天龙八部汤段正明镇业版

天龙八部汤段正明镇业版

中国家电业之“天龙八部”——家电企业发展宝笈作者：魏玉祺喻蓉中国的家电业可谓是目前经济市场最火热的战场，硝烟弥漫，龙蛇混杂，虽各路诸侯或挟品牌，或挟市场，或挟技术，不一而足，渐显优势，在地域上虽有三国鼎立之势，但混战之情形，宛如天龙八部。

“天龙八部”词出佛经，包括八种神道怪物，因以“天”及“龙”为首，故为“天龙八部”。笔者根据家电业发展之特性，把品牌、文化、管理、市场、渠道、采购、研发、数码等八点，与天龙八部之诸神相应，遂成家电业之天龙八部。

帝释,也称“帝释夭”，佛教护法神，是天神的领袖，品牌作为家电业的“帽子”，是昭示家电业发展的主导因素，拥有绝对的话语权。

家电业天龙八部之一——品牌品牌就是一个名字、名词、符号或设计，或是上述的总和，其目的是要使自己的产品或服务有别于竞争者，并注入独一无二的特质。产品可以模仿，品牌是独一无二的。与商品的区别是，品牌存在于消费者内心，是用价值来衡量的；

商品则存在于展场，是用价格来衡量的。家电业之品牌就是家电企业在把黑白家电产品展示给消费者的同时，展示的一种文化和价值。

家电业的品牌化建设，是中国市场最成熟也是最不成熟的一个，它的诞生、发展以及死亡，都和市场机制有很大的关联。在很大程度上，许多企业人都把品牌仅仅诠释为“有味道的商标”，虽然这有味道似乎蕴涵着文化和价值的意义，但如果抛开市场、研发以及管理等诸多因素的支撑，品牌就只能是一个彩色的泡沫了。

说起中国家电业的品牌化建设，不得不首先提到海尔。尽管海尔在家电业的各个方面都算是佼佼者，但相比较之下，笔者还是更看重海尔的品牌价值，因为品牌的支撑得宜于全方位的战略管理。海尔在短短的二十余年间，从一个濒临破产的小厂发展成为今天，从白色家电领域扩张，然后进入到黑色家电领域和米色家电领域，成为世界级的知名品牌，靠的就是品牌战略的不断延伸和提升。这只是中国家电业品牌化发展的典范，事实上，越来越多的中国家电业都把品牌战略作为寻求企业长远发展的“护身符”。

品牌是一个虚拟的“高帽”，戴好了会发光，戴不好只能是遮掩了光芒。这就好比修佛，要想佛光普照，是需要通过不懈的修炼的，品牌化建设的过程就是一个完整的修炼过程。帝释是如何修炼成天神的，我们姑且不去考究，但品牌从最初的商标、品牌链接、品牌创造、品牌延伸以及品牌提升，都是一个在与各种恶劣势力相对抗并不断深化的过程。

在世界营销学权威科特勒的经典教程中，品牌被赋予了6个方面的含义：属性、利益、价值、文化、个性和用户。可反思国内的民族家电业，真正能成为拥有这6个方面含义的深度品牌的，大概也数不出十家，更多的家电业是遵循“白猫黑猫”的市场规则游戏，所以才出现国内家电业众多品牌“各领风骚不十年”的尴尬局面。事实上，科特勒的品牌真正含义，属性和个性是品牌CI设计系统中别于其它品牌的视觉感受，利益用户和文化价值才是企业真正修炼的根本。品牌发展就是寻求6个方面的均衡，而不是单一利益用户或者单一文化价值的趋向，而这正是家电业乃至其它行业最为权衡的一道难题。市场化需求决定的是利益和用户，而品牌战略要求则更注重文化和价值，没有利益和用户的品牌是没有鲜花的牛粪，而没有文化和价值的品牌则是没有牛粪的鲜花，失去任何一个都是不对称的，没有意思的，也是不长久。海尔从1984年的不自主宣传到塑造两个会飞的，通过212集动画的表现手法诉求产业国际化无障碍的品牌属性，就是在追求最大利益和最大用户的基础上通过不断整合，诉求文化和价值的最大效应。

中国家电业的品牌化之战，有两个不得不说的想法，一个是中国本土品牌的不规则发展，一个是本土品牌的混血属性。或许这两个方面都是中国家电品牌不得已而为之的捷径，也不符合科特勒大师“放之四海而皆准”的品牌定义，但在中国铅华沉浮的多割据市场中，或许是最为正确的探索之路。

从最初的海尔、熊猫、春兰以及西湖等老家电品牌，到现在群雄并起渐成三国之势的多极市场，中国的家电业大浪淘沙后，仅剩的硕果确实不多，要么是折戟沉沙，要么是步履维艰，真正能够成为行业“龙头大哥”的，怕也只是凤毛麟角。尽管好多企业家甚至媒体都不承认这一点，但这肯定与中国家电业品牌的不规则发展有或多或少的牵连。按照品牌化发展的规则，品牌在从商标注册（属性），到品牌与产品实质链接，创造市场知名度（利益），再到感性认知美誉度（价值、文化），再诉求个性化差异便于识别并追求最大用户忠诚度（用户）。但是国内的诸多家电企业，包括其它行业，正是遵循了国内市场经济发展不规范这样的“机遇”，在寻求产业发展时追求利益最大化，而往往忽略了文化价值的同比增长，所以构筑了只是一个虚无的商标概念，风沙一起，就飘散无踪迹了。这一点在迅速成长的VCD行业表现最为明显，VCD产业在20世纪90年代成熟后，国内的众多家电企业就是看中了这一朝阳产业，加上当时正是国内产业品牌化竞起的时代，于是众多品牌如雨后春笋，有实力的纷纷以最直接的广告投放来争取“眼球”，希望通过获得印象分进而获得最直接的最大利益。事实上，在市场经济产业品牌导入阶段，这样的印象分还是很为关键的，每年的中央电视台“标王”竞选都成了企业未来良好发展的符号。爱多就是最好的例子。在充分说明这一点后，我们还必须清晰地认识到，中国本土品牌发展存在着诸如“品牌就是商标”，“名牌就是品牌”，“品牌缺乏定位”，“品牌等于高档”以及“品牌形象随时更改”等的误区，都无意中伤或扼杀了品牌化的健康发展。有些企业家甚至很有短视行为，认为几年内把企业打造成为国际品牌，这就是企业发展战略的关键。

目前，国内的诸多家电企业如以价格战迅速崛起的长虹、奥克斯等，都是在以价格战为武器来渗透品牌理念的，其实渗透的仅仅是一个商标符号，而很难把品牌文化和品牌价值建构，在一定程度上是以事件行销来赚取眼球的。现在市场经济发展到一定程度，已经远远不是“电视广告=名牌”的媒体轰炸时代，品牌诉求的还有质量、性能、价值、文化和服务等等。坚持走专一化道路并走出名得格力，就是多少年来如一日做产业品牌的典范。技术派出身的朱江洪不温不火，不以噱头来取胜，而是实实在在把品牌化战略作为企业发展的重点，通过过硬的质量、不断创新的研发、富有的人文文化以及优良的服务，都使得格力成为国内家电业特别是空调产业发展的典范之作。一句“好空调，格力造”早已经脍炙人口，而刚刚张榜的“品牌中国－20XX走向世界的中国品牌”，格力荣获“中国品牌国际市场竞争力奖”，也更加肯定了格力这个品牌在国内甚至国际市场上的成功塑造。

