某公司组织结构与管理设计方案

长安汽车(集团)有限责任公司

组织结构与管理设计

-----第三次终期汇报-----新华信管理咨询2000年12月11日中国重庆机密1说明1、本报告系终期报告，但所有组织结构的调整建议仅供长安公司领导层参考；2、除非特别说明，货币单位均为人民币。2研究目的和方法研究目的：-确定集团管理的新思路-根据流程再造规划提出组织结构改进建议研究方法：-内部访谈-资料收集-工作分析（RAID）-流程分析（BPR）-供应链分析（SCM）3目录一、配件成本分析二、采购流程规划4泸州化工厂SC6350油箱成本结构分析：

实际配套价格高出合理配套价格74元，约36.8%；

2000年油箱采购量按10万只计算，假设油箱平均价格偏高50元，调整价格可以为长安节约500万元；

泸州化工厂同时为奥托和长安配套，具备技术、规模和成本优势，希望通过竞标争取更大的配套订单5重庆红宇机械厂SC1010前后制动器总成：降价空间40元，下调幅度约10%，按5万付计算可节约200万元资料来源：红宇机械厂财务部，材料定额由长安财务部成本价格处审核采购成本/配套价格=66.48%，远远低于长安的78%，费用分摊占21.5%，明显偏高红宇是国内领先的新建专业制动器生产厂，产能达40万套/年，但实际产量只有25万套/年，开工率仅62.5%。6山川机械厂6350后减震器：采购成本占配套价格的65.5%，费用分摊占13%，利润率为12.50%资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核7山川机械厂6350前减震器:采购成本占配套价格的58%（二次配套39%，原材料19%），利润率高达17.59%，有至少10%的降价空间资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核采购成本占销售价格的58.4%，远低于长安的78%；弹簧和转向节毛坯件系长安指定二级配套，价格分别是22.5元和40.8元，配套厂反应相对于同等产品的市场价格偏高。8山川机械厂1010后减震器：采购成本占配套价格的56%，利润率为10.90%，至少有5%的降价空间，按10万只计算可节约20.75万元资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核9山川机械厂1010前减震器：采购成本占配套价的69.2%，二次配套占53.3%，利润率16.3%，至少有10%的降价空间；按年采购量10万支计算，可节约215万元资料来源：山川机械厂财务部，材料定额由长安财务部和三工厂汽车技术处审核10长安内部指定三家兵总配套厂成本分析汇总：平均降幅12.8%，按10万件计节约1，635.9万元11仪表台板带工具箱门总成：55元的降价空间，降幅达43%，2000年采购量按10万件计算可节约553万元12前保险杠：降价空间2.14元，降幅4%，2000年采购量按10万件计算，可以节约21万元13储物箱总成：降价空间16.19元，降幅49%，按10万件采购量计算可节约162万元14新华信抽样三种配件汇总：平均降幅32%，按10万件计算可节约736万元15小 结兵总企业综合实力强，规模大，设备和技术实力雄厚，在配套竞争中很有竞争力：泸州化工厂强调希望长安对油箱实行招标，认为只有这样才能争取到更大的配套比例；冲焊件和注塑件的降价空间相对较大；财务部的成本分析工作不够深入，实际上难以了解配套厂的真实成本；新华信的成本分析更深入和详细，但能够充分挖掘配套降价潜力，创造整车降价空间，但调研的难度很大。16目录一、配件成本分析二、采购流程规划

17目录一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议18付款流程现状：现行付款程序没有体现公平原则开具发票增加厂商应付帐款核对单据制订配件付款计划付款分配方案：一二工厂大小集体兵总企业其他企业（差别对待？）公司办盖公章和法人章审核签字安排实际付款数将各厂商款安排到银行制订配件付款政策制订财务资金计划制订资金计划编制规则配套厂财务部财务部打印配件验收单配套车间三联单（收货票）配套处开具采购借款单配套处财务部配套处配套副厂长、生产副总、财务部长、财务副总安排银行汇票额度结算中心资金室打印银行承兑协议资金室公司办协议送交银行结算中心签发银行承兑汇票银行汇票取回结算中心汇票送各厂商资金室冲减应付帐款财务部19建议付款流程开具发票应付款挂帐核对单据制订配件付款计划计算机按滚动付款期限和月付款总额自动生成付款方案公司办盖公章和法人章将各厂商款安排到银行制订配件付款政策制订财务资金计划制订资金计划编制规则打印配件验收单三联单（收货票）开具采购借款单供货流程安排银行汇票额度打印银行承兑协议协议送交银行签发银行承兑汇票汇票取回汇票送各厂商冲减应付帐款20配套采购流程现状开始技术/质量/配套部门提出侯选配套厂潜在配套厂申请成为配套厂国产化办公室初审配套厂配套专题会审核配套厂否决作技术储备进行考察直接批准结束结束国产化办公室牵头组织考察技术/质量/配套部门考察配套厂填写分承包商评审表国产化办公室汇总主管副总审批批准国产化办公室对配套厂建档技术部门/配套厂签定技术协议质量部门/配套厂签定质保协议配套处/配套厂签定试制合同成本价格处对配件定价配套厂尺寸对接/资料完善配套厂生产样件/台试/路试三厂/配套厂5套/50套/250套装配关键件三厂/配套厂300-2000套装配配套处/配套厂签定定货合同定货会计划部下达生产年计划配套处编制物资需求计划确定初步采购比例配套协调会确定采购比例财务部/配套厂确定配套件价格配套处/配套厂签定供货协议配套处/配套厂签定补充供货协议前后配套处编制月物资需求计划配套处打印三联单配套厂/中储公司送货质量部检查处入厂检验三厂配套车间点收半月汇总零件交货单三厂配套车间点收半月汇总零件交货单配套处核对收货票/交货清单打印借款单财务部核对票据/清单/借款单一月2次挂帐财务部挂帐后三月付款结束配套厂供应商管理流程采购流程21现有配套规划与采购流程产品战略规划配套体系改造计划采购单元优化配套厂数量规划配套规划整车质量目标配套体系现状配件目标价格整车价格目标市场研究定点、选点配件质量目标签定供货合同供货生产整车和配件销售配件研发配套管理配套件信息反馈配套件信息反馈配套厂实力要求付款定价、定量22配套采购流程开始技术/质量/配套部门提出侯选配套厂潜在配套厂申请成为配套厂国产化办公室初审配套厂配套专题会审核配套厂否决作技术储备进行考察直接批准结束结束国产化办公室牵头组织考察技术/质量/配套部门考察配套厂填写分承包商评审表国产化办公室汇总主管副总审批批准国产化办公室对配套厂建档技术部门/配套厂签定技术协议质量部门/配套厂签定质保协议配套处/配套厂签定试制合同财务部成本价格处对配件定价配套厂尺寸对接/资料完善配套厂生产样件/台试，路试三厂/配套厂5套试装/50套装配250套装配关键件？三厂/配套厂300-2000套装配配套处/配套厂签定定货合同定货会前？