员工绩效考核表(范本)-2

员工绩效考核表(范本)

从严管理，纵横延伸，以绩效量化提升经营管理水平**采油厂作业大队作业15队组建于1986年，现有在岗职工34人，其中干部5人，正式职工18人，子女派遣工11人，修井设备2台，生产班组4个，实行四班倒。主要担负着陈家庄油田油水井的维修措施和新井投产任务。近年来我队牢固树立“发展要有新思路，工作要有新举措，队伍素质要有新提高”的思想，充分发扬“质量信得过，行业站排头”的团队精神，坚持“以人为本、精细管理、科学施工、保油上产”的原则，队伍始终保持了持续稳定发展势头，打造了一支“作风过硬、技术过硬、管理过硬”的铁军团队，全面完成了上级下达的各项经济技术指标。

面对“从严管理”不断深入、成本拉动上升趋势明显、工艺技术日趋先进、井筒状况逐渐恶化、结构性缺员等因素逐渐显现，作业队伍在未来发展道路上的生产经营风险愈加表现突出。在这种严峻形势下，迫切需要我们立足于自身，优化生产运行，创新经营管理机制，提升人力资源的利用率和作业成本效益。今年来，我们作业15队以原油产量为中心，以“从严管理”活动为契机，以自主优化为手段，以一次施工有效率为目标，逐步探索形成了“纵向看班组职工，横向比兄弟队伍”的量化考核机制（见图1），实现了队伍高效发展。

图1量化考核机制一、以“单井目标精细化管理体系”为量化依据的横向延伸大队在经营考核中考核的指标都是作业队在生产经营管理上努力追求的方向，是经营承包责任书阶段性的目标分解。20XX年以来，我们作业大队为充分调动前线员工主观能动性，有效促进作业队交好井，多交井，有力保障采油厂原油上产，本着精细促效益指导思想，积极探索不断完善，形成了以单井为看点，以突出单井工序质量指标考核权重为抓手，构建以满足采油生产需求为主的“单井绩效目标精细化管理体系”。特别是今年以来，大队结合“从严管理年”活动要求，调整了效益工资考核指标权重（见图2），彻底打破了过去“只抓工作量，不注重其它”的落后理念，形成了“抓安全、抓质量、抓环保、抓基础、抓效益”的综合水平“效益指标对标考核”竞争机制，要求基层作业队既要自己干的好，还要与兄弟队找差距、比优势进行横向对比。针对以上方面，我们作业15队建立了以队班子成员为主的“生产经营预警系统”，实行队干部工作量化，人人肩上有指标。

图2效益工资考核指标权重（一）“生产经营预警系统”建立背景目前，作业大队对基层作业队经营指标考核办法中指标多、内容广、关联性强，包括交井工作量、劳务、利润、基础管理四项内容按权重比例进行综合量化考核，其中考核指标多达十几项。使生产运行过程中存在以下问题：（1）经营指标掌握不及时。目前大队针对基层作业队指标完成情况，通过结合大队党委、工作组及各相关组室，实施月底公布，作业队只能通过分析指标完成情况，并结合工作实际，指导下一个月的生产运行。因此，作业队缺少一个系统的办法，能够即时跟踪指导当月指标完成情况。（2）干部不积极主动。日常工作中，部分干部可能仅仅知道当月完成交井口数是否完成任务，而对劳务、利润、燃油、运费、辅材、HSE管理等任务指标都只是存在脑海中的一个模糊概念，完全不能清晰掌握具体指标，这就给基层班子造成工作上危机意识不强，不积极、不主动。

作业队在生产运行过程中，既要兼顾所有指标，才能较好完成的生产经营任务，实现效益最大化；

又要重视与兄弟队指标对比，实现效益工资最大化。因此，基层作业队迫切需要一种直观、操作简便、系统、全面的管理办法，能使干部职工及时、全面的了解当前队伍的各项经营指标。结合当前越来越普及的电脑网络，我们决定建立一套基于的网上的生产经营预警系统。

（二）“生产经营预警系统”建立内容生产经营预警系统是结合微软的(ACTIVESERVERPAGES动态页面服务)编程技术,数据库采用SQLSERVER，建立一个B/S相结合的综合生产经营管理信息应用平台，建立油田局域网作为决策体系的运行核心，作业队干部职工通过浏览器（IE等）方式来提交数据，调用数据库信息，实现对数据库信息资料的汇总、统计，并可以实现报表的生成，从而指导作业生产运行。