说到中国品牌的混血属性，这大抵也是源远流长的。80年代改革开放以来，似乎是沿袭了满清以来崇洋媚外的习性，也加上“外国的月亮确实比中国圆”，所以但凡沾了丁点的洋味都是吃香的，再加上中国家电产业的技术相对空白，好多东西都是通过为洋人做嫁衣而偷学的一点技术。这样消费者就不得不选择有着洋气或者沾着洋气的品牌，因此，取一个具有“非中国特色”的品牌名称就是中国家电乃至产业界的第一道难题。据有关消息说，奥克斯在9年前进军空调业时，就在取一个中国特色的还是沾洋味的名称时很为为难，后来有关人员做了一个实验，把国产的某品牌领带与皮尔卡丹领带的商标对换，在原国产领带价格还高出50%的情况下，让不同阶层的人选择，89%以上的人都选择了假冒的“皮尔卡丹”，所以奥克斯才寻求这本身没有任何意义的AUX（奥克斯）品牌。而事实的检验证明，奥克斯之所以迅速崛起，依靠的不只是沾有洋味的品牌名称，而是善于在价格战风起云涌的市场中见风使舵，以此取胜的还不仅仅是奥克斯一家。此外，在以OEM制造为主的家电企业，创造自己品牌时总有着与洋品牌混合的基因，国外品牌的“本土化反击”就是通过收购本土品牌进而渗透的，格兰仕就是这一行业的杰出代表。

无论如何，家电业的品牌都是要通过价值来体现的，尽管评估部门的不一致会产生许多不同的结局，但品牌价值都是衡量中国家电企业迅速成长的一个真正标杆。80年代曾倍受好评的苏州孔雀电视，在与菲力浦合作时作价365万美元，这还被认为是“天价”，而20XX年，海尔以530亿元的品牌价值成为中国第一品牌，中国家电业品牌化发展的步伐可见一斑。如何走向规则，如何回归本土品牌属性，将是中国家电业致力于品牌国际化成长最为关键的DNA。

家电业天龙八部之二--文化紧那罗，在佛语中是“人非人”之意，善于歌舞，是帝释的乐神。企业文化，不只是文艺的代名，而作为家电企业的灵魂，直接决定着企业的DNA，有什么样的DNA，就将会有什么的企业。

企业文化，就是企业在长期的生产经营过程中，逐步形成的有本企业特色的价值观念和思维方式，并以此为核心派生出企业不成文的行为规范、道德准则、风俗习惯和传统等，由此培养出的一种集体风貌和文化氛围.清华大学张德教授把企业管理分为三个阶段：第一阶段是经验管理阶段（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来管理企业；

第二阶段是科学管理阶段（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来管理企业；

第三阶段是文化管理阶段（1981至今），最大的特点就是文治，把企业文化作为企业管理的最重要的方面。

企业文化，是地基也是楼顶。

借用柳志传比喻：如果企业是一栋房屋，那么企业文化和企业制度就是地基。的确，牢固的地基才能承起万丈高楼的重量。在家电行业这个大家族里面，发展的企业很多，但是怎样保证它是稳固和持续的发展呢？这就是地基的功劳。海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，对于文化这一地基的重视，便是海尔从亏损147万元的一个小厂变成如今的家电行业知名品牌的一个重要因素。海尔的文化地基有多厚？--海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；

海尔精神：敬业报国、追求卓越；

海尔作风：迅速反应、马上行动；

海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；

海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马......当一种文化有了结构体系，它便具有了一定的坚固性。

文化是地基还好理解，又何以成为楼顶呢？地基托着楼房，但是楼顶却可以封堵楼房的发展。不是吗？封了顶的楼房就固定了其高度。直接的说就是文化也可能会阻碍企业的发展。这并非未雨绸缪，因为企业文化不能跟上企业发展的步伐而最终阻碍或限制企业发展的案例不在少数。就算是现在还没有“楼顶”之危的企业也不能高兴的太早。因为如果文化的发展更新速度落后于企业的发展，那么就文化在企业中的“地基”作用就会变成“楼顶”作用。这就要求对于文化，我们也应该以发展的眼光来看待。不能等到需要某种文化的时候才来创造，而应该让企业已开始就具有一种前瞻性，发展性，使之能够很好的随着企业的发展来自我调节。

联想在创业之初形成的是"生存文化"，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，联想文化过渡到"严格文化"，强调"认真、严格、主动、高效"；

20XX年联想公司又提出"亲情文化"的建设，提倡"平等、信任、欣赏、亲情"，用柳传志的话来说联想需要制造"湿润"的空气；

现在，联想收购了IBM的全球PC业务，在欣赏联想“蛇吞象”的大手笔时，我们也在担心，联想能否成功完成两者的文化整合，为新联想的国际化扫平一切道路障碍。

企业文化，岂是形式？在家电领域里，企业都在喊着文化口号，这点毋庸置疑。但是对于什么是真正的企业文化，怎样建设真正的企业文化却并非所有企业都弄得懂。有的过于政治形式，完全以贯彻中央及地方政府的指示精神为主；

有的把企业文化建设等同于口号化，天天喊着口边以为就是形成了企业文化；

有的文化变成了文艺，把企业文化看成是唱歌、跳舞、打球；

有的企业文化过于表象化、僵化，把企业的规章制度、员工的文明礼貌，道德，知名度等等当成文化。诚然，以上所述的确是企业文化的范畴，但绝不是文化的主旨。真正的文化强调的是内涵，是精神，不是形式。

书生打扮得人却不一定是真正的饱读诗书的人，看他是不是个文化人，要看他肚子里是什么货，脑子里是什么思想。说到这里，我们可以把文化分成两类，一类是有形的企业文化，就像是一个文化人肚子里实实在在的货，一类是无形的企业文化，就像脑子里的思想。

但凡世间有形的东西都是寄托在别的某人某物身上的，而无形的东西可以独自游离世间，不受空间和时间的限制。我们讲的有形的企业文化，不管是规章制度，是文化册子，标语，口号.....因为是寄托在人或物的身上，一旦人或物消失，它们也不复存在；

而无形的文化就像思想，不仅现在受用，以后还可代代相传，永不流失，而且一旦成为思想，便会通过神经影响行动，直接带来我们想要得文化效果。无形的才是最强大的。当一种企业文化脱离其形态，变成无形之时，这种文化便不需要对每一批新人传授，不要怎样菲利的维护，即便是从投入上来讲，也是极少的。所以，怎样让企业文化转变成一种无形的文化，也许是每个想要发挥企业文化最大作用的家电企业需要考虑的。

适合的才是最好的我国的经济发展根据其地域的不同诞生了不同的模式，同样，我国的企业文化建设也是各具特色的不同构建模式。有的企业是层次化的企业文化模式，有的是以人为本的企业文化模式，有的是客户满意战略的文化模式等等，可以肯定的是，任何一种优秀的企业文化模式都是根据企业自身的特点和需要而量身定做的。

成功有效或成熟的企业文化建设经验是值得学习和借鉴却不是跟风模仿。企业文化本应该强调个性，由于各企业所处的行业、社区环境，历史传统及经营特点的不同，就形成了不同的企业文化。然而国内家电行业，许多企业的企业文化建设却同出一辙，企业间只知引用而忘了要跟自己的具体情况相结合，缺乏个性化建设，而且移植过来的文化也没有达到其应有的作用。

企业文化的诞生需要一个环境，国内家电企业文化诞生的环境就是中华民族的优秀传统文化基础。鸦片战争以来，中国人始终在中体西用与全盘西化的激烈争锋中寻求真正符合中华民族特点的发展模式。每次的“西”风扫过之后，总会带来一阵骚动，盲从。用洋文化来装点企业，用洋理论来领导企业，花大力气打金钱引渡过来的文化最后却水土不服，更没有力气为企业的发展出力了。而在中西文化进一步交融的今天，文化融合并不是消灭差异，而是更多地显示个性、发展独立的文化系统。企业文化亦然，我们一贯主张中国本土企业必须在吸收消化西方管理思想的同时，坚持我们博大精深文化命脉的精髓，以中国特色的管理思想为主体来吸纳西方优秀的管理制度。

文化建设的自然与人为有人认为文化建设应该自然而成，企业文化、企业理念是企业长期生产经营活动中自然形成的，企业没办法、也不应该进行人为的设计；

也有人认为文化建设应该人为的参与，企业文化、企业理念就是人为的设计。前者一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；