计划部下达生产年计划配套处编制物资需求计划确定初步采购比例配套协调会确定采购比例财务部/配套厂确定配套件价格配套处/配套厂签定供货协议配套处/配套厂签定补充供货协议前后配套处编制月物资需求计划配套处打印三联单配套厂/中储公司送货质量部检查处入厂检验三厂配套车间点收半月汇总零件交货单三厂配套车间点收半月汇总零件交货单配套处核对收货票/交货清单打印借款单财务部核对票据/清单/借款单一月2次挂帐财务部挂帐后三月付款结束配套厂与长安公司联系财务部成本价格处对配件定价定点流程采购流程23建议的配套规划流程定点、选点流程定价、定量流程供货合同流程供货流程付款流程生产流程优化采购单元配套厂数量规划配套厂实力规划配套体系改造分析现有配套体系规范标准格式初审指标体系配套厂申请表配套厂考察指标体系标准价格合同标准技术协议标准质保协议标准供货合同制定付款政策滚动付款期限配套规划成本分析目标成本计算配件研发流程24建议中的配套采购流程采购部门/配套厂定货会上签定供货协议计划部下达生产年计划生产计划处/配套处编制物资需求计划采购部门按上年考核结果分配供货比例及定价方式采购部门将分配比例及定价方式报国产办审查、备案配套处编制月物资需求计划配套处打印三联单配套厂/中储公司送货质量部检查处入厂检查配套处核对收货票/入库单打印借款单采购部门根据市场变化、公司降价目标与配套厂家确定各配件价格国产办判断分配结果有问题是主管采购副总批准初选厂家否是配件是否适合招标？采购部门组织相关部门对投标厂家公开招标采购部门向候选厂家发标是否采购部门根据配套厂家历史表现分配供货量采购部门将招标结果报国产办审查、备案采购部门收集配套厂家的标书封存采购部门与中标企业签定供货协议采购部门将招标结果报国产办审查、备案财务部挂帐财务部按交货量安排付款25建议的配套体系中的采购流程采购部门/配套厂定货会上签定供货协议计划部下达生产年计划生产计划处/配套处编制物资需求计划采购部门按上年考核结果分配供货比例及定价方式采购部门将分配比例及定价方式报国产办审查、备案配套处编制月物资需求计划配套处打印三联单配套厂/中储公司送货质量部检查处入厂检查配套处核对收货票/入库单打印借款单采购部门根据市场变化、公司降价目标与配套厂家确定各配件价格国产办判断分配结果有问题是主管采购副总批准初选厂家否是配件是否适合招标？采购部门组织相关部门对投标厂家公开招标采购部门向候选厂家发标是否采购部门根据配套厂家历史表现分配供货量采购部门将招标结果报国产办审查、备案采购部门收集配套厂家的标书封存采购部门与中标企业签定供货协议采购部门将招标结果报国产办审查、备案财务部挂帐财务部按交货量安排付款26建议的配件供货流程制定生产计划打印三联单配套厂取单中储公司取单通知配套厂或中储公司送货配件验收合格？YN按工艺将配件归类放置工位巡查工位配件是否足够？是否将配件送至指定工位总装生产流程处罚措施配件数量检查配件数量是否足够是否打印配件验收单付款流程27建议中的定点流程开始市场部门提出整车目标价格提出预计销售量采购部门收集、建立零配件厂商数据库集团管理层确定目标利润财务部初步确定直接材料目标成本采购部门分解直接材料成本到各采购单元配件是否适合招标？采购部组织相关部门核实资料真伪采购部门征寻侯选厂名单技术部门根据各采购单元成本制定技术指标采购部门向数据库内相应厂家发标是否采购部门对应标厂家发放资料表格采购部门将初审资料报国产办审查、备案国产办判断初审结果有问题否是采购部门组织相应部门招标确定厂家主管采购副总批准初选厂家否是采购部门初选配套厂名单确定差额候选厂采购部组织相关部门评估候选配套厂实力采购部门将初审资料报国产办审查、备案国产办判断初审结果有问题否是主管采购副总批准初选厂家否是采购部门将确定的厂家结果报国产办审查、备案并报主管副总审查主管副总审查认为结果有问题是是否配套厂/相关部门质保/生产/试制协议配套厂试制/认证试装采购部/配套厂确定最终价格28建议的配套体系中的定点流程开始市场部门提出整车目标价格提出预计销售量采购部门收集、建立零配件厂商数据库集团管理层确定目标利润财务部初步确定直接材料目标成本采购部门分解直接材料成本到各采购单元配件是否适合招标？采购部组织相关部门核实资料真伪采购部门征寻侯选厂名单技术部门根据各采购单元成本制定技术指标采购部门向数据库内相应厂家发标是否采购部门对应标厂家发放资料表格采购部门将初审资料报国产办审查、备案国产办判断初审结果有问题否是采购部门组织相应部门招标确定厂家主管采购副总批准初选厂家否是采购部门初选配套厂名单确定差额候选厂采购部组织相关部门评估候选配套厂实力采购部门将初审资料报国产办审查、备案国产办判断初审结果有问题否是主管采购副总批准初选厂家否是采购部门将确定的厂家结果报国产办审查、备案并报主管副总审查主管副总审查认为结果有问题是是否配套厂/相关部门质保/生产/试制协议配套厂试制/认证试装采购部/配套厂确定最终价格29开始配套厂/长安公司参加订货会确定供货计划配套厂准备物资，生产做库存是否委托中储公司配套厂发运配件到中储公司三工厂配套处打印三联单配套厂按三联单发货质量部检查处入厂检查是否合格退货三工厂配套车间点收投产三工厂生产/装配过程检验质量部检查处整车出厂检查销售公司储运处入库销售公司收到并确认订单销售公司计调处打印发货通知发运公司发货至分公司/经销商分公司/经销商销售产品顾客现行物流流程30三工厂付款流程分析收货数量汇总开采购借款单汇总发票通知配套厂工作内容工作量信息需求信息输出三联单留底录入计算机自动核对生产计划与物料需求计划交给？时间？汇总配套厂发票录入计算机计算机自动核对收货数量、发票金额、整车产量、公费数量，确保账目相符订货员开采购借款单汇总交给财务时间？交给谁？订货员查看货款支付情况，特殊情况需要延期付款，及时通知配套厂配套厂无须与财务部联系时间？生产计划物料需求计划收货记录详细格式详细收货记录时间订货计划收货记录生产记录工废记录补货记录发票分厂家、分配件订货量时间准确的收货记录明细发票标准订货明细表发票标准采购借款单付款情况其他情况付款情况其他情况31付款流程现状收货数量汇总开采购借款单厂家开发票应付款挂帐制订配件付款计划付款分配方案：一二工厂大小集体兵总企业其他企业（差别对待？）赵总签字郭总签字出纳送协议到银行总经办盖公章和法人章打印银行承兑协议配套厂到银行取款配套厂取协议通知配套厂协议返回结算中心配套厂交货制订配件付款政策制订财务资金计划制订资金计划编制规则32建议付款流程收货数量汇总开采购借款单汇总发票应付款挂帐确定配件付款总额郭总签字到银行办理承兑协议盖公章和法人章配套厂到银行取款配套厂取协议通知配套厂协议返回配套厂交货制订配件付款政策制订财务资金计划制订资金计划编制规则打印银行承兑协议配套处财务部配套厂企管部配套厂开具发票采购部：参与制定有关管理制度，监控付款流程运作33建议配件研发流程信息处理信息输入客户服务流程质量控制流程生产管理流程成立项目小组立项申请论证立项依据审核论证意见论证是否充分？是否项目审批同意？