第三章企业文化管理

第三章企业文化管理章节内容企业文化概述企业文化建设不同国家企业文化的特点跨文化管理概述第一节企业文化的理论概述企业文化的起源企业文化的概念企业文化的结构企业文化的功能提出的背景：一、企业文化的起源1、为什么中国中小企业平均寿命只有2.5年，集团企业的平均寿命仅7.5年？2、领导人各自为政，新官上任“三把火”--大搞政绩工程、重复建设。3、为什么企业一分权分利就分家分心？市场竞争越来越激烈兄弟变对手市场竞争越来越激烈恶性竞争文化已经成为企业更高层次的竞争究其原因在于：缺乏价值观念、没有形成独特的经营哲学；缺乏内动力和竞争力，没有先进的企业文化领航。到底什么是企业文化呢？

“当员工100人时，我必须站在员工前面以身作则，发号施令；当员工1000人时，我必须站在员工中间，协调各方，相互配合，努力工作；当员工10000人时，我只有站在员工后面，双手合十，以虔诚之心祈导他们万众一心，众志成城。

一种共同的信仰，一种共同的价值观，这是一种无穷的力量，来自于管理者的魅力，来自于一种伟大的思想影响力，一种高度升华的精神力量。而这种精神力量，就是优秀的企业文化！一、企业文化的定义定义众多，说法不同，内涵大体一样企业文化是指企业信奉并付诸于实践的价值理念，是管理者在长期的经营管理过程中形成的管理理念、管理风格、管理经验的集中体现和智慧结晶，是企业管理层次的升华，是企业管理的最高境界—魏杰《企业文化塑造》。企业文化是指在一定的历史条件下，企业及其员工在生产经营和变革的实践中逐渐形成的共同思想、作风、价值观念和行为规范、道德伦理、习俗习惯、规章制度、精神风貌等—《企业管理（第七版）》立信会计出版企业文化是企业为解决生存和发展问题而产生的，被企业员工认为有效而共享，并共同遵循的价值观念和行为规范。追溯到第二次世界大战，日本为战败国，但是企业界开始有意识地搞企业文化建设，在60年代迅速崛起，70年代开始称雄于世，在短短30年时间内成为仅次于美国的第二大经济体。西方很多国家乃至世界为之震惊。20世纪70年代末到80年代初，大量研究企业文化的著作开始在美国问世，使企业文化热在美国达到了高峰。很快，一股研究企业文化的热浪便席卷世界。二、企业文化的起源著书立说1979年，美国的沃尔格出版《日本名列第一》，开创了企业文化研究的先河。1981年，帕斯卡尔、阿素合著《日本的管理艺术》，得出的结论是：美国的竞争对手不是日本人或德国人，而是自己的企业文化落后。1982年，劳伦斯、艾伦《企业文化》出版，标志着美国企业文化研究进入了一个新的发展阶段（人是企业中最宝贵的资源）。1984年，威廉·大内著写《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》，认为美国企业的未来发展将由“A型文化”转向“Z型文化”。1985年，E·谢恩著《组织文化与领导》，研究水平迅速提高，研究的内容强调在改进组织领导艺术中发展组织文化，使现代管理艺术与组织文化密切结合，从而更好地发挥企业文化的作用。我国企业文化建设实践我国从70年代开始介绍引入企业文化，到80年代初期进行企业文化的探讨，到80年代后期，几乎所有的煤炭企业都在搞企业文化，大家都有了自己的理念和标识。大多数企业认为喊喊口号，搞搞文体活动就是企业文化，甚至于有人认为精神文明建设就是企业文化。认识上的偏差，直接导致了企业文化的自生自灭。到了90年代的后期，在青岛和上海一带，又开始了企业文化的复苏，如海尔集团等一些知名企业，引入日本的5S管理和精益生产等理念，并结合本土化经营管理思想，形成了独特的企业文化，使之成为世界知名大型企业。海尔等企业的成功，也让其它企业意识到了企业文化的重要性。于是，很多大中型企业纷纷开始推行企业文化建设。物质层行为层精神层指企业的表层文化，包括企业产品、产品包装与设计；企业建筑及厂容厂貌；生产环境；技术设备先进性等。三、企业文化的结构指企业的行为文化，是企业员工在生产经营、学习、娱乐活动中产生的，包括企业家行为、模范人物行为、一般员工行为。制度层指企业的精神文化，长期形成的精神成果和文化观念，包括企业精神、经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等，是企业意识形态的总和。指企业的制度文化，包括企业领导制度、企业组织结构和企业管理制度等。海尔办公大楼海尔的形象识别标志称为方圆标志，意即“思方行圆”，它是由横纵36个圆形组成的，第一行第一列是个“方块”，其余全是圆点。华为的行为准则《华为公司基本法》除了《华为基本法》之外，还有一个详细的员工行为准则规范员工的日常行为。在华为有一个特殊的规定，大学毕业生到华为工作，第一年的收入必须全部寄回家里。华为意在建立一种知恩图报、孝敬父母的文化。2000年，华为先后接到山东临沂荣华大酒店和深圳机场的投诉信，投诉部分华为员工在酒店、机场的出言不逊、脏话连篇、违反规定、制造事端等行为。任正非指示将该文在《华为人》报刊出，并要求全体员工都要学习该文，从中吸取教训，引以为戒。《华为人》发表了《鞭笞丑陋的华为人》一文，刊发了这两份投诉信。常务副总裁孙亚芳立即责成相关部门进行调查，并处罚、教育了相关员工。在《鞭笞丑陋的华为人》编后记里，有一段文字写道：“员工个人修养的欠缺，或许短期内不会危及企业的生存，但长此以往，必将削弱企业的核心竞争力，最终葬送一个企业，这绝非危言耸听！”松下七精神