后者常常会导致企业文化建设的空浮，企业可以一夜之间根据人的主观意识设计出很响亮的理念、口号。这两种观点容易产生一个共同的结果：那就是企业文化的空白。

更好的方法是自然与人为的结合，企业文化的建设过程就是企业生产经营活动全过程。也就是说，企业文化建设不能独立于生产经营活动之外独立进行。任何突击式的企业文化建设都可能使企业文化独立于生产经营活动之外，效果自然不会好。但是，企业文化、企业理念需要有目的的设计和引导，更需要有目的的宣传和培训。通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。因此，正确处理文化、理念的自然沉淀和人为设计的关系，是企业文化建设方法中的关键问题。

以海尔为例，一说“质量零缺陷”，员工就会想到“砸冰箱事件”，一说“快速反应马上行动”，员工就会想到“大地瓜洗衣机从获得信息算起，三天设计出图纸，15天产品上市”，一说“真诚到永远”，就想到“营销员因送货车故障，自己背着洗衣机走了3个小时给客户送货”的事；

一说“客户永远是对的”，就会想到，海尔把按照德国模式设计的电冰箱说明书按照中国消费者的水平进行修改的事件……正是这些感人的事件和具体的形象，使海尔的文化理念没有停留在墙上、纸上，而是进驻到每一位员工的心里，这是海尔文化管理成功的核心，是自然与人为的完美结合。

企业，是一个“人”的组合体，企业文化来之于人，也作用于人。

家电业天龙八部之三--管理阿修罗，特别的神道，权利极大，疑心极大。中国家电业的管理，为什么曾被中国人民最为看好市场化程度最高的家电企业却日益上演一场“胜利大逃亡”？也许，最终的管理内功缺失也许是最好的注脚。

一。品牌，得来不易失去难自从品牌管理的概念传入我国后，国内企业家就一直将其挂在嘴边，捧在手心。在家电业掀起一阵阵品牌管理狂风。品牌包容了一个企业的所有：产品，技术，创新，服务，文化……一个优秀的品牌的确有很大的无形价值，实际“品牌”不过是一个产品的名称，一件产品的名称如果赋予了消费者需求的满足，那么，这件产品的品牌才有了价值，像飞利浦、索尼、松下等家电品牌，在消费者心中就是技术与创新的代表，这就是它们的品牌价值。而这将直接影响消费者的产品选择。

国内家电企业在品牌管理方面也有很多后起之秀，像海尔品牌，“要做就做到最好，要做就做到第一”已经成为海尔品牌的精髓所在，让海尔成为国内甚至国外的知名品牌。

品牌就像一个生命个体，需要其不断地维护和增值，这才是品牌管理的重点所在，纵观国内家电企业，似乎没有认识到这一点：拿海尔来说，在海尔取得了冰箱，冰柜，空调，洗衣机的绝对市场之后，海尔并没有珍惜打拼来的珍贵资源，之后，海尔进入到保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，而很多领域均是亏损，并没有像进入冰柜，空调，洗衣机那样顺利。海尔品牌开始由家电名牌走向泛化品牌，好不容易建立起来的品牌信念遭到破坏。与之对比的是格力，格力是家电行业中为数不多坚持走专一路线的品牌，也因此成就了格力空调这个国内外响当当的品牌，如今，面对空调日渐缩小的市场、微薄的利润，格力也收回了之前放手的小家电，格力小家电是否也能如同格力空调一样成为格力电器的骄傲？我们拭目以待。

二。扩张，吃下了还要消化谈到扩张，就忍不住提起古罗马跟它的凯撒大帝，在今天的家电行业，众商家也纷纷争做凯撒大帝。扩张，魅力不减当年。古代便有孙子兵法来保证战争的胜利，家电企业扩张之战的“孙子兵法”又在哪里呢？优秀的企业总是能在扩张之路的管理中，寻觅到一本适合自己的兵法.集中火力猛攻,稍许的牺牲换来更大的胜利。扩张之迅猛，应该首推格兰仕，由微波炉中国第一，到微波炉全球第一，格兰仕一路扩张顺利，现在又满怀信心的展开第三轮扩张：全球最大的家电制造中心。格兰仕的扩张速度无人能比。当初格兰仕为了在微波炉领域的扩张，将支撑了格兰仕十几年发展的传统项目都砍掉了，包括羽绒和毛纺产业等，就是为了集中所有资源发展一个产品。为了能够迅速扩大市场容量，格兰仕采取低价销售策略，在市场扩容以后，开始扩大生产规模，生产规模扩大，成本降低，成本降下来后，又可以降价，就这样进入了高速发展的循环状态。

扩张一定要占领吗？格兰仕的“和平”扩张策略也许值得有些企业借鉴。格兰仕进军空调业，直接采用拿来主义，搬来美、日、欧等国家和地区一流的空调生产企业的生产线、装备等，继续大规模进行专业生产、超常规大发展和薄利多销战略。

在企业的扩张里，有着“大鱼吃小鱼”的说法，其实吃什么鱼无所谓，关键是吃了能够消化，转化成营养。去年，TCL在同熊猫的角逐中胜出，将阿尔卡特收归麾下，合资的TCL-阿尔卡特公司一直亏损严重；

而收购汤姆逊的彩电业务之后，TCL-汤姆逊公司在北美市场与欧洲市场持续巨亏……由此可见，鱼虽大，消化不了反而有被卡住的危险。

三。人事管理，是喜是忧？在企业的诸多管理中，应该说对人的管理才是根本。人才管理上各家自有各家家法，利弊得失，也许只有企业自己才清楚。

频繁人事调动，是否合适？和"价格杀手"的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。最近被议论纷纷的是国美收购好易家之后，是否会接受从国美跳到易好家的总经理何炬一群人。恐怕是就算国美愿意，何炬也不见得会重回国美。当年黄裕光的得力干将之一何炬就是因为不满其频繁的人事调动，而跳槽易好家，可以其和老东家国美之间的感情怕是难以复合的。

不单单是个别高管人员的变动，整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。“疑人不用，用人不疑”显然不会进入国美和其管理者的思想。也许这样类似中央集权的人事管理可以防范一些风险，但是同时，它也会带来另外的风险。在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血腥之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展更需要一种人性化的管理。

掌门能掌几代？的确有很多优秀的企业家，让企业起死回生，创造了不少业内神话。像海尔的张瑞敏，联想的柳传志，长虹的倪润峰，他们在企业所取得的成就中当局首功。然而企业的决策几乎只能完全依靠某位领导人的个人才能，一旦缺少了这位领导人物，企业将陷入严重的人事危机。国内太多企业有这样的“中国特色”，集权，没有健康的决策制度。长虹的倪润峰重出江湖，很多程度上就是这方面的原因。这也是国内很多优秀的企业都只是名噪一时不能长久的原因。一个企业如果因为某个人离开而倒台，那它就不能称之为一个合格的企业。企业的发展应该是长远打算，首先应在在人事管理上下功夫。

四，多少僧分多少粥——管理与规模配套不少公司的管理者对企业规模和现状认识的模糊性，以及公司管理者超常规、跳跃式发展的思想观念的膨胀，无视企业发展阶段的实际，进行超越企业承载能力的决策与变革，结果使企业不堪重负。

Ｗ公司是一个员工不到３００人、管理人员不超过２０人的中小型企业，虽然起步时间较早，也曾经在行业内有过辉煌的过去。但由于管理和决策的失误，１９９６年开始，Ｗ公司的经营业绩出现急剧下滑的趋势。为此，Ｗ公司的管理层决定对公司进行大力度的变革。Ｗ公司采用的是进行“事业部”制的变革方式，即根据企业的产品种类设置不同的事业部，如热水器事业部、消毒柜事业部等，企业的建制在短时间内迅速膨胀，管理人员增长到近８０人，是原先的４倍。一段时间后，Ｗ公司的管理者发现，自己在管理上已经力不从心，各事业部的负责人也各唱各的调，处于一片混乱之中。