NY开发令号产品结构设计：产品设计工艺设计质量要求定点、选点流程定价、定量流程供货合同流程配件研发流程销售公司质量部门技术部门用户反馈34配套规划与实施计划产品战略产品规划产品组合配套体系改造计划配套厂实力要求采购单元优化配套厂数量规划配套规划整车质量目标配套体系现状配件目标价格整车价格目标市场研究订货计划配件质量目标订货协议协议执行生产整车和配件销售35配套信息问题部门配套职责拥有的信息决策中存在的信息缺陷国产办质量部技术部门财务部三工厂配套处销售公司技术服务处牵头、协调质量把关技术开发、解决质量问题价格把关、付款保证供应收集整理售后质量信息入厂验收、过程检验、索赔记录配套厂的基本资料、考察结果、评估结果检验与生产过程中的质量信息定价与付款的信息供应比例、配套厂的交货记录售后质量信息定价与付款时无法了解配套厂的质量、交货记录，以对不同配套厂区别对待对配套厂家每年的评估，遇到某些部门信息封锁。决策信息不充分。配套件入厂验收信息不完整，售后质量信息部分了解不充分售后质量信息不完全、不充分，无法进行深入分析，不便于对供应商的跟踪管理。检验与生产过程中的质量信息并未反映到对供应商的政策上。对配套厂的交货记录与表现，未作系统的记录与分析整理，无法对经销商实施跟踪管理。36建议的供货合同流程定价、定量流程签定技术协议签定质保协议是否需要试制提供产品图或样件签定试制合同产品试制路试？路试试验合格？YNN5件试装合格？是否超过规定期限淘汰YYNNY50件试装合格？是否超过规定期限YNNY250件试装合格？是否超过规定期限YNNY签定正式订货合同供货流程生产流程是不是新零件？YN37供应链合作伙伴选择方法直观判断招标协商选择采购成本比较ABC成本法层次分析法神经网络计算法具体方法优点缺点根据征询和调查资料并结合采购人员意见和经验公开招标与指定竞级招标主观性强，只适合少数非关键原材料快捷、简单竞争性强，广泛选择手续繁杂、时间长、机动性差先选出条件好的企业，分别协商质量、交货期和售后服务等问题充分了解合作方，适用于时间紧迫、选择范围小，竞争小，订购技术条件复杂选择范围有限计算采购成本选择成本低的合作方Ｓi=(Pi-Pm)xQ+CjxDij选择Ｓi最小的企业掌握直接和间接采购成本根据分层次的目标、子目标（准则）、约束条件、部门等来评价可靠性高、误差小因素众多、规模较大时操作困难ArtificialNeuralNetwork(ANN)定性与定量结合复杂38建议的定点、选点流程配套规划流程收集配套厂信息征集配套厂家配套厂主动申请邀请配套厂申请初审实地考察和初步洽谈合格？合格？淘汰YNYN论证初审结论论证考察报告结论充分？NY充分？NY通过？定价、定量流程YN审批环节研发流程是否补充新配套厂？否是供货合同流程39长安新采购配套体系中，每年对配套厂家评估指标的重新设计指标评估内容配套厂技术的进步情况配套厂质量改善情况配套厂供货的可靠性交货及时率配套厂每年成本的下降趋势技术上每年技术人员的变化情况、设备变更的情况、试验项目、科研成果、每年的专利数（主要针对与长安产品相关的项目）；每年新获得的质量认证，每年交货的质量事故率（包括入厂验收、过程检验、售后质量事故率）、历年质量水平的变化趋势。量本利分析每年配套厂家产品制造成本的下降趋势，对比长安整车价格与成本变化的趋势，以考察配套厂家是否能跟得上市场及长安公司得成本下降速度。企业经营产品种类变化，每种产品对不同销售对象供货比例的变化，供货总量的变化，每年的经营品种及交货对象的量比变化趋势分析。配套厂每年的不及时交货记录40目录一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议41岗位设计与节点分析环节1环节2环节3环节N…...…...…...…...…...节点工作内容方法与技能工作量信息需求…...信息输出岗位142配件研发流程节点分析信息处理工作内容方法技能信息需求信息供给接受或主动收集各部门的信息，并进行归类处理，传递到各个部门，其中产生配件研发需求是主要职能市场部门的研究报告、销售公司的用户反馈、技术部门的技术缺陷信息、质量部门配件质量记录、公司的产品战略规划成立项目小组协调能力、了解技术人员的特点和专长立项申请论证项目依据对立项申请书进行论证；核实报告的真实有效性；讨论立项依据是否充分；论证项目的可行性和投入产出效益项目论证会，由具有市场经验、技术开发经验、质量管理经验、财务管理人员参加项目立项论证意见书根据配件研发的需要组建项目小组根据配件信息处理意见书，研究项目的可行性、投入产出效益等市场研究调查报告、研发信息处理意见书、项目小组成员名单、项目立项申请书项目小组名单、成员的技术特点和专长以及入选的原因市场分析能力、数据处理能力、技术背景和实践经验对各种信息的处理意见书及处理依据信息的收集、分析和处理能力；熟练的计算机操作能力需要进行配件研发的意见处理书信息处理意见书、市场研究调查报告、外部的公开信息项目立项申请书，包括项目可行性研究报告、投入产出分析报告等43配件研发流程节点分析审核论证意见工作内容方法技能信息需求信息供给对立项依据的论证意见进行审核，判断论证是否有效和充分，为下一步论证制定要求和标准市场研究调查报告、研发信息处理意见书、项目小组成员名单、项目立项申请书、项目立项论证意见书项目审批开发令号产品结构设计根据项目申请书和论证意见书的要求进行产品结构设计，工艺设计和质量标准设计技术背景（包括技术和工艺）、质量管理背景产品结构图纸、工艺图纸和质量标准根据最终的论证意见书，决定项目是否进入实质开发阶段根据同意的项目申请书，将立项项目明细进行输机，并分配令号项目申请书、论证意见书签字同意的项目立项申请书计算机操作能力、数据库维护能力论证意见书反馈战略规划能力，决策能力；技术背景、生产经验或市场签字同意的项目申请书项目情况输机，项目令号战略规划能力，决策能力；技术背景、生产经验或市场市场研究调查报告、研发信息处理意见书、项目小组成员名单、项目立项申请书、项目立项论证意见书44定点、选点流程节点分析收集配套厂信息工作内容方法技能信息需求信息供给收集国内外配套企业中规模较大、质量稳定的配套厂信息，建立完备的、统一的配套厂家信息中心电脑操作熟练、精通数据库（ACCESS、FOXPRO）维护行业年鉴、汽车杂志、媒体消息、招标会和已有数据库完备的配套厂数据库、可以向以后节点提供有关配套厂的各种详细数据征集配套厂针对不同零件，在配套厂数据库中选择充分的、合格的配套厂电脑技术、熟练的数据库操作能力配套厂数据库充分、合格的配套厂名单邀请配套厂申请按照配套厂名单，邮递配套厂申请表；为主动真情的配套厂分发申请表格配套厂名单配套厂的申请表返回良好的电话沟通技巧，有一定的广告媒体经验、45定点、选点流程节点分析实地考察和初步洽谈工作内容方法技能信息需求信息供给考察配套厂家，初步洽谈供应量与价格，填写考察结果汇报最终审批会不事先通知实地考察、不定期抽查初审合格配套厂名单、标准的配套厂考察量化指标打分体系（配套规划部门制定）初审合格的配套厂考察报告，包括考察合格的配套厂名单和不合格的配套厂名单及原因分析报告审批决定最终入围的配套厂：可以对初审结果和考察报告提出质疑，并可要求重新初审和考察一人负责制（责任副总）：配套厂初审报告书、配套厂考察报告书最终入围的配套厂名单及审批意见书初审初步筛选配套厂家，选择合格（