根据作业大队考核办法，结合实际工作情况，我们将考核内容细分为11项，其中包括：交井工作量、劳务收入、利润、准备劳务、运费、燃油、辅材、HSE管理、设备管理、基础资料等。根据干部岗位责任制分工指定负责人（见图3），建立了基于的生产经营预警系统。该系统中，将这11项考核内容按上、中、下旬进行跟踪记录，记录内容包括该指标完成情况及剩余任务，同时并与月初大队下达任务及上月完成情况进行对比，未完成的考核内容以红色字体发出预警，提醒下步工作重点。对完不成控制目标或任务目标的，扣相关分工负责的责任干部5%-20%的效益工资。

（三）“生产经营预警系统”实施效果该系统的建立，能够将11项指标的考核内容、完成情况、剩余任务、责任人等内容一目了然，全面指导作业队生产运行。该系统操作简单、页面简洁，使用方面。

该系统从1月份实施以来，取得了良好效果，一季度，我队完成交井24口，实现劳务收入226万元、利润78万元，一季度综合经营指标列全大队第六名。

二、以“星级职工量化”为依据的纵向延伸“单井绩效目标精细化管理体系”针对基层作业队制定了四个方面、十二项考核指标。“上有政策，下要有对策”——“星级职工”量化模式就是“单井绩效目标精细化管理体系”面向基层班组、员工的纵向延伸。这就需要以考核为引领，科学有效的考核职工不仅可以有效调动积极性，充分发挥其主观能动性，还能够实现资源的合理配置，引导正确的发力方向，达到事半功倍的效果。

（一）“星级职工”量化模式产生的背景（1）职工队伍现状分析现行的职工管理，多数是建立在具体行为的考核、兑现基础上的管理。例如：过去我们的考核只是单纯的工时考核与奖惩，职工出现缺勤、安全违章、质量过失、丢失工具、违规违纪、获得奖励等具体行为，都将受到相应的经济奖罚。同时受以往旧的生产模式的影响，职工普遍对生产经营感到非常淡漠，总是认为好好干活就行了，能够挣够工时就行了，对生产经营漠不关心，工作比较粗放，重视程度不够。因此，必须形成一套有效的考核竞争激励机制来提高职工的生产经营意识，从而推动本队的生产经营管理进一步向以“保油上产为中心”的科学管理转变。

（2）落实“从严管理”的需求为切实推进队伍建设健康发展，提高队伍管理水平，培育高素质、高技能员工队伍，提升队伍核心竞争力，结合管理局开展的“从严管理”活动和采油厂开展的“提升执行力，建功在基层”活动要求，落实“勇当率先发展主力，共建幸福和谐家园”目标任务，发扬作业人的“铁军精神”，结合本队生产实际，以开展“星级职工”量化模式为载体，引导职工提升自身素质，增强职工责任心，激发职工爱岗敬业热情，提升队伍的工作执行力。

（二）“星级职工”量化模式的内涵经营考核方式和考核指标是否符合生产经营现状，经营管理行为能否引领生产经营的发展，都直接关系到一个单位的经营成果好坏和人员积极性的发挥。“星级职工”量化模式，其实质就是“素质登台阶、业绩创三佳、岗位争能手”，通过登台阶拿效益工资。由此，我们制定了由低到高的素质提升五级台阶，每登上一级台阶同时摘得相对应的“星”，五级台阶和五颗星相对应，分别为逐级递进关系，每名员工都要从迈上第一级台阶开始，逐级登阶，最终跨入第五级台阶；

业绩创三佳就是创最佳季度工时记录、创最佳现场管理岗位、创最佳创效建议；

最终人人争当岗位能手。五级台阶分别为遵章守纪，服从安排，摘得“安全操作星”；

履职尽责，干好工作，摘得“履职尽责星”；

岗位奉献，任劳任怨，摘得“岗位奉献星”，为队分忧，勇于担责，摘得“创新创效星”以队为家，忠诚忘我，摘得“创先争优星”。

采取月度考核季度评比的方式进行评价，构建了全员、全方位、全过程的岗位自主评价模式。

（三）、“星级职工”量化模式的实施（1）提升素质登台阶第一级台阶：遵章守纪，服从安排。

坚决做到严格遵守队上的各项规章制度，服从值班干部的安排，在保质保量保证安全的前提下，月度遵纪工时达到200个以上，违章违纪率为零，登上第一级台阶，摘得“安全操作纪星”。

第二级台阶：履职尽责，干好工作。

做到听从指挥，踏实肯干，在各项工作中起到表率作用，月度履职工时达到300个以上，超额完成队上交给的各项任务。登上第二级台阶，摘得“履职尽责星”。

第三级台阶：岗位奉献，任劳任怨。

做到热爱本职岗位，提高自身素质，严格执行岗位操作标准，不怕脏不怕累，勇于奉献，加班加点，不计多少，月度履职工时达到500个以上，登上第三级台阶。岗位奉献工时月度达到50个以上，摘得“岗位奉献星”。