类似Ｗ公司的现象，近年来表现颇为频繁和普遍，一些企业刚刚在某一方面取得一点成绩，便夸下海口要成行业领头羊；

一些企业仅有三五百员工，便挂起了集团公司的招牌，拉开大企业的架势；

更有一些企业连主业都未稳定，便到处收购，要进行大手笔的资本运营。笔者曾到过一家这样的企业，公司的品牌还处在新创的时期，老板便神龙见首不见尾，到处进行并购谈判，总想使自己在一夜间成为大型的多元化集团公司。这一现象的出现，其原因有如下几个方面：一是对自身的能力和资源认识不清，总是用放大镜找优点，有一点成绩便认为自己已经无所不能，常常对自己的企业进行“拔苗助长”；

二是对市场竞争的形势认识不清，对严酷的竞争现实视而不见，全凭主观认识来判断形势，导致决策的拔高；

三是盲目地模仿或“崇洋”，认为别人能行自己也一定能行，跟风赶帮，使自己陷入误区；

四是急于求成的心态在作怪，守不住孤独，忍不住寂寞等等。

在企业管理实践中，一定要依据企业的规模、资源及优势来进行经营策略选择，其基本的原则是企业能做的、经过努力可以达到的，或者自身虽不足但有外部资源支持的，一句话，就是要依据企业的实际选择经营管理的策略。

管理是一个广泛的话题，除了上述谈到几点外，在企业中经常出现管理错位、忽视细节管理等等问题，我国家电行业内有不少优秀的企业的成功管理经验值得学习和借鉴，家家有本难念的经，希望国内家电企业能够家家念好这本难念的管理经。家电业天龙八部之四——营销迦楼罗，传说也为“大鹏金翅雕”，鸣声苦悲，以龙为食。营销就是家电业寻求市场化的关键手段，苦悲辛酸，弱肉强食，谁能突围，谁就能修成正果。

中国家电业的营销是中国市场近二十年来最值得探讨的关键术语，如品牌营销、广告营销、文化营销等等，抛开一大堆学者们的滔滔宏论，最值得我们注意的应该还是家电业的价格战和价值战之争。

打起价格战和价值战两个壁垒大致是在二十世纪九十年代中后期，当以彩电业为龙头的中国家电业在应对国际化品牌的非价格因素（即后来的主导价值战）时，提出了以价格战来实现产业市场化的发展思路。20XX年似乎是价格战和价值战的“分水岭”，此前一直致力于维护品牌化发展的非价格竞争的趋势，是在这一世纪更迭之际来分道的。表现最为明显的是：彩电、VCD、空调、微波炉、洗衣机等传统家电，并蔓延及电脑、MP3等数码家电行业。

无论是价格战还是价值战，都是商家手握的一把利器，有人把价格战称为家电营销中的“依天剑”，把价值战称为家电营销中的“屠龙刀”，“依天剑”厉害还是“屠龙刀”厉害，是没有固定的定论，这要看环境对谁更有利，也要看利器握在什么样的人手里。让我们先分析一下价格战和价值战两者的市场属性。

价格战的“野心”说价格战的野心，其实是在为发起价格战的商家们定义，定义他们的价格战本身属性。在国内，价格战就象是营销界的一场风暴，让生产商、制造商、经销商以及营销专家都有些始料不及，但却不得已而为之，许多把持品牌和技术为重心的品牌厂家，也都是被价格战拖下水的，毕竟市场才是商家赚钱的真正场所。

家电业刮价格战风暴的，最为典型的当数长虹、格兰仕和奥克斯，他们不仅是以价格战来挑战彩电、微波炉和空调三大家电主市场，以弱势品牌跻身强势品牌的代表，而且也是引起行业争议最多、并给中国家电市场教训最多的典型。

长虹是中国彩电业以价格战来抢夺日本等国际化品牌的先锋。当年，长虹就是凭借“价格战”走到了中国普通彩电的“王者”地位。后来几次价格战终以失败告罄，甚至戴上倾销的帽子。

格兰仕也是中国家电业寻求世界化和品牌化迅速崛起的典范。这个“世界微波炉加工厂”通过OEM的方式，不仅为自己攒够了必须的原始积累，还偷学到了必要的生产技术。有了这些必然的条件，格兰仕从1996年就开始掀起以价格战为手段的“降价风暴”。经过短短的几年时间，就使得格兰仕不仅成为微波炉行业名副其实的“大哥大”，还拥有了进军空调等产业的雄厚资本。

奥克斯是一个空调业出了名的“坏小子”，有专家将其不断出秀的价格战行销称为“大跳脱衣舞”，这个以市场为王的“坏小子”同样是把价格战作为最有效的武器，通过几次大幅度的降价行为，打击和排挤空调行业的第一集团军和第二集团军，从而使自己从一个寂寂无名的搅局者跻身到空调行业的前三甲。

此外，经销商也是推动价格战的真正操刀手，国美当年独挥价格大刀一举击垮彩电联盟威震江湖就是一个众所周知的事实。20XX年，中国彩电巨头们厌倦了连年价格战，树起价格联盟大旗，彩电限价峰会，设立了最低限价，信誓旦旦扬言绝不降价。很快，国美掀起降价狂潮，开始波及整个彩电业，生产巨头们争相“跳水”，使价格联盟成为一纸空文。

不难看出，以挑战主流品牌为目标，渴望跻身主流才是这些价格战的主谋们发动的真正野心，但跻身主流品牌后，是否还应以价格战来保守市场？谁在推演价值战？家电市场的营销之战，就好象是推演的军事沙盘，虽然目前价格战似乎成了中国家电业营销的主流声音，但是价值战的倡导者们还是大都还在坚守属于自己的壁垒。首先提出“价值战”口号的我们不得而知，但声音最响亮的大概当数海尔，有着雄厚资金、技术、人才和品牌优势的海尔。当是真有抗起“价值战”大旗的能力，尽管后来许多企业和媒体多有海尔“暗渡陈仓”的质疑，但价值战的旗帜还是猎猎飘扬。

张瑞敏认为，家电竞争的残酷不在表面，而在企业的内部，有些企业一瞬间就爆发出不可收拾的局面。他认为国际上没任何一个企业可以逃脱价格战的运作，但价格战只能作为一种战术，不能作为战略使用。“所谓价格战的真正内涵，就是在用钱来买市场，企业不知道需求，不知道该为用户找什么样的商品。”这时，要弄清楚的是商品降价并不是用户的最终需求，而现在的厂家却是因为库存太大，而频繁展开价格战，从而颠倒了生产的目的。结果企业不是为了用户制造产品，而是为了库存来进行生产。而了解用户的需求是什么，才是在打一场价值战。

持有相同观点的，还有以号称做厨房专家的方太公司，这家一直倡导文化营销的小家电企业，在面对油烟机、消毒柜等小家电在价格战中风雨飘摇时，还是打起了价值战的旗帜。据了解，方太在涉足的油烟机、灶具、消毒柜等方面均比同类平均价高出50%—80%左右，虽然方太每年的利润都很高，但销售业绩一直很难拔高。

而专著空调领域的格力，一直以来更是价格战的反对者，价值战拥护者。去年的国美格力反目事件一直是家电行业的热门话题。格力为了维护自己的价格体系，而敢去摸“老虎的屁股”，其反对价格战的决心可见一斑。格力较高的价格定位仍然给它带来蒸蒸日上的销售业绩和利润，不能不说是格力一直坚持价值战而非价格战的结果。

不少专家认为，作为以技术和品牌为核心的高端产品，是推演价值战的主力，但当产品的技术差异化不明显，品牌选择多元化的时候，价值战还能否坚守自己的壁垒，还需要市场的检验！家电业营销出路在何方？我们大都知道，“洋家电”和“家电零售商”的夹击是打起价格战的两大主导因素。技术和营销都相对成熟的国外家电企业大举抢滩中国，使本来就激烈的价格战更趋于白热化。“我们除了降价以换取微弱的优势外，还有什么办法？”这是一家电制造商无奈的叹息。而且，正当中国家电厂商内外交困，疲于奔命的时候，又遭到国美、苏宁、沃尔玛等家电零售商的价格伏击。他们利用资本和物流优势，打破了家电厂商原有营销格局。“挟市场以令厂家”，逼得好多家电企业几乎山穷水尽。