规模、质量）的配套厂家为进一步考察作准备细致的、完全量化的、严格的、标准的考核打分标准的初审量化指标考核体系（配套规划部门制定）初审合格和不合格配套厂名单及原因分析报告46定价流程现状开始成价处处长审查价格同意成价处确定最终价格发价格通知配套厂/技术部门签技术协议招标财务部成价处比价（同类产品市场价/FOB价等）技术部门确认材料定额财务部成价处确定目标价格成价处业务员/配套厂谈价确定价格N技术/质量/配套确定竞标厂资格技术/质量/配套确定竞标厂资格国产办发招标书财务部成价处确定竞标方法（评价方法，上下标）配套厂报价/竞标国产办组织竞标公司领导/财务部提出降价总金额财务部分解到车型/发动机分解到采购单元财务部确定配件目标价格财务部/配套厂谈价同意财务/配套/质量等签定供货合同订货会期间YYNYN47现行定价流程存在的主要问题是对配件市场与配件成本了解与解剖不够开始成价处处长审查价格同意成价处确定最终价格发价格通知配套厂/技术部门签技术协议招标财务部成价处比价（同类产品市场价/FOB价等）技术部门确认材料定额财务部成价处确定目标价格成价处业务员/配套厂谈价确定价格N技术/质量/配套确定竞标厂资格技术/质量/配套确定竞标厂资格国产办发招标书财务部成价处确定竞标方法（评价方法，上下标）配套厂报价/竞标国产办组织竞标公司领导/财务部提出降价总金额财务部分解到车型/发动机分解到采购单元财务部确定配件目标价格财务部/配套厂谈价同意财务/配套/质量等签定供货合同订货会期间YYNYN48建议的定量定价流程：招标？否是比价与配套厂家协商价格应标发标竞标中标签署价格合同定点、选点流程同意？是否供货合同流程49定价、定量流程节点分析工作内容方法技能信息需求信息供给比价招标与否判定该配件在现有条件下是否适合招标；填写招标与否的建议书；决定招标与否熟悉现有配件配套状况；熟悉配件产品现有配套体系内外相应配套厂家数量与实力、主营业务与行业排名；了解招标程序与招标条件某配件的现有供应厂家数量、价格水平；全国该配件现有供应商的数量、实力配件是否适合招标的原因分析该类配件产品、原材料的市场询价；参考KD件的FOB价格；技术部门核定材料定额，估算行业的完全成本；配件产品的量本利分析；类似工艺配件之间的比价；整车价格与零件的价格比例；填写比价报告；、确定目标价格懂技术、财务、销售的基本知识；需要一定的数学分析推理配件市场价格、原材料市场价格、同类工艺产品的市场价格；进口KD件的价格；同行业的成本水平比价报告，目标价格产生的推导方法与依据50定价、定量流程节点分析工作内容方法技能信息需求信息供给签定价格合同与配套厂协商价格按既定目标价格与配套厂商磋商；对于高出目标定价的情况，需要重新定价懂技术、财务、销售的基本知识，并具备较高的谈判技巧。配件的比价信息；需要了解谈判对手的底限配件的价格谈判信息确认价格，签署合同条款懂技术、财务、销售的基本知识；具备较高的谈判技巧，有专业的法律知识配件的比价信息；需要清楚合同条款的关联性价格信息；合同的其它条款发标制定招标、评标办法；制定标书；确认竞标资格；确定中标的限价；对候选厂家发标；通知投标厂家开标时间需要熟练制作招标文件；需要一定的经营管理知识与经验，鉴别厂家；专业的技术知识市场的配件生产、销售信息；技术标准与要求招标信息、技术要求；经确认的厂家名单51定价、定量流程节点分析工作内容方法技能信息需求信息供给竞标应标收集投标企业标书；封标有工作责任心；政治素质好；具有档案管理的知识与经验企业标书通知投标厂家竞标时间及准备的相关资料；（投标信息绝对保密）1、开标；2、唱标；3、评标；有主标、评标经验；具有财务、专业技术、经营管理、生产、销售的知识与经验对现有配套体系的了解；对该配套件的市场供应能力与供应结构的了解；标书资料竞标厂家资料信息、供货保障能力、标书资料；专家意见书中标根据评标结果定出中标企业；保存招标的全过程资料具备经营管理能力、有决策能力；资料管理能力；需有较强逻辑思维能力，领导决策技能；资料的分类、整理保管能力竞标企业评估报告解；应标书；专家意见书中标厂家名单；中标价格、中标的供应量52配套定点的节点分析节点存在问题建议技术/质量/配套等相关部门推荐配套厂国产化办公室初审配套厂配套专题会审核配套厂财务部成本价格处对配件定价国产化办公室牵头组织考察相关部门推荐配件厂存在相当的主观性新的配套厂家的产生多在老配套体系中产生，对配套厂家吐故纳新的能力不强初审指标量化不够；初审出的配套厂基本实行等额候选，失去下一步考察的意义；考察流于形式，定性考核内容为主；考核指标尽可能量化。扩大配套厂家产生的范围建立候选厂家数据库初审指标尽可能量化；实行差额考察。节点位置不合适；初审出的配套厂基本实行等额候选，失去下一步考察的意义。该节点可考虑后移到国产化办公室汇总之后；非专业人士，对市场价格了解不准确由于配套厂家先供货，后定价，财务人员的谈判地位较差。考察前可考虑先与候选配套厂家确定目标价格、技术标准；可考虑成立专门的采购部门，将定价职能放到采购部。53采购流程的节点分析节点存在问题建议配套处编制需求计划，确定初步采购比例财务部/配套厂确定配套件价格配套厂/中储公司送货财务部挂帐后三月付款确定分配比例的依据不充分，缺少对供应商历年表现的跟踪记录分析，又缺乏现有供应商潜在实力的分析。设立供应商管理的信息中心，建立配套体系的数据库进行管理，分配供应比例依据供应商的历史表现；确定长安的战略合作伙伴，比例倾斜；对供应商定期跟踪，评定其潜力等级。设立专门的采购部门，由专业人士负责市场价格的跟踪；以采购部为成本中心，不断优化采购单元，争取做到规模采购；对于优质供货客户既要保证享受优量，又要实行规模低价。当有配套厂不能及时供货或被停货时，供货比例的调整分配存在主观性。可考虑使用电脑自动按原则调配。统一三月后付款，将部分优质供应商逼出了现有配套体系。筛选出长安公司的战略合作伙伴，在资金上重点扶持，共同成长。财务作为非专业人士，对市场价格把握不准；几个财务人员管理庞大的配套体系价格，难堪重负；统一定价，不能体现优质、优量、优价的精神。质量部检查处入厂检验入厂检验合格率高，而出厂后质量差，事故率也不低。将入厂检验职能放到三工厂，质量部只对整车进行验收。