产业报国的精神光明正大的精神和亲一致的精神奋斗向上的精神礼节谦让的精神适应形势的精神感恩报德的精神幸之助的自来水哲学

经营的最终目的不是利益，而只是将寄托在我们肩上的大众的希望通过数字表现出来，完成我们对社会的义务。企业的责任是：把大众需要的东西，变得像自来水一样便宜。四、企业文化的功能凝聚功能导向功能约束功能企业文化功能协调功能激励功能辐射功能三、企业文化的功能导向功能通过以下三个方面发挥导向功能：通过价值观发挥导向功能通过目标发挥导向功能通过行为规范发挥导向功能协调功能可以缓解各种人类社会的矛盾，协调企业内部和外部的关系，具有同样文化的人群往往可以融洽相处，减少各种摩擦和矛盾，为企业创建和谐的环境。凝聚功能使企业员工产生强烈的向心力，使员工的个人行为自觉转化为企业的一致行为。激励功能优秀的企业文化常表现为：以人为中心，关心人、尊重人、理解人、重视人，具有较强的激励人奋进，产生强烈的归属感。约束功能又称"规范功能"，可以通过刚性约束和柔性约束规范人们的行为。一般通过规章制度和道德来实现约束人们行为的目的。辐射功能企业文化作为社会文化的子文化，可以影响企业内部，同时可以影响企业外部环境，形成企业文化的辐射作用。主要通过产品、员工、宣传向外部辐射。第二节企业文化的建设企业文化建设的主体企业文化建设的基本原则企业文化建设的内容企业文化建设的基本步骤企业文化建设是指与企业文化相关的概念的形成、塑造、传播等过程。重口号，轻落实企业文化就是企业的文化产品企业文化就是企业的文化活动一、企业文化建设的主体企业员工是企业文化建设的基本主体。企业家是企业文化建设的核心主体。目标原则以人为本表里如一追求卓越注重差异性和个性化继承传播文化精华二、企业文化建设的基本原则企业战略规划企业人本文化建设企业制度文化规范企业团队文化打造企业创新意识增强三、企业文化建设的内容包括企业文化分析、企业文化设计、企业文化实施。四、企业文化建设的基本步骤企业文化实施对企业文化进行调查，把握概况。调查内容：经营管理现状、发展前景、员工忠诚度和满意度、认同感等。企业文化设计企业文化分析主要指企业形象的设计。形象调查：了解公众对本企业的印象；形象定位：用知名度和美誉度对企业形象定位；形象传播：以广告或公关方式，将企业形象公布。将企业优良文化发扬，纠正企业经营中的问题。分为导入、变革、固化和评估四个阶段第三节不同国家的企业文化模式与管理特点美国的企业文化的模式与管理特点日本的企业文化的模式与管理特点中国的企业文化的模式与管理特点欧洲的企业文化的模式与管理特点中国，美国和日本，作为世界上三个比较典型的国家，具有不同历史文化背景和自然资源储备。这些方面的差异性也导致了三个国家在企业文化的主导方向上的巨大差别。提出背景美国日本研究美日企业文化具有典型意义美国是一个多民族的移民国家，这决定了美国民族文化的个人主义特点。