有不少营销专家认为，20XX年是空调价格战的最后期限，要么死亡，要么强大，不少舆论已开始有空调全面抬价的流言。那么，一方面中小品牌需要迅速成长，不得不应对价格战的困扰，一方面大品牌需要武器来保守市场，却苦于缺乏技术优势的创新来拉开差异化。

在家电行业充当价格战急先锋的长虹，近年来一直高举科技大旗。研制并生产的长虹精显背投已经比肩ＬＧ、三星等企业，国内市场占有率节节攀升，打破了洋品牌在彩电高端市场一统天下的局面。格兰仕、乐华、奥克斯等价格战的积极推行者，高喊价格战的呼声越来越弱，寻求新的营销出路将是他们面临的最大问题。

方太的价值战也是值得借鉴的。方太在国内推出油烟机时，老板、玉立、樱花等品牌已占据了国内市场的半壁江山。方太针对国内厨卫市场高端品牌的空白，寻求技术和品牌化差异，通过以文化营销为代表来占领高端市场。

海尔CEO张瑞敏说，海尔为了随时保持自己的竞争力，做出了三位一体的要求：速度、差错率、用户满意度。他认为，一个企业的成功，假若放在国际化范畴中，就显得非常微小，只有不断创新和突破才能谋求企业更大的发展，海尔在创造“海尔，中国造”的国际化品牌时，就是致力于全球市场的。

这一点，或许家电行业可以部分借鉴国内的文具等轻工行业。上个世纪90年代初，在国内纷繁芜杂的文具市场竞争中，1000余家的文具厂家在国内市场拼得你死我活，无序竞争使得大多的企业都无利可赚，在没有技术优势和品牌优势的情况下，一些文具厂家迅速转移市场，转战出口国际市场，并通过迪斯尼、家乐福等零售大鳄的营销渠道，继而杀个“回马枪”进入国内市场，成为高端品牌。

路漫漫其修远兮！中国家电业的营销之路，还需要更多的实践和探索。

家电业天龙八部之五--渠道沙竭罗龙王，八岁听佛于灵鹫山前，转为男身，现佛之相。渠道，作为实现产品“惊险一跳“的环节，将直接决定着企业产品能跑多远、跑多快、跑多长。作为家电业的渠道，更是成为决定企业和品牌竞争力的关键性因素。

渠道是中国家电业关注度略次于价格甚至在某种程度上更高于价格的一个主题元素。但是作为决定家电产业链条的关键，渠道越来越成就了更多的企业，长虹靠“大户制”一举成为彩电行业的巨无霸，TCL依靠“有计划的市场开发和渠道建设”，一举进入三甲，格力依靠“股份联营制”迅速改写空调行业的排名，海尔凭借特有的“工贸公司模式“支撑日益成为中国最大的家电企业。可以说，一部家电史可谓是家电渠道史。一位常年负责某家电渠道有着家电行业近二十年的的负责人告诉笔者，渠道就像人的神经和血管，血液一旦停止了流动，人体还能活吗？此话斯然！当这一点被越来越多的企业家关注的时候，渠道却仍然像是一门读不完的课，一本看不懂的书，一把解不开的结，让众多的中国家电企业，视渠道为“象雨象雾又像风”，认渠道为“洪水猛兽”。

在新形势和新业态的转型中，企业一旦不与时俱进，就会在渠道上一小心开始渐渐陷入了自己所挖定的“坟墓“中。

成也渠道，败也渠道！长虹如此，格力亦迷惑？所有的大小家电企业正日益陷入一种迷失中？如何应对渠道的变革？如何与时俱进日益？物流在渠道中究竟扮演什么角色？没有终端的渠道还是渠道吗？建好的渠道为什么出不了货？所有这些都已成为家电行业不得不面对和解决的普遍问题。

什么样的渠载什么样的流？渠是宽的，流便是宽的，缓的；

渠是窄的，流便是窄的，挤的。什么样的渠载什么样的流便是这个道理。

直销渠道，流直且猛。两周内，长虹集团以迅雷不及掩耳的速度，在四川全省范围内开了120家“长虹空调仓储直销中心”，长虹空调在四川的市场占有率由1个月前的30％迅速飚升至60％～70％，完全打乱了竞争对手的阵脚。在这场战役中，长虹最大的同盟军是四川各地的国有商业企业，这些加盟者都拥有“黄金口岸”。据了解，成都人民商场已在当地连开3家“长虹直销店”，华联商场更将战火直接燃到老对手国美的门前，连开了两家店。在直销店里，长虹通过统一定价、宣传、促销等，能把握住定价的主动权，可以防止恶性价格竞争对正常价格体系的冲击；

与此同时，由于长虹直销店开辟出了新的销售通道，使长虹在营销规模上与对手拉大了差距。对商家而言，不用在旺季占用自己的资金，只要用自己的场地就可以直接获得提成。而且长虹的巨大销量直接给久已微利的家电商家打了一针强心剂。

分销渠道，流细且多。对于主要以传统分销渠道为主的家电企业，其渠道网络向来是分散但是数量庞大，导致渠多但是流量不大的局面，不仅管理困难，其带来的利润也不尽人意，甚至带来各种矛盾。当年，青岛澳柯玛集团与小分销商之间旷日持久、曲折离奇的一系列官司，把澳柯玛集团拖得筋疲力尽。对于分销渠道有“恨”的渠道不少，完全丢弃之的企业却甚少。因为分销渠道还是有它自身的魅力和市场。像长虹，在仓储直销兴起的同时，并没有放弃传统渠道营销。而是采取了多渠并进的策略。分销渠道本身也严重分化，如今家电企业自建渠道、家电连锁企业、百货公司以及家电经销商等等分销渠道令人眼花缭乱。

渠道常修常新渠道会有损坏会有堵塞，需要时常的整修。

一是整合带来希望。作为市场化程度最高、发展最成熟的行业，国内家电业在世纪之交面临着营销渠道重新整合的问题。因此，一幕幕扩张与反扩张、控制与反控制、渗透与反渗透的较量在国内家电行业不断的上演，而这，也正给制造类渠道型企业带来了取长补短、发展自己的机会，坚定不移地进行渠道网络的整合和改造，是很多家电企业致力的方向。

二是电子商务的出现，给传统渠道销售的模式带来了革命性的变化，信息网络技术的飞速发展，为传统渠道型企业跨过零售环节直接面向最终用户提供了切实可行的手段。渠道需要满足客户多样化、个性化需求，提供更快更有效率的增值服务，这些借助电子商务手段可以更好的实现。此外，电子商务还可以彻底克服传统营销方式下的低利润和高成本“痼疾”，实现营销过程实时监控，营销过程透明化、规范化。很多企业都认识到了电子商务的重要性，像TCL近几年来通过DPR系统的建设和完善、基于电话的CALL-CENTER服务系统以及物流配送分销系统的论证和实施，已经初步具备了由单一传统分销企业向以电子商务为基础的分销渠道型企业转化的条件。

依靠渠道拼市场，是无奈还是幸运？国内的外资家电企业也不少，但似乎在渠道的战壕里你争我夺的总是国内企业，而通过透过市场看结果，赢家却往往不是我们。

在家电销售渠道上，越来越多的跨国家电企业实施渠道剥离，将销售业务转包或委托给国内具有渠道优势的企业经营，如飞利浦曾将部分销售业务委托给ＴＣＬ；

二是国内家电企业将对现有渠道实施革新，最终将传统销售渠道改造成独立的、第三方利润中心，即将之改造成家电连锁销售企业，如国美。

跨国家电企业优势体现技术和品牌上，因此它们可以利用技术优势直接赚钱，不如技术转让等等；

用品牌形成对市场的天然拉动力。所以即使不花大钱区辛苦建立渠道它们也可以稳稳当当的赚大钱。而不具备这两大优势的国内家电企业就只有通过挤渠道这条剩下的独木桥来实现对市场的占领。基于双方间的优劣势，合作成为不错的选择，但是仍感觉有些无奈的成分。