54配套规划节点分析优化采购单元工作内容方法技能信息需求信息供给优化采购单元，提高配件的总成程度，将工艺相同的配件合并，减少配套厂数量完善的配件数据库（同类配件必须件号唯一）分析现有配套体系规范标准格式规范采购流程中的所有合同、表格、指标体系，做到信息的对称性和可比性技术背景、各种文本形式所需专业知识（如法律知识、财务知识等）、理论权威各种标准格式文本编制现有配套体系的改造计划；提出配套体系的配套厂实力要求配套体系改造计划、新配套体系的进入要求、配套体系规模的规划报告了解各配件行业信息；了解国内其它汽车企业的配套体系做法，进行经验借鉴配套体系规模的规划报告及汽车采购单元优化报告汽车技术背景、对汽车配件有相当程度的了解各主要配件行业信息、竞争对手信息配套体系改造计划、新配套体系的进入要求成本分析汽车技术背景、市场经验、财务知识根据市场对整车价格的期望计算各配件总成的目标成本，提供给技术开发小组各配件的目标成本市场整车价格预测55供货合同流程节点分析签定技术协议工作内容方法技能信息需求信息供给与配套厂签定技术协议，谈判技巧、法律知识和汽车技术背景该配套厂的二次研发水平、质保能力和专业人员情况的调查报告正式的技术协议文本，作为订货合同的附件具有同等法律效率签定质保协议与配套厂签定质保协议，谈判技巧、法律知识和汽车技术背景质量控制背景该配套厂的二次研发水平、质保能力和专业人员情况的调查报告正式的技术协议文本，作为订货合同的附件具有同等法律效率提供产品图或样件提供产品图纸或样件、一份留做保存、一份提供给配套厂家、一份提供质量部门产品结构图、工艺图、质量要求产品结构图、工艺图、质量要求56供货合同流程节点分析签定试制合同工作内容方法技能信息需求信息供给与配套厂签定试制合同，谈判技巧、法律知识、汽车技术背景、生产制造背景已签定的技术协议、质保协议、配套厂的考察报告正式的试制合同文本，包括50件和250件试制规定，开发时间期限规定产品试制配套厂根据产品结构图、工艺图和质量要求开发产品，技术人员为配套厂提供技术支持和指导技术背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员产品结构图、工艺图、质量标准产品试制中出现的各种问题及成因分析报告路试试验对配件进行专业的路试试验产品结构图、工艺图、质量要求路试试验报告、权威机构的认定证书专业的路试试验场、技术背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员5件试装组织技术、生产和质量人员对5件配件的专车过程进行跟踪，分析配件出现问题的成因和可能的解决方案技术背景、生产背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员产品结构图、工艺图、质量标准5件产品试装报告、质量跟踪通报57供货合同流程节点分析形成5件试装结论工作内容方法技能信息需求信息供给论证5件试装报告的意见和建议，按照技术协议中的开发期限，决定是否继续试装和淘汰已签定的技术协议、质保协议、5件试装报告、配套厂的考察报告、质量通报5件配套产品试装结论、配套厂产品开发记录（输机）50件试装技术背景、生产背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员产品结构图、工艺图、质量标准、5件试装报告、质量通报50件试装报告形成50件试装结论50件配套产品试装结论、配套厂产品开发记录（输机）250件试装组织技术、生产和质量人员对250件配件的专车过程进行跟踪，分析配件出现问题的成因和可能的解决方案技术背景、生产背景、质量控制背景、主持或参与配件研究的人员产品结构图、工艺图、质量标准、质量通报250件产品试装报告技术背景、生产背景、质量控制背景、组织技术、生产和质量人员对50件配件的专车过程进行跟踪，分析配件出现问题的成因和可能的解决方案论证50件试装报告的意见和建议，按照技术协议中的开发期限，决定是否继续试装和淘汰技术背景、生产背景、质量控制背景、已签定的技术协议、质保协议、50件试装报告、配套厂的考察报告、质量通报58供货合同流程节点分析形成250件试装结论工作内容方法技能信息需求信息供给论证250件试装报告的意见和建议，按照技术协议中的开发期限，决定是否继续试装和淘汰已签定的技术协议、质保协议、250件试装报告、配套厂的考察报告、质量通报250件配套产品试装结论、配套厂产品开发记录（输机）签定正式订货合同谈判技巧、法律知识、财务知识、沟通能力、汽车技术背景5件、50件、250件配件试装结论、技术协议和质保协议；配套厂配件交货记录，配件目标成本数据正式订货合同文本技术背景、生产背景、质量控制背景、在订货会上与配套厂签定正式的订货合同，确定下年度配套厂供应的数量和价格59供货流程节点分析打印三联单工作内容方法技能信息需求信息供给按照生产计划、物料需求计划和订货会上签定的正式合同的要求打印三联单，生产计划、物料需求计划和生产部门缺货通知一式三联的三联单取单保证配套厂准确无误地拿到三联单通知配套厂或中储公司送货配套厂不及时交货的记录（包括配套厂名和代码、配件名称和代码、不及时交货的数量和时间、原因）配件验收对配套件进行数量验收，合格后在三联单盖章，并进行输机；对数量与三联单不符的配套厂进行处罚熟练的计算机操作技能三联单配件验收单；配套厂交货记录（包括配套厂名和代码、配件名称和代码、交货数量和时间、应该交货的数量和时间、对配套厂的处罚记录）熟练的计算机操作技术安排配套厂或中储公司方便快速地取到三联单按照三联单的交货时间和生产部门的缺货通知通知或催配套厂交货技术背景、生产背景、质量控制背景、三联单和缺货通知60供货流程节点分析将配件归类放置工作内容方法技能信息需求信息供给按照工艺要求将验收合格的配件分类摆放，以利于准确的将配件送至工位总装工艺图配件数量检查计算一个合理的维持生产需要的配件数量水平，工位巡查将配件送至指定工位一旦工位上配件缺乏，则将配件送至工位熟练的计算机操作技能总装线上配件缺货记录（配件名称和代码、缺货数量、最迟交货时间）检查目前的配件是否满足当日生产需要，一旦缺货，按三联单向配套厂发出催货通知随时了解总装线上的配件使用状况，催货通知单计算一个合理的维持工位需要的配件数量水平，61付款流程节点分析根据厂商开具发票、三联单（收货票）和配件验收入库单，开具采购借款单核对发票、收货票、入库单，根据核对正确的单据，增加厂商的应付帐款编制自动付款方案生成程序，按挂帐应付款和付款总额计算各厂商实际付款额核对零件品种、数量是否相符厂商发票三联单（收货票）配件验收入库单核对票据的零件品种、数量、价格、金额是否相符发票、收货票、入库单熟悉财务知识和配件价格标准订货明细表发票标准采购借款单当期应付款总额、各厂商应付款额、当期配套资金工作内容方法技能信息需求信息供给开具采购借款单核对单据自动生成付款方案采购借款单厂商应付款增加各厂商实际付款清单应付款挂帐62付款流程节点分析1、根据各银行资金情况，安排银行汇票的额度；2、根据银行汇票额度，将各配套厂商的货款安排到各银行；3、打印各银行、各配套厂商的银行承兑协议，加盖公章和法人章，送交银行签发银行承兑汇票；4、取回银行承兑汇票并发给各配套厂，同时冲减配套厂商的应付款熟悉银行票据业务熟悉财务业务熟悉资金调度、分配业务熟悉各配件品种和价格各配套厂实际应付款清单工作内容方法技能信息需求信息供给安排向各配套厂付款各配套厂发票经过帐务处理的应付款项63质量控制流程节点分析制定质量标准和质保协议工作内容方法技能信息需求信息供给参照现有配套质保能力、结合未来规划，制定并随时修订作为参考的配套厂质保能力量化指标；制定规范的质保协议格式质量信息中心制作的现有配套体系质量状况的报告配套厂质量评估对配套厂质量考察5、50、250件配件入厂检验100%检查试装配件，对配件从装车到销售的全过程进行跟踪，详细记录配件质量问题及初步原因分析质量工作背景、技术背景、技术分析能力配件质量问题记录按照修订的质保能力考核指标体系对过去一年各配套厂质保能力进行评估