日本是一个单民族的国家，社会结构长期稳定统一，思想观念具有很强的共同性。

美日企业文化民族背景提倡自由贸易、自由经营和个人奋斗。强调个人价值和个人尊严、求新求变的个人主义传统文化，构成了美国社会文化的核心团队精神和家族意识雇佣制度

决策制度

责任制度

控制机制考评与晋升制度

员工的培养及职业发展对员工的关怀美国企业文化

更注重“硬性三S”，即策略、结构、制度等，过分强调管理中的技术和理性，属于典型的理性主义。日本企业文化

“软性四S”即人员、作风、技巧、最高目标，在管理中重视感情、精神，价值观的引导。代表了东方的灵性主义。美国人工作是为了生活日本人工作就是生活年工序列工资制

在50年代到70年代初，日本的国民生产总值增递迅猛，劳动力的再生产远远赶不上物质再生产迅速扩大的需要。劳动力不足、人才紧缺成为当时日本企业面临的最大问题，而且劳动力供给不足的状况难望在短期内转变。在这种背景下，企业为了稳定熟练工人队伍，防止工人“跳槽”，普遍实行了“年工序列工资制”。年工序列工资制是指根据职工的学历和工龄长短确定其工资水平的做法，工龄越长，工资也越高，职务晋升的可能性也越大。如果学历、能力和贡献不相上下，工龄就是决定职务晋升的重要根据。这里所说的工龄，均指在同一公司或企业内连续工作的年数，而在不同公司工作的工龄一般不能连续计算。“年工序列工资制”增强了企业对职工的吸引力，比较有效地防止了熟练工人和技术骨干被别的企业挖走。终生雇用制1928年松下公司的幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业。企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”这样一来，企业可以确保优秀的员工，员工也可以得到固定的保障。松下开创的经营模式被无数企业仿效，这一终身雇佣制度也为二战以后的日本经济腾飞作出了巨大贡献。美国日本以个人主义为核心

和亲一致的团队精神根本区别职工仅把企业看成是实现个人目标和自我价值的场所和手段

企业目标和个人目标具有一致性以严密的组织结构、严格的规章制度来管理员工，重“法”轻“情”。权利和责任划分并不那么明确，集体决策，以和为贵。具体表现美日企业文化对比中国企业文化特点尚未完全成熟和定性正朝着多样化的方向发展既有研发型、创新型企业，也有保守型、人文型企业典型的美国企业文化类型的中国企业研祥集团成立于1993年，2003年在香港联交所上市，是中国同行业中唯一的上市公司生产特种计算机，主要产品形成嵌入式、自动化、通讯、装备四大体系、1500多个型号，产品广泛应用在能源、物联网、交通、工业、金融、网络通讯、医疗、信息娱乐、安防、环保、政府教育等行业立足于自主研发、自主创新、产品技术完全拥有自主知识产权研祥集团研祥智能在深圳、西安、上海以及德国、美国等地设有多个研发中心、数十家全资分支机构，并建立了覆盖全球各主要城市的“EVOC”特种计算机产业联盟，组成了庞大的销售、服务网络，能够随时为客户提供周到的服务。研祥主导组织制定了特种计算机行业的18个国家标准，承担着工信部委托“十二五”工业计算机发展规划起草，参与制定工业控制系统信息安全标准制定。期间，研祥主导的2009年《微型工业控制计算机》国家标准、2012年《微型计算机能效限定值及能效等级》国家标准相继正式通过，为行业树立了具备国际竞争实力的标准。企业宗旨◆诚信祥和，永继经营企业使命◆不断的创新，引领世界特种计算机行业的发展，为全球客户提供最具竞争力的产品和服务研祥集团的文化研祥的公司制度足以体现它是美国式的企业“说话即说谎”在与同事，领导或下属见面时，不允许使用职称公司内同事在公司内部非预约见面时，不允许相互打招呼（包括点头.微笑.摆手.说话等寒暄方式）公司高管只负责规划企业走向，在很多情况下，不负责企业内部策划的决策权。研祥的公司制度典型的日本企业文化类型的中国企业宝钢集团宝钢的发展历程1978年12月成立宝山钢铁公司，于1998年11月成立的特大型钢铁联合企业。公司专业生产高技术含量、高附加值的钢铁产品。自销：在汽车用钢，造船用钢，油、气开采和输送用钢，家电用钢，电工器材用钢，锅炉和压力容器用钢，食品、饮料等包装用钢，金属制品用钢，不锈钢，特种材料用钢以及高等级建筑用钢等领域，宝钢股份在成为中国市场主要钢材供应商的同时，产品出口：日本、韩国、欧美四十多个国家和地区。宝钢的辉煌和成绩美国《财富》7月8日公布2010年度世界500强企业排名，宝钢以2009年营业收入1953亿（285.91亿美元），位列第276位。宝钢已连续七年进入世界500强。公司采用国际先进的质量管理，主要产品均获得国际权威机构认可。通过BSI英国标准协会ISO9001认证和复审，获美国API会标、日本JIS认可证书，通过了通用、福特、克莱斯勒等世界三大著名汽车厂的QS9000贯标认证，得到中国、法国、美国、英国、德国、挪威、意大利等七国船级社认可。