终端：黑洞还是出口？1993年之后，家电业特别是以电视为代表的家电行业，进入了买方市场，开始出现了家电行业的渠道问题；

94年家电行业的渠道特点，是以国家设立的各级批发站为代表的大客户松散代理形式为特点的网络；

96年，随着96年长虹电视的大降价，在全国迅速产生了一大批销售终端。那个时候真正的终端就是家电终端产生了。如今中国家电类的综合型的连锁门店，比如象国美、苏宁、永乐等等的发展是超速的。今年国美在全国的开店数目将达到500家，苏宁将会达到150家左右，对家电生产厂家来说都是一个不可忽视的强大零售终端。

正因为销售终端举足轻重的地位，使得家电生产厂家的商品价格发言权在逐步减弱，甚至有大的渠道商抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手的发展趋势。

厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。中国的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上，产品行销全国。而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，那么，“定价权”掌握在上游厂家也就不难理解了。现在，国美电器正在营建全国的零售连锁网络，采用现款进货等经销形式，商业企业有资格来与生产厂家讨价还价了。

在当前普遍买方市场的大环境下，各行业产品都已经生产过剩，厂家如何才能创造出自身的卖方市场的小环境呢？一言以蔽之，拥有渠道就意味着拥有市场。厂商已经经常不得不看渠道商的眼色行事了，如果实力悬殊再进一步加大的话，可以预料市场局面将会变得更加复杂。一般，渠道商的发展壮大，有着厂商所不俱备的优势。因为更多的时候，渠道商左右逢源，可以同时与多个厂家合作，进可攻退可守。而厂家对渠道特别是主流渠道的依赖非常严重的，甚至是别无其他选择的。在市场产品越来越同质化的今天，来自渠道的推荐及促销的效应，甚至已经超过品牌产品自身卖点的诱惑。特别是在那些实力相当的竞争对手之间的抗衡，渠道的态度取向，直接决定了谁的胜利。

大的渠道商都在推出或者即将推出自有品牌的产品，抢占其经销的品牌产品的市场，成为品牌商的直接竞争对手，这已经是一种必然的发展趋势。并且，渠道商对品牌制造商的产品的优缺点知根知底，更容易有的放矢，竞拼、抢夺市场。强势渠道已经逐渐成为一种质量和信誉的象征，所以家电企业制造商只有更好的做好品牌及产品优势，品牌优势，即在社会或者某一个区域里的知名度或者美誉度等，这本身就是一个优势，在市场终端是有反映的；

产品优势，技术含量在行业里是否具有领先的水平，产品的品质是不是在行业里具有领先水平，这在终端优势里是两个最根本的因素。这两个因素在终端营销的过程中，可以产生企业短时不大的比较竞争优势，而使得你的营销成果或者营销业绩提升。

"有渠哪得清如许，为有源头活水来”,也许这句诗能够让我们对家电业营销渠道作一番深思。

家电业天龙八部之六——采购夜叉，佛经中本义是能吃鬼的神，有敏捷、轻灵和秘密的意思。采购作为家电产业链条的上游，决定着营销、生产和产品等多种属性，是最直接的成本源头。

采购是中国家电业关注度最为低调的一个主题元素，但是作为家电产业链条的上游，采购正被秘密地执行着，并决定营销、品牌和市场等多元元素的健康发展。一位常年负责某家电采购的负责人告诉记者，虽然他们不被关注，但是他们确是掌控着比营销更为客观的利润增长点。

当这一点被越来越的企业家关注的时候，采购仍然是一门解读不全的课，因为钻研和解析其中窍门的专家大都属于“保守派”，保守着自己既得的利益和关系，据说大部分的采购经理的灰色收入远比一个营销总监高。企业家总是习惯了从下游抽取不多余的水分，但目前，随着利润空间的日渐萎缩，向上游争取更大的空间是必然的趋势，奥克斯等家电把进军上游零配件的生产就是最好的力证。

“口袋论”和比较原则或许是家电行业的采购更具代表性，本着“肥水不流外人田”的原则，援引家族企业的“口袋论”似乎是合情合理的。在抛开各个企业所谓的公平合理的采购原则外，我们则不难看到一串串有着盘根错节的关系链条。无论是家族企业本身还是不是家族企业，但从采购及其它产业链条上，我们捕捉到的更多是家族的DNA，而且装进口袋的东西总是让人感觉最塌实。

作为营销界的朋友大概都知道，以王者之风而称霸的长虹彩电，就是在各个厂家大举实施价格战的同时，有效把握并囤积了大量的彩管，才使得长虹拥有了更多的话语权，继而在以后的血淋淋的价格大战中胜出，奠定了长虹在国内彩电业独一无二的霸主地位，或许用老倪的感觉来说，装在“口袋”里的彩管让他有了更足的勇气。

奥克斯也是把采购这一链条直接延伸的家电经典，它直接延伸产业链条，把采购零配件的一部分实施“采购自有”。善于打价格战组合拳的奥克斯，或许受够了受制于空调产业上游供应商的气，为寻求能更利索地放开手脚，20XX年奥克斯宣布实施除压缩机、包装带、铭牌等之外的90％以上零配件自制。去年，格力电器成功收购珠海凌达压缩机有限公司、珠海格力电工有限公司、珠海格力新元电子有限公司、珠海格力小家电有限公司四家企业，不仅这些企业实现了销售收入的增长，重要的是，格力电器降低了成本，提高了公司配套能力、抗风险能力及综合竞争能力。有关资料表明，国内空调企业零部件的自制率大都在30％以下，而且在零配件采购上，他们都有供应周期长，物流速度慢等劣势。

虽然同样是把大半的采购“肥水”流进了自己的口袋，但方太集团和别的家电企业一般，还是在把自己的女儿的零配件生产纳入上游产品的采购名单后，以比较原则来区分，尽管这比较或多或少不可避免有着些照顾的成分，但比较的结果总是为竞争对手提供了一个平台，有着3家以上的供应商满足于方太的产品采购。

比较原则是材料采购系统中最广泛运用的经济法则。它直接规范比较于两家或两家以上同时供给同类产品的质量、价格和性能的性价比，也是公司有效调控采购负责人一家独大或存在猫腻的主要手段之一。绝大部分的材料采购都是采用这一经济原则。

“洋帽子”和“土衣服”中国家电业或许还有着更多的无奈，最为典型的当是明明的“土衣服”上却要戴着一顶“洋帽子”，有些不伦不类。但是，这种时兴的组合确是中国家电业最为和谐的黄金搭档，一方面，消费者崇信洋品牌的猎艳心理很难改变，一方面却又难以支付或不愿意支付高额的费用。那就折中吧？用洋玩意的“芯”，用本土的衣服遮掩，还是没有什么的，毕竟消费者大都是唯“芯”主义者。

这一经典的组合效果特明显，它直接刺激了唯“芯”主义的消费群落，这一点从国内多家最为活跃的家电厂商的广告营销中就足以看出。无论是最初的彩电长虹、康佳、TCL等，还是空调界的春兰、海尔、格力等，以及一些如先锋、方太等的小家电，无一不彰显其产品具有“洋血统”的特殊性。在奥克斯一再表现给消费者的十大理由里，我们赫然看到具有洋土结合的零配件采购及生产才是其最大的卖点，但这种混淆血型属性的组合究竟能带来多少可靠的基因优化，却不得而知。就拿奥克斯还远不能自制的压缩机——空调机中的“芯”来说，一再宣称的东芝压缩机也是沾了洋玩意的光。

20XX年初，通过信息产业部的统计，TCL手机的销量和中国手机市场的占有率已列为市场第二，仅屈于波导之下。有媒体分析认为，TCL手机的成功除了产品设计和品牌营销外，还得益于其采购链条上的核心竞争品牌，东芝、IBM、微软、德州仪器、英特尔、索尼、MOTO等厂家的供应，给了TCL表现给消费者最大信心的核心元素。