并排序，以作为确定下一年度供货量的参考参照修订的质保能力考核指标体系对新进入或新配件的配套厂进行考察，并纳入配套厂评估体系内产品结构图、工艺图、质量标准过去一年的配套厂质量评估报告质量工作经验，沟通能力和敏锐的洞察力作为参考的质保能力量化指标质保协议的规范格式战略规划能力，决策能力；熟悉现有配套体系质保状况、具有控制配套质保能力的经验修订的质保能力考核指标体系、信息中心提供的该配套厂的质保能力资料配套厂质保能力考察报告计算机操作能力、数据分析能力修订的质保能力考核指标体系、新配套厂的质保能力考察报告、信息中心提供的质量数据64质量控制流程节点分析对配套厂的质量监督和指导工作内容方法技能信息需求信息供给对配件出项质量问题的配套厂进行技术分析、质量监督和指导，帮助配套厂解决质量问题质量信息中心提供的该配套厂配件质量记录和技术分析报告过程控制和检验整车性能检测控制和检查生产过程中的配件质量，记录质量信息后反馈信息中心检测整车性能，对质量问题进行分类记录并反馈信息中心详细质量记录质量工作经验，技术分析能力进一步的技术分析报告、质量工作背景、生产背景、技术背景、技术分析能力国家质量标准、详细质量记录生产线上的工作经验产品工艺图、装配图对配套厂索赔对于配件入厂后发生的配件质量问题（包括用户反馈），向配套厂索赔沟通能力配套厂应当赔偿金额和实际赔偿金额的记录，送信息中心纳入配套厂评估体系与配套厂确认的配件质量记录和经济损失报告65目录一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议66物流流程与组织结构总经理副总经理财务部财务处成本价格处会计处销售公司储运处计调处财务室发展计划部综合计划处发展规划处质量部质量管理处质量检查处技术中心产品策划处综合管理处发动机设计所汽车设计所计算机研究所检测研究所海外部审计监察部人事教育部企业管理部后勤工作部综合管理室配套厂制造部三工厂生产计划处生产车间配套处质管处机动计安处汽车技术处发动机技术处质检处公司办客户物流资金流67配套/采购流程与组织结构总经理副总经理科技委技术中心国产化海外部审计监察部人事教育部企业管理部后勤工作部公司办配套厂财务部结算中心财务处成本价格处质量部质量管理处质量检查处综合管理室计划部销售公司储运处计调处财务室汽研所计算机所配套处发研所综合管理处产品策划处发动机技术处实验研究所三工厂生产计划处生产车间配套处质管处机动计安处汽车技术处发动机技术处质检处68目标：规范配件成本分析和削减成本方法成本结构数据1、原材料（明细）2、外购外协件3、动力能源4、直接人工5、制造费用6、专用费用7、废品率8、废品损失制造成本9、管理费用10、财务费用11、销售费用工厂成本12、利润率13、利润销售价格14、增值税含增值税价格成本结构分析采购成本（原材料与外协）制造成本工厂成本配套价格占价格百分比寻找相似零件成本结构的规律性69配套厂抽样与协作部门名单配套厂：重庆中意减震器厂 重庆红宇厂 重庆新生（监狱） 长安特种机器厂重庆神箭238厂 温州秦川 重庆陵川车用油箱厂重庆长安汽车配件总厂重庆东方塑料制品厂成本小组协作部门：配套处1人汽机处1人财务部成本价格处1人70目标：相关部门调整与采购部设计组织结构设计：以第一期和第二期报告为基础部门职能调整流程调整新部门设置采购部设计：主要工作流程岗位设计部门管理跨部门协作组织结构设计小组配合部门：配套处1人国产办1人财务部1人企管部1人人事教育部1人71采购部设计：长安组织结构改造试点1617181921？？2223521213714201561349810111、流程设计2、节点分析3、节点归并到部门4、部门内节点归并到处室5、处室内节点合并到岗位销售财务生产储运岗位1岗位2岗位3跨部门协作跨部门协作跨部门协作72现有的配套流程与组织结构配套厂总经理六人领导小组、副总经理科技委科管处国产化办公室标准化情报所发展计划部综合计划处发展规划处技术中心产品策划处综合管理处发动机设计所汽车设计所计算机研究所检测研究所海外部审计监察部人事教育部企业管理部销售公司质量部质量管理处质量检查处综合管理室财务部结算中心成本价格处会计处三工厂生产计划处生产车间配套处质管处机动计安处汽车技术处发动机技术处质检处公司办73建议的配套流程与组织结构总经理副总经理采购处市场处采购规划处采购管理处基础数据室数据维护室采购市场处生产计划处生产车间销售公司总经办信息中心采购部三工厂质量部财务部审计监察部技术中心汽研所产品策划处质管处质检处结算中心投诉处成价处成价处数据分析室74目录一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议75信息中心岗位工作描述部门目标岗位设置主要工作内容岗位要求人员素质与技能部门协作建立规范、统一的包括采购、生产、销售、市场信息在内的数据库系统基础数据处数据分析处数据库维护管理处输入基础数据（配套厂信息、配套厂交货记录、质量信息、索赔信息、成本信息、价格信息等）输入各种报告（配套厂初审审察报告、考察报告、评估报告等）信息提供职能：为各部门提供其所需的报告或数据表；信息加工职能：对数据和报告进行数据处理，使信息规范化并纳入到整个数据库中；信息分析职能：对统一的信息进行分析，运用各种分析工具，将市场、生产和采购等环节的信息连接，为公司战略决策提供支持设计基础数据统计的操作界面（表格或单据的格式和内容）设计数据输入方法以利于数据库的统一性对于数据库系统的维护、改进和管理工作负责数据库系统的安全、备份保存工作规范的数据库熟练的计算机操作、打字和输入能力规范的数据库、数据分析软件熟练的数据库操作能力、数据分析能力数据库开发工具计算机专业背景、具有数据库维护和管理经验信息输入来源于采购部、三工厂、质量部、销售公司、技术中心76三工厂岗位工作描述部门目标岗位设置主要工作内容岗位要求人员素质与技能部门协作保证总装生产线的配件供给，同时进行过程检验配套车间质量检查处保证总装线的正常运转：巡视总装线，当工位配件数低于最低数量时立即送货或向配套厂发出缺货通知当仓库配件数量低于最低数量时向配套厂发出缺货通知计算维持总装线正常运转的最低工位配件和仓库配件数量对配件进行数量检查，对合格配件打印验收入库单，并在三联单盖章过程质量检验并详细记录报信息中心对重大质量问题形成问题分析报告与配套厂确认质量责任，发出索赔单与技术部门一起提出对有质量问题的配件的质量或工艺改进办法，帮助配套厂提高产品质量熟悉汽车配件的工位安排总装生产线的工作经验专业的汽车技术背景质量工作经验配套厂交货及处罚记录、过程质量检验及索赔记录、质量分析报告送交信息中心与技术部门协作，共同提出配件工艺改进标准，并指导配套厂生产77质量部岗位工作描述部门目标岗位设置主要工作内容岗位要求人员素质与技能部门协作检验整车下线后（包括销售）的质量情况，并进行处理常规检查处质保体系办公室整车性能检测：按国家标准检测整车性能，对质量问题详细记录路试检验：详细记录质量问题对经确认的配件，向配套厂发出索赔单，并向配套厂追回赔偿额参与制定配套厂质保能力考核指标体系作出配套厂质保能力考察报告对配套厂质保能力