宝钢文化的本质在管理。宝钢对文化的管理体现管理的文化。宝钢企业文化管理通过对公司的精神管理、公共管理、危机管理和品牌管理，形成全体员工共同的认同，表现为宝钢的一种文化氛围、管理风格和队伍风气，在实际工作中培育宝钢的个性、精神和灵魂。宝钢的文化管理宝钢的核心理念远景目标：全球最具竞争力的钢铁企业

核心理念公司使命：成为全球重要的钢铁制造商，致力于向社会提供超值的产品和服务

企业之魂：用户满意企业准则：诚信

企业文化主线：严格苛求的精神、学习与创新的道路、争创一流的目标

企业的核心价值观：追求企业价值最大化公众理念：绿色宝钢，我们共同的家园

其他…

遵从核心理念，确立宝钢在世界钢铁行业中的卓越地位，为股东、用户、员工、社会、供应商创造更多价值。公司重视环境保护，追求可持续发展，在中国冶金行业第一家通过ISO14001环境贯标认证，堪称世界上最美丽的钢铁企业。共建和谐社区为社区提供能源支持可再生能源开发与利用社会捐助支援边远地区关注教育宝钢的社会责任—绿色宝钢欧洲企业文化

欧洲文化是受基督教影响的，要求人与人之间应该互爱。受这一观念的影响，欧洲文化祟尚个人的价值观，强调个人高层次的需求。还注重理性和科学，强调逻辑推理和理性的分析。虽然欧洲企业文化的精神基础是相同的，但由于各个国家民族文化的不同，欧洲各个国家的企业文化也存在着差别。英国企业文化世袭观念强，一直把地主贵族视为社会的上层，企业经营者处于较低的社会等级。企业家在经营中墨守成规，冒险精神差。法国企业文化民族主义，傲慢、势利和优越感，因此法国人的企业管理表现出封闭守旧的观念。意大利企业文化祟尚自由，以自我为中心，组织松散、组织纪律差，企业组织结构化程度低。德国企业文化官僚意识比较浓，组织纪律性强。决策机构庞大、决策集体化，工人参加管理程度高，企业决策质量高。职工参预企业管理广泛而正规，许多法律都保障了职工参预企业管理的权力。第四节跨文化管理跨文化管理理论经济全球化跨文化冲突与整合一二三经济全球化含义经济全球化是指以市场经济为基础,以先进科技和生产力为手段,以发达国家为主导,以最大利润和经济效益为目标,通过分工、贸易、投资、跨国公司和要素流动等,实现各国市场分工与协作、相互融合的过程。表现1.生产国际化;2.贸易全球化;3.投资国际化;