即便是一个戴着“洋帽子”、穿着“土衣服”的中国人，只要土衣服逐渐接近洋气，慢慢地也洋起来，那才是关键，问题是，希望土衣服的中国家电让本身就张“洋”起来！对“采购自有”的几点思考直接进军产业链条原本属于零配件采购的上游产品，是实施“采购自有”的最直接步骤，尽管奥克斯实施这一策略两年来为其发动空调价格大战奠定了雄厚的基础，但这里笔者还是有着几个不得不思考的问题。

奥克斯陈述“采购自有”的三大理由是：一是公司的另一大主导产品电能表，95％以上的零配件实施自制，不但有效降低了成本，提高了品质，还避免了被上游厂家“扼脖子”，这一成功经验为什么不可以“嫁接”到空调制造领域呢?二是空调市场当前正处于上升阶段，提高零配件自制率，只能是奥克斯高速发展的“加速度”。三是奥克斯在资金、技术、物流、人才等方面都有着充裕的资源。此外，零配件企业除了保障自给外，还必须参与市场化竞争，即把配件企业从奥克斯的内部链条上“剥离”出去，让配件企业同样在市场的大浪淘沙中接受考验，求生存、求发展，避免“一家独大”的现象出现。

奥克斯还认为，在这样一个急剧膨胀的空调“同质化”市场上，奥克斯要想在大浪淘沙中保持优势并发展壮大起来，就必须以市场和成本为竞争优势，市场的优势来自规模和价格。综合以上理由，建配件厂实施“采购自有”还是利远大于弊的！但是，我们还不得不承认一个事实，即便是企业目前资源比较充盈，能够满足成品制造和零配件产业的最优化分配，但在市场变化及整合的过程中，企业的抗风险能力就比较低，而一旦其中一环受到影响，出现“黑洞”，就会迅速波及到相关链上，致使这块“痈”削掉舍不得，要想治愈又势必要使得企业整体发展受阻，全球经济发展的经典案例中，不乏这样的经验教训。

如果一个企业的竞争优势是在生产领域，而且销售有一定的规模，没有资金压力，那么自己做配件就没有什么问题，而且可以节省成本，进一步扩大自己成本优势。格兰仕在微波炉上就是如此。但另一方面，如果企业的优势是品牌、资本运作和渠道，就没有必要将资源投入到生产领域。对于我国的空调企业来说，最好各走各的路。从长期来看，奥克斯将来甚至可以成为纯粹的专业空调配件供应商。

从战略上来看，做零配件虽然也是一种战略选择。因此国际著名的大公司都采取控制终端顾客的价值转移策略，即集中资源于品牌经营、提供融资服务、或者通过技术来控制整个产业价值链，而将物流、分销、配件生产甚至整机生产等外包出去。对于普通的家用产品来说，这几乎是一个不变的规律，因此从这个角度来看，奥克斯的策略有点反弹琵琶的味道。

但是从整个国际产业分工的角度来看，中国由于特殊的环境（劳动力成本低加上市场大）特别适合于白色家电的发展，既可以充分利用国内市场培训基本的生产制造能力，又可以利用自己劳动力优势开拓国际市场。奥克斯20XX年投资近千万元的塑胶分厂、两千余万元的“两器”分厂(蒸发器、冷凝器)，都已经为奥克斯在硝烟密布的空调价格大战脱颖而出立下了汗马功劳。

有质量的增长才叫长肌肉，没有质量的增长只是长脂肪，而没有质量的不增长那就是癌症，没有质量的负增长则是死亡。“采购自有”能否让企业成为有质量的增长，还需要更多企业家的解读。

家电业天龙八部之七——研发乾达婆，一种不吃酒肉，只寻香气作为滋养的神，是服侍帝释的乐神。研发是中国家电业的“软肋”，也是家电业赖以摆脱各种不利因素束缚的关键所在，谁拥有强大的研发技术，谁就拥有了将来。

说到中国家电业的研发，大概是永远（希望不是永远）的痛，尽管我们都还看着中国家电在技术研发上有着不凡的进步。彩电业、VCD、手机、冰箱、空调、微波炉以及连灶具、消毒柜、电风扇等等，都离不开研发的落后，或受制于外人。

有人把研发称作是企业的发展之源，是企业在市场上寻求常青的生命之源。无论是吆喝了好多年的“等离子”、纳米家电、数字家电，还是什么“智慧眼”、“健康风”的，大概都是以概念营销的最大噱头？这一点我们不得不深信，也不得不质疑。前几年的纳米之风，给了我们多少的泡沫，但终究是经不住风雨的，至今还相信纳米神奇技术的怕只有科学家了。

有人形容说奥克斯就象是练了的东方不败，总是把绣花针插在别人的眼睛里，几份关于技术、价格什么的白皮书、红皮书，把整个空调行业的技术研发概念都统统盘剥得赤裸裸，甚而影射了整个家电行业的先天性不足。此话或许有些夸张，但也从当前的市场反应完全可以看出，家电业究竟有多少真正属于自己的研发技术，怕还真是个难言的痛。无论是什么打着“科学”和“真理”的幌子招摇撞骗的，怕都是长久不了的。

放眼国内家电业，真正属于自己专利技术的，怕真是凤毛麟角，说到底了，我们的研发，还只是处于“克隆”或改装的初级阶段。一些大打着“智慧”、“健康”、“离子”什么的概念营销，怕还真是没几分真实。一位国内某家电品牌的设计总监助理告诉记者，他们的主要设计就是把别的厂家（尤其是国外品牌）产品购买几台，通过分拆、组合的方式来寻求构建这台神秘机器的“金钥匙”，然后通过外观设计的改变来创新属于自己的“研发产品”。这或许就是解析中国家电业日益严峻的产品同质化现象的最好佐证。

家电研发的先天性缺陷中国家电业的烽火连年大战，本身就说明了产品同质化现象的严重性，而同质化现象的严重，也本身说明了家电研发技术的创新意识和创新能力欠佳，就连一直赖以支撑家电业半边天的海尔集团，在研发上并没有做到多少创举，家电业研发的先天性不足可见一斑。

不少营销专家在论述中国家电业的三国演义时，是以顺德为代表的产品、浙江为代表的市场以及青岛为代表的品牌来划分的，研发还占不到主角。以跳“脱衣舞”来扰乱市场而出名的奥克斯，称谓不久前“大手笔”地推出“1元利空调”，本身就是在迫使一些以“螺丝刀工厂”的空调生产厂家走到尽头。记者认为，这一说法本身就存在着偏差，螺丝刀既然能组装成空调，那说明空调本身就没多少技术含量，抛弃大量的生产成本、营销成本以及附带的利润，螺丝刀工厂还是有生存的空间。只有通过技术研发来提升空调行业的门槛，似乎才是真正的竞争核心。

我们就通过浙江家电业的来看看中国家电的研发，在以轻工产业为主的浙江，技术研发似乎有着先天不足的劣势。浙江人虽然在商业发展上有着历史的、独到的自然优势，但是人员外流以及教育体制的先天不足，给了浙江对于科技研发领域的相对空白。以浙江大学为代表的浙江科研机构，虽然在人文等方面都有着独特的贡献，但在科技研发方面似乎与北京、西安还有着差距。与广东的一些“泊来型”企业相比，浙江家电业仍然缺乏吸收和学习的积极性，许多企业只是把别的同类产品买来，进行改装或者模仿，这一发展模式一度成了浙江企业包括家电产业发展的主导。20XX年全国评比约占%的浙江名牌中，似乎只有波导手机属于高新技术产业。浙江“中国名牌”产品的技术含量明显偏低。

技术含量偏低的远不止浙江，以家电行业的龙头老大海尔来看，自1984年以来，虽然海尔也能研发设计出能洗土豆的洗衣机，但每次的技术腾飞都依赖于与荷兰、美国以及日本等跨国集团的联盟合作，中国家电被深深打上“混血”的烙印，当然，这一方面是国内家电寻求技术支持迅速扩张的希望，也是跨国集团快速实现本土化的愿望。先前的VCD专利曾让国内众多的厂家跌破了眼镜，而1999年不甘心被中国企业抢占市场份额的国外DVD企业也举起了专利收费的大旗，日立、松下、三菱电机、时代华纳、东芝、JVC六大技术开发商结成联盟(6C)，宣布“DVD专利联合许可”声明，要求世界上所有生产DVD的厂商必须向他们购买“专利许可”，据报道，每一台中国产DVD中要向6C联盟缴纳美元专利费。