建设进行考察和监督，质量工作经验、汽车技术背景沟通能力、质量工作经验、技术背景与技术部门协作，指导配套厂的生产，提高配件质量与技术、生产部门协作，制定配套厂初审和考察指标体系技术处对质量问题进行分析，作出分析报告与配套厂确认配件质量问题，包括售后回收的配件与技术部门协作制定配件工艺改进标准，并指导配套厂提高产品质量专业的汽车技术背景、丰富的质量工作经验78投诉处岗位工作描述部门目标岗位设置主要工作内容岗位要求人员素质与技能部门协作对配套、采购流程的实施进行监督和管理，处理配套厂的投诉接待室复议室对配套厂关于配套采购流程的询问详细回答，对其的质疑详细记录并报分析处设立投诉电话或举报信箱每周或每月将投诉情况汇总报总经理对与出现问题的流程环节，重新组织各部门人员按环节要求对配套厂复议对于配套厂投诉拟订书面处理方案报主管副总审批后执行责任人处理方案报主管副总流程改进方案报副总、总经理审批后实施良好的沟通技巧文秘工作经验协调能力、分析能力专业技术权威、生产权威与各环节上的部门协作，重新操作流程，找出问题所在分析室对接待处转来的配套厂投诉认真处理，沿流程开始追查，直到找到问题报复议处参与复议会的讨论对与流程本身问题，分析处牵头拟订新的工作流程报复议处修订丰富的配套管理经验分析能力79财务部岗位工作描述部门目标岗位设置主要工作内容岗位要求人员素质与技能部门协作保证向配套厂公平、及时的付款资金室会计处按月资金使用计划自动生成配套厂付款方案将银行承兑汇票发给各配套厂商核对配套厂发票、收货票、配件验收单的配件品种、数量、单价和金额是否相符，核对无误后做帐务处理，增加配套厂应付帐款配套厂领取银行承兑汇票后，冲减该配套厂应付行款熟悉财务工作、会计工作、银行票据业务和基本的汽车配件知识结算中心根据配套厂付款方案和各银行资金情况，打印银行承兑协议将银行承兑协议交银行签发银行承兑汇票成价处参与配套厂的考察，撰写配套厂财务状况考察报告参与计算配件的目标成本执行配件定价职能，根据配件的目标成本定价熟悉财务会计知识、具有财务工作经验和专业技术背景在定价和定量环节和目标成本计算环节与技术部门协作80技术中心岗位工作描述部门目标岗位设置主要工作内容岗位要求人员素质与技能部门协作将市场信息转化为配件研发目标以及提供技术支持汽车技术研究所参与项目实施，参与产品结构设计、工艺设计和品质保证设计考察配套厂的研发水平，撰写配套厂技术考察报告当质量部和三工厂不能鉴定配件质量问题时，参与对出现质量问题的配件作出的技术分析，判定责任归属专业汽车技术人员产品策划处了解公司产品战略意图主动获取和分析市场信息，从种确立研发目标对研发产品进行可行性分析和经济性分析，撰写立项申请书组织各专业人员成立项目小组，管理项目实施获取各部门的信息反馈，组织改进产品设计技术背景、市场研究经验、项目管理经验与财务部、销售公司协作进行可行性分析和目标成本计算81采购部的部门工作分析采购部的组织结构配套采购工作体系采购部职能采购规划处的主要工作职责采购市场处的主要工作职责采购处的主要工作职责采购管理处的主要工作职责82采购部的组织结构及主要工作职责采购部采购规划处采购市场处采购处采购管理处分解整车成本，确定配件价格优化采购单元分析现有配套体系不断改进制定配套体系采购部所需所有标准格式与指标收集市场潜在供应厂家资料收集市场零配件价格收集市场原材料价格分析配套体系内厂家的成本具体执行采购计划监督采购计划的完成组织实施零配件的招标活动潜在配套厂家的资格审定考察初选配套厂家对配套厂家的日常跟踪管理对配套厂家的考核、评估注：大宗物资的采购职能在采购部，工作流程参考配套采购工作流程。83配套采购工作体系配套厂家内部信息配套市场信息总经办信息中心财务部成价处主管采购副总审查采购市场处采购处是否配套厂家的相关信息；配套件市场的相关信息；与配套厂家协商价格或招标。审查价格提出目标要求执行年度采购计划；跟踪采购合同履约情况反馈信息数据录入；数据分类、整理；数据处理、分析数据提供三工厂技术中心采购规划处考核配套厂家评估配套厂家采购管理处84采购部的职能编制集团公司年度配套采购预算；参与集团公司年度配套采购决算；规划配套厂家的合理数量与合适的配套厂家（挑选战略合作伙伴）；不断优化配套零配件的数量与合适的总成数；从各种不同渠道广泛收集配套市场信息；审定数据库内潜在配套厂家的资格；负责配套件价格的采集及提供配套厂家的成本分析信息；具体实施采购；对采购合同履约情况进行监督；采购配件的数量统计；对配套体系内配套厂家进行考核、评估及反馈信息；负责办公设备、计算机及生产设备、生产工具、原材料等大宗物质的采购；85采购部采购规划处的主要工作职责编制集团公司年度配套采购预算；参与集团公司年度配套采购决算；优化采购单元，提高配件的总成程度，将工艺相同的配件合并，减少配套厂数量;根据市场对整车价格的期望计算各配件总成的目标成本；编制现有配套体系的改造计划；提出配套体系的配套厂实力要求;规范采购流程中的所有合同、表格、指标体系，做到信息的对称性和可比性。采购规划处的主要工作职责：86采购部采购市场处的主要工作职责采购市场处的主要工作职责：收集国内外配套企业中规模较大、质量稳定的配套厂信息，建立完备的、为信息中心建立统一、规范的配套厂家数据库提供基础数据；从各种不同渠道广泛收集配套件市场同类配套件的价格信息；从多种渠道收集配套件原材料的价格变动信息；负责配套件价格的采集及配套厂家的成本分析信息提供；按采购规划处制定的指标及时更新配套体系内厂家的信息；及时提供配件市场的其他相关信息；分析所收集数据，为财务定价提供可靠的依据；分析所收集的配套信息为优化配套体系提供支持。87采购部采购处的主要工作职责采购处的主要工作职责：判定配件是否适合招标；填写招标与否的建议书；决定招标与否；制定招标、评标办法；制定标书；确认竞标资格；确定中标的限价；对候选厂家发标；通知投标厂家开标时间；开标、唱标、评标；根据计划指标具体实施采购；对采购合同履约情况进行监督；采购配件的数量统计；88采购部采购管理处的主要工作职责采购管理处的主要工作职责：按照配套厂名单，邮递配套厂申请表；为主动真情的配套厂分发申请表格；数据库内潜在配套厂家的资格审定；初步筛选配套厂家，选择合格（规模、质量）的配套厂家为进一步考察作准备；考察配套厂家，初步洽谈供应量与价格，填写考察结果汇报最终审批会对配套体系内配套厂家按采购规划处制定的指标进行综合评估。89日常的配套体系管理工作内容:工作量：--人员要求：--方法、技能（素质要求）：--信息需求--信息供给1、对配套厂家的日常交货准时性、质量的可靠性的考评、处罚；2、对配套厂家的生产、质量、技术、财务状况的及时跟踪。1、具备生产经营管理、销售、技术、财务方面的知识；1、需要懂量本利分析；2、需要基本推理判断能力。1、日常交货记录，质量信息、交货的及时准确性；2、配套厂的生产、经营管理信息。1、配件的成本；2、配套厂的生产、经营状况、质量保证能力、技术进步状况。90每半年的配套体系管理工作内容:工作量：--人员要求：--方法、技能（素质要求）：--信息需求--信息供给1、对配套厂家的半年的交货准时率；2、入厂前、检验中、售后质量事故率的考评、奖罚。