第四级台阶：为队分忧，勇于担责。

做到掌握生产进度，提高单班工作量，开展班组“比学赶超”，同时优化施工工序，针对生产中出现难题，广泛征集意见，让职工献计献策，同时开展“五小”实践活动，提升创新能力，月度履职工时达到800个以上。登上第四级台阶，摘得“创新创效星”。

第五级台阶：以队为家，忠诚忘我。

做到以队为家，快乐工作，和谐相处，发扬“质量信得过，行业站排头”的团队精神，永葆铁军形象，月度履职工时达到1200个以上。登上第五级台阶，摘得“创先争优星”。

以上五级台阶和五颗星相对应，分别为逐级递进关系。每名员工都要从迈上第一级台阶开始，逐级登阶，最终跨入第五级台阶。

为使岗位业绩考核科学公平，实施岗位贡献量化考核，让职工看得见、摸得着，做到阳光、透明，直观，特制订（见附件），同时还规范了业绩量化考核标准，把每名职工的工作业绩分为遵纪工时、履职工时、岗位奉献工时、我建我家工时、特殊嘉奖工时等五项。按照月度累计工时的多少摘取相应星级。

即：岗位业绩=遵纪工时+履职工时+岗位奉献工时+我建我家工时+特殊贡献嘉奖工时遵纪工时由队干部负责考核，计算方法是：

遵纪工时=出勤工时-病事假工时±责任工时（检查问题数±问题等级）履职工时由班组长负责考核，计算方法是：

履职工时=个人当班履职工时±执行工时（超额完成的或没有完成的工作量）岗位奉献工时由值班干部负责考核，计算方法是：

岗位奉献工时=副班工时+加班加点工时+突发性工时我建我家工时由值班干部负责考核，计算方法是：

我建我家工时=个人当月工时第一奖励工时+班组当月工作量第一奖励工时+提合理化建议奖励工时+革新创效奖励工时+处理疑难工时。

特殊贡献嘉奖工时由队干部负责考核，计算方法是：

特殊嘉奖工时=竞赛获奖工时+考试奖励工时+迎检获奖工时+文明创建嘉奖工时。

平台搭建了，机制建立了，每个人的素质和贡献星数都亮出来了，职工们便开始互相比较起来，队工会及时抓住大家的心理脉搏，发挥典型的示范带动作用，引导职工理性看星，正确比星。凡是月度获得三颗星的每人奖励80工时，四颗星奖励100工时，五颗星奖励200工时，有了这些激励政策，职工们的参与积极性就充分调动起来了。

（2）业绩创三佳即：创最佳季度工时记录、创最佳现场管理岗位、创最佳创效建议。

1.创季度工时记录：在季度工时考核中，按照的所列项目三个月汇总后，排名前三名评为季度最高工时记录奖，给与100-300元奖励。

2.创最佳现场管理岗位：为使职工学有榜样，赶有目标，超有方向，队上在职工中开展了“创最佳现场管理岗位”评选活动。在月度的现场检查考核中，能够超额完成本职工作，同时所在班组存在问题最少，本岗位无问题者评为最佳现场管理岗位，奖励个人100元。（现场检查考核：杜绝AB类问题出现。本队检查小组或者值班干部对班组考核，当班不超过2个C类、月度检查C类问题累计不超过5个不处罚，每超一个问题扣30工时；

大队检查单班出现三个C类问题的给予50工时处罚，班组月度累计出现三个以上问题的，给予100工时处罚。出现ABC类问题班组按照大队或采油厂制度公报处罚标准落实到班组和岗位从奖金中扣除，实行二次分配，被扣岗位不参与二次分配。全月检查无问题的班组给予200个工时奖励。）3.创意最佳创效建议：开展“我为15队献一计”主题活动，季度内围绕队伍管理、生产运行、HSE管理、成本管理、井控管理、班组管理及队伍和谐发展等方面提出合理化建议3-10条，同时立足于解决生产中的难题开展技术革新活动，年内至少创出一项五小成果，根据创效情况另给与50-200个工时奖励。

（3）争做岗位能手每道工序流程符合标准、熟练三个岗位技能操作，达到中级工以上水平、在大队级以上比赛中获得操作能手称号，半年评比一次，奖励个人500元。

（四）、“星级职工”量化模式的目的1.转变观念，提高认识，实现人人参与。做好宣传动员的同时，要求每个员工都要有自己的夺星目标和争创任务，形成人人参与的良好氛围，推动活动的深入开展。

2.注重引导，培养典型，让大家学有榜样。要充分利用会议、报刊、宣传栏等形式报道活动开展情况，注重先进性的示范作用，注重用职工身边的人、身边的