4.科技网络化;5.金融一体化。文化对管理的影响与企业经营战略的关系对组织结构设计的影响对企业制度建设和执行的影响对领导和员工行为的影响跨文化管理理论1跨文化管理内涵2跨文化管理基本理论1跨文化管理内涵

跨文化管理(crossculturalmanagement)即在全球化经营中,对子公司所在国的文化采取包容的管理方法,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,并据以创造出企业独特的文化,从而形成卓有成效管理的过程。解决文化冲突，短时间内达到文化融合基本前提设计切实可行的组织结构和管理机制；设定超越文化的企业目标，统一不同文化背景下的员工行为。基本保障2跨文化管理基本理论（一）霍夫斯泰德的文化维度理论调查结果：员工对同一问题的不同态度和看法，排除了教育背景、智力水平、个性特征的差异原因，更多的指向不同国家的文化差异和冲突原因。文化维度权力距离不确定性规避个人主义/集体主义阳刚性/阴柔性长期或短期导向

是指对权利不平等的接收程度（等级差别大小及人们对此的态度）。高：等级森严、人人不平等。（陡峭的金字塔结构）低：人人平等。（扁平结构）

是指人们对不确定性状态的接收程度。高：有较高的安全需要、程序与规则严格、创新性差、惧怕承担风险。低：喜欢冒险、重视创新、承受风险能力强。权力距离不确定性规避

是指人们关心群体的程度。高：（集体主义）关心与他人关系，重视别人的感受。低：（个人主义）强调个人利益的实现，个体之间关系不稳定。

阳刚性（男性化社会）追求金钱、物质、事业、绩效等方面。阴柔性：（女性化社会）重视友谊、追求生活质量、人际关系、家人团聚、男女地位平等等方面。个人/集体主义阳刚性/阴柔性是指文化对传统的重视程度。长期导向：对传统重视，以儒家文化为基础，追求长期目标，对问题全面考虑，总结过去、展望未来。短期导向：只注重眼前利益。长期或短期导向（二）克拉克洪与斯乔贝克的六大价值取向理论对人性的不同看法——影响管理方式与管理风格对外部环境的不同看法——影响组织的实践活动对与他人关系的不同看法——影响个人发展与组织的经营环境对人的活动导向的不同看法——影响对问题的处置方式对人的空间观念的不同看法——影响处理商务活动的方式对人的时间观念的不同看法——影响对时间的利用和对未来的把握跨文化冲突与整合

文化冲突是指不同形态的文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程。

跨国公司处理事务时如果不尊重相互的文化差异，则会产生文化冲突。概念表现1、人事管理方面的冲突4、组织管理方面的冲突3、决策管理方面的冲突2、交际管理方面的冲突

东方文化体系中，遵循“以人为本、以德为先”的原则，在选人用人上，多强调政治素质、职务对等、个人历史等。

西方文化体系中，多主张奉行一系列严格的人事管理制度，强调创新素质、贡献、成就和管理能力。1、人事管理方面的冲突故事连接

一次痛苦的“价值观”挣扎

2、交际管理方面的冲突

跨国公司的所有员工，都面临着同一个难题：如何与不同文化背景的同事实现有效沟通？一方面，他们渴望交流，另一方面，却不知道如何跨越文化栅栏，于是造成误解和冲突。

故事连接同一问题不同的回答

3、决策管理方面的冲突

这往往发生在处于不同文化形态的高层管理者之间。例如中国管理者的经营目标不仅仅是最大限度地攫取利润，还有许多非经济目标，比如社会目标、政治目标、就业目标等。而西方管理者则更多注重经济利益目标。所以决策标准不一致会造成冲突。4、组织管理方面的冲突

在权力距离较大的组织中，集体主义倾向占主导地位，以团体为单位进行业绩评估，每个成员都被看作是团队的组成分子。在权力距离较小的组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础，充分肯定个人对组织的贡献。

文化整合策略1、本土化策略2、文化移植策略3、文化相容策略4、文化规避策略5、借助第三方文化策略本土化策略1

挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多跨国公司管理的基本指导思想。“本土化策略”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用，并降低公司内部的文化冲突。

在中国，99%以上的可口可乐系统员工是中