1、具备生产经营管理、销售、技术、财务方面的知识；1、需要经营管理技能。1、半年内的交货的及时准确率；2、半年内的质量信息；3、配套厂的日常跟踪管理信息。1、根据配套厂半年经营绩效的奖罚信息；2、配套厂的半年综合表现。91配套体系管理的工作内容1、配套厂的原材料采购、外协件的采购，了解、摸底；2、同类产品供其它单位的价格差别、材料、工艺差别。生产：质量：技术：财务：市场：1、年生产能力的变化跟踪；2、主业的变化趋势；3、年生产量、不同产品的供货对象与数量比例。1、入厂验收合格率；2、装车现场的实际质量；3、售后的质量信息反馈；4、质量体系的监控、跟踪。1、新品开发试制、试装进度的跟踪；2、设备的使用效率、人员的开工率；3、工艺的合理性。1、财务状况分析、资产规模变化；2、财务的信用状况（银行及业务单位的资金往来状况）3、生产规模与成本的关系；92长安新采购配套体系中，对配套厂家每半年评估指标的重新设计指标评估内容配套厂技术的进步情况配套厂质量改善情况配套厂供货的可靠性交货及时率配套厂每年成本的下降趋势技术上每年技术人员的变化情况、设备变更的情况、试验项目、科研成果、每年的专利数（主要针对与长安产品相关的项目）；每年新获得的质量认证，每年交货的质量事故率（包括入厂验收、过程检验、售后质量事故率）、历年质量水平的变化趋势。量本利分析每年配套厂家产品制造成本的下降趋势，对比长安整车价格与成本变化的趋势，以考察配套厂家是否能跟得上市场及长安公司得成本下降速度。企业经营产品种类变化，每种产品对不同销售对象供货比例的变化，供货总量的变化，每年的经营品种及交货对象的量比变化趋势分析。配套厂每年的不及时交货记录93目录一、建议的配套流程二、配套节点分析三、建议的配套流程组织结构四、采购部的部门工作分析五、集团公司相关部门的调整建议94原有公司组织结构图公司办公室审计监察部人力资源部后勤工作部财务部董事会总经理副总经理质量部技术中心计划部企业管理部海外部制造部科技委审计处监察处取消的部门或处室更改的部门或处室95采购规划处战略规划处分支机构管理处建议的公司组织结构图公司办公室审计监察部人力资源部后勤工作部财务部董事会总经理副总经理质量部技术中心战略发展部海外部审计处投诉处采购部信息中心……人力资源规划处绩效考评处……计划处投资处采购管理处采购处采购市场处更换后的部门或处室新增部门或处室96增加部门及处室的原因变化总经办增设信息中心人事部增设人力资源规划处人事部增设绩效评估处集团公司增加采购部职能统一公司的信息管理；为经营活动及决策提供信息支持规划公司的整体的人力资源对公司的各部门业绩进行评估实施公司的统一采购集团公司增加战略发展部制定并具体实施公司的发展战略审计监察部的监察处改为投诉处设投诉处对公司的经营活动实施阳光工程，对外部投诉实行暴光97取消部门的处室职能变化变化集团公司企业管理部取消职能转移企业管理部的联营投资室职能转移到战略发展部的投资处企业管理部的体制改革室职能转移到战略发展部的分支机构管理处企业管理部的经营管理室职能转移到战略发展部的战略规划处98取消部门的处室职能变化变化集团公司计划发展部取消职能转移计划发展部的计划处职能直接转移到战略发展部的计划处计划发展部的发展规划处职能直接转移到战略发展部的战略规划处99取消部门的处室职能变化变化集团公司制造部取消职能转移制造部的生产管理处职能直接转移到工厂制造部的机动技安处职能直接转移到工厂制造部的消防队职能直接转移到后勤工作部100取消部门的处室职能变化变化集团公司科技委取消职能转移科技委的国产化办公室职能直接转移到采购部的采购管理处科技委的标准化情报所职能直接转移到技术中心科技委的科技管理处职能直接转移到战略发展部的战略规划处科技委的技术规划处职能直接转移到战略发展部的战略规划处101订单流程与组织结构：订单流程主要跨越七个部门，也被分割成离散的七段注：客户包括分公司、大经销商、小经销商和用户（含集团用户）虚线表示公司管理是以功能为主而不是以流程为主客户委代室总经理副总经理财务部结算中心成本价格处会计处销售公司储运处计调处财务室制造部生产管理处机动计安处消防一二队三工厂发展计划部综合计划处发展规划处质量部质量管理处质量检查处配套厂生产计划处生产车间配套处技术中心产品策划处综合管理处发动机设计所汽车设计所计算机研究所检测研究所提供订单处理过程中的全过程技术支持海外部审计监察部人事教育部企业管理部后勤工作部质管处机动计安处汽车技术处发动机技术处质检处综合管理室公司办102长安销售公司组织结构改进建议图总经理销售常务副总西南区总监华北区总监华东区总监华南区总监东北区总监西北区总监市场副总分公司销售管理处小经销商新增处室新命名处室外部客户储运副总售后副总行政副总财务副总大经销商技术服务处发动机处配件经销处经营管理处清欠处注：虚线表示弱化财务室资产室会计室品牌管理室市场分析室市场策划室信息统计室180个42个财务营业处市场策划处仓储发运处分公司仓储室美饰室发运公司自有培训合作人力资源室103城市中介组织概述1.1相关概念理解1.2城市中介组织的特征1.3城市中介组织的性质1.4城市中介组织的功能1.5城市中介组织的类型1.1相关概念理解

一、城市的含义城：防御功能市：贸易、交换功能城市：经济、政治、文化、信息、人才交流中心1.1相关概念理解

二、城市中介组织1.中介中：中间介：介质①字典中：A.媒介：使双方发生关系的人或事；B.居间的人或物：中间人，调解人。②哲学上：黑格尔曾用“中介”表示不同范畴的间接联系和对立范畴之间的一种相互联系。③经济上：说和买卖双方成交的服务媒介。司马迁《史记·货殖列传》中“驵侩”。许慎《说文解字》“驵，会也。谓合两家之买卖，如今之度市也”“节驵侩”调节货物价格高低的人。2.中介组织中介组织：发挥中介作用的组织群体。学者们的共识：政府和企业不是社会中介组织。中介组织是市场经济中政府功能分离出来的产物。是一切具有中介性，起着桥梁作用的民间自治性的社会组织。

中介组织是在市场经济条件下，通过不同的社会利益群体之间的协商，对话、谈判、调整，取得相互之间活动的配合和协调，以此来实现各个不同主体的衔接和联系，使之成为一个和谐整体的非官方或半官方的社会经济组织。3.社会中介组织与城市中介组织社会中介组织：在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。特征：A.区别于政府和企业的功能载体，是经济、社会主体之间进行活动的桥梁。B.既不生产商品也不经营商品只向社会提供服务，一般以专业技术为基础的较高层次的服务。城市中介组织：以城市为单位和基础的，在城市范围内产生并存在的社会中介组织。即在城市中按一定的法律、法规、规章或根据政府委托，遵循独立、公平和公正原则，凭借其特有的社会服务、沟通、公证鉴定和监督管理等功能，沟通各个系统之间的利益关系，为各城市利益相关人提供各种服务的社会自律性组织、机构的总称。

特点：①非营利性②半公半私性③合法性④服务性三、城市中介组织与政府、企业的区别（一）城市中介组织与政府的区别①可替代性②不具有抽象行政行为③有偿性④后果承担方式不