮助很大。可以运用各种不同的工具解决各种技术问题，如全析因试验工具，可以帮助我们优化工程系数。样本检验可以帮助我们识别不同批次产品的一致性等等。〞某绿带班学员48学员感言“本次培训最主要的收获是学到了一种解决实际问题的定量科学的手段，这不仅是技术层面的收获，主要是一种工作的理念得到了提升。对实际工作中解决问题帮助是很大的。〞某绿带班学员49学员感言“我觉得本次培训最大的收获是使我对自己的工作有了更进一步的期望。由原来的单纯控制质量、控制检验走向了流程控制和寻求最优设计。并且将六西格玛的管理理念带到了工作中。用六西格玛的方法去思考问题得出结论。做事不再盲目，没有头绪，学会用数据理直气壮的说话。〞某绿带班学员50四、逐步构建管理根底51构建六西格玛管理根底为组织实施六西格玛建立愿景建立BB/GB认证培训体系建立有效的工程选择、立项、审查、跟踪体系建立工程财务收益确认和审计方法建立良好的沟通体系建立奖励和认可体系与企业其他管理体系整合52导入期的重点考虑工程实施中的跟踪与监督工程收益的计算与确认方法六西格玛绿带黑带的认证要求奖励与认可方法53工程实施的跟踪与监督严肃工程立项过程，工程必须经过立项单位主管领导的批准；更换工程也必须经过批准；工程阶段报告要有相关领导参加，在单位内部培训时，可与培训过程结合起来；严肃对工程结果确实认，工程目标的实现以及财务结果，必须要经过相关部门与领导的书面确认54工程实施的跟踪与监督在规定时间内没有到达预期目标的，必须有下一步工作的考虑，且须经过单位领导的批准；每个工程结束后，必须跟踪审核一年才能关闭。企业应该就上述内容做出规定55财务收益确实认必须要规定财务收益计算方法或编制指南性文件，指导财务收益的计算财务收益确实认，必须要经过财务部门，并签署意见56绿带/黑带认证要求严格六西格玛培训和认证过程，标准培训与认证要求；必须保证一定的培训时间，绿带-10至15天；黑带20至25天；获得认证不仅要考核知识的掌握情况，更重要的是完成工程的能力，绿带认证-成功地完成1个工程，黑带认证-成功地完成2个工程。57奖励与认可方法对绿带和黑带的奖励与认可对工程团队的奖励与认可奖励与认可的内涵是有差异的，奖励-金钱的/物质的；认可-偏重于精神的，是对绿带/黑带及其团队工作的成认。58五、适时把握提升时机59Ⅰ导入期Ⅱ加速期Ⅲ成长期Ⅳ成熟期1234时间（年）收益（元）六西格玛带来的纯收益0初始投入关键转折点ABCD领导承诺推进六西格玛六西格玛管理推进轨迹60如何推进六西格玛—四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期向人们证明六西格玛是可以在本企业应用成功的导入阶段的结果第一批六西格玛工程第一批绿带/黑带典型案例与成功的体验61如何推进六西格玛—四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期迅速扩大影响，向组织的一项长期管理活动过渡加速阶段的结果部署黑带/大黑带多领域成功实施获得较大的财务收益建立管理制度更多的成功体验62如何推进六西格玛—四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期提升六西格玛管理的战略作用成长阶段的结果与企业业务流程管理结合纳入人才培养方案引入DFSS方法更广泛的应用63如何推进六西格玛—四个重要阶段导入期加速期成长期成熟期提升六西格玛管理的战略作用成熟阶段的标志成为企业日常管理的一局部溶入企业文化之中人们的观念行为发生变化64导入期加速期成长期成熟期关注点嬴得一场短期战役拓展应用领域在系统层面展开融入企业文化能力增长培训首批绿带/黑带关键角色部署建立内部培训认可系统持续的能力发展项目实施从操作层面切入拓展项目领域提升项目展开层次在战略层面展开基础工作清晰的管理愿景与领导承诺构建长期实