交纳专利费的似乎还不只是VCD、DVD，有专家看好的家电业的朝阳产业——数码家电，现在也正面临着要给别人交纳专利费的困惑，数码相机等产业也正接受着这样的考验。先天的研发缺陷，给我们一个最好的教训：落后是要挨打的，慢人一步就意味着永远受制于人。

家电业研发的几点趋势说到研发，中国家电业似乎没能很好把家电的本质属性做好，却硬要附加一些“画蛇添足”的功能，而且大多都是没有用处的。我们把消费者对家电产品的需求分为两类，一类是满足基本需求的，即产品的本质属性，而另一类则主要表现在对家电产品外观，款式，功能，个性、工艺等等方面的需求。

就如人类从生存向生活改变一样，在满足基本需求的基础上，未来的家电业发展大致呈现四大趋势：节能随着全球能源紧缺，家电产品的节能是未来趋势也是当前发展的重点。城市居民、农民等的家用电器的日益增多，需要消耗大量的电能，电冰箱一年365天开着，夏天和冬天的空调，最常用的电视机，以及一些厨房家电，都需要消费者每天支出更多的费用。研发利于节能的家电新品，不仅是帮消费者节省开支，而且更能顺应国际家电产业发展潮流。对于出口的国内家电企业来说，节能产品的研发更是要摆在首位，因为美国、欧盟、以及亚太地区均出台了能耗标志制度，以此来控制不符合能耗要求的产品进入当地市场。

在节能上面，海外家电厂家似乎更善于把握时机，夏普、伊莱克斯、西门子等电冰箱都贴上了节能标识。伊莱克斯冰箱不仅在中国首批103种节能产品榜上有名，而且通过了欧洲A级节能认证。其畅销系列“省电奇冰”能耗最低可达，堪称最省电冰箱，从而站上技术生存的市场制高点。节能指标是21世纪家电最重要的性能指标之一，也最能代表一个国家和企业的技术实力与水准。幸喜的是，随着全球经济一体化的发展，大多的品牌家电厂家都把节能标志作为品牌化发展的重要指标之一。

环保首先，从各国家和政府的角度来说，对于环保的力度一直都非常大，像欧盟就对进口的电子产品征收一笔不少的税额，作为电子垃圾处理费用。而作为个人来讲，现在消费者也越来越重视自身和家人的健康，都希望家电产品对居室环境造成的污染能够减到最少。所以不少家电企业在环保方面的研发下了不少功夫。如无需清洁剂的清洗器、负离子空气净化机、不需洗衣粉的洗衣机、无氟电冰箱等等。如今环保观念深入人心，在条件允许的情况下，谁不希望先把自己天天生活的家庭环境“保”一下呢！有需求就有市场，有市场就有研发，于是各家电厂商顺应人们对于健康的心理消费需求以及政府对环保的相关规定，把减少污染作为家电研发的一个主要方向，推出一款款环保的绿色家电。对于出口企业来说，这更是必然的趋势，企业要想在出口贸易中打破进口国的绿色贸易壁垒，就必须研发生产自己的绿色环保家电。

时尚时尚是一个不好把握的研发方向，既为时尚，可见更替速度之快。把握不准，可能一败涂地；

把握准确，可大赚时尚钱。像彩电业的背投，液晶，等离子等等高端技术产品是现在比较流行的研发热点，都占有一定的市场份额。对各细分市场需求的准确调查是决定研发方面的基础，当然消费者需求层次众多，青菜萝卜各有所爱，关键是爱多爱少的问题，这就要看企业市场定位和研发人员的眼光了。

有一点要明确，消费时尚不代表有消费市场。有些消费时尚是片面的现象，热过一时之后将冷却下来，有时尚没有广大的市场，研发便没有意义。企业只有自己全面准确的分析市场才能做出正确的决策，盲目的跟从别的企业的研发方向，不仅会加剧竞争，甚至有可能走入误区。只有准确把握未来的消费时尚，企业的研发才能找得着北。

如今各家电产品在品质技术上相差的距离已不是很明显，很大一部分消费者开始注重对于产品外观个性等方面。一个敏锐的企业应该抓住这种消费需求的转变，在产品外观的研发上下功夫，力争满足不同个性需求的消费者。要满足个性化当然不能够大批量生产，这里就有了一个成本提高得问题，谁能从多方面努力解决这些问题，全面满足消费者高层次的需求，谁就能有效占有这一块市场。

产品的研发，不论是看节能，看环保，看时尚，如果一家企业总是在别人开始研发之后才紧追其后，那么便少了抢占市场的先机，很可能一个对于别人成功的研发与自己却成了败笔。我国家电企业有似乎有着一哄而上的毛病，只知道跟随，不愿做第一个吃螃蟹的人。当然这也许跟我国企业的现状有关，很多企业就是想吃也吃不起啊。

数码不少专家认为，数码家电才是家电业发展的真正趋势。消费者运用家电的目的就是为了简便和适用，而数码家电更能让家电产品“聪明化”，这一发展的趋势正是代表科研技术进步的标志，数码相机的普及就使得照相不再是一件专业的事，而且更能使消费者把握好属于自己“最倩”的一面。未来的智能化家居，正是要把全部的组合家电产品全部数码化，通过集成控制系统来完成自动、和谐、完美的功能。

在家电市场风云变幻的市场，要想摆脱被动的局面，只有不断研发出适应新变化、新需求的产品，才能取得更多的收益。据悉，今年8月份，格力电器公司首创的“空调无滴水调湿技术”获得四项国家专利。这项技术的突破意味着空调滴水及空气过干等困扰百姓生活问题得到了解决。也许只是一个不算太大的技术研发，可是一个能够从消费者需要考虑并在技术研发上求得突破的企业是值得我们尊敬的。我们渴望一大批具有破釜沉舟的魄力和底气的创新式的研发队伍，开创一个具有王者之风的中国家电市场。

家电业天龙八部之八——数码摩呼罗迦，人身而蛇头，代表的是一种力量和信念。数码家电作为家电产业发展的未来，是人们唯一看到的纵深希望。

之所以把数码作为家电业天龙八部的最后一个，因为不仅仅因为数码家电是家电市场最迟出现的一个主题元素，而且也更代表着家电业长久以来一直致力于发展的将来,把数码当作家电业的将来，还表明了专家们对家电业走进死胡同后实现突围的一种欣慰。

当一些营销专家们还在锁着眉头思考如何在品牌、研发、管理、营销、文化、采购、渠道等方面寻求中国家电业的未来出路时，数码家电的半路杀出，以迅如破竹之势让大批的营销精英们感到突兀、错愕和惊诧。突兀、错愕和惊诧虽然有些出乎意料，但企业家们还是不得不面对这一巨大力量带来变革。

有专家称，在经历工业时代、信息时代而后迈入的数码时代，将是人类迈向更高生活质量的标杆，目前的模拟数字或数码家电，如数码摄录机、数码相机、MD播放机、数码录音笔等数码家电作为电器市场的消费新热点，确实正以令人愉悦的姿态让人们心醉神迷。

但我们还远不能迷醉于这些数码家电带来的聪明和便捷，在理想家们的思维里，这些还只不过是数码时代的“原始社会”。他们给我们勾勒的，是以整体家居为集成的智能化电器组合，是以数码家电技术武装的“智能王国”。一个不争的事实是，数码家电大都是从IT行业衍生出来的，是有着雄厚的软件开发技术优势，而现代家电企业如何实现有机转型，适时实现家电企业本身的属性蜕变呢？“数码风”该往哪边吹？如今的家居市场，是吹着一股“数码风”，数码相机、MP3、数码摄像机、数码录音笔等等，都是传统的数码产品，此外，把数码技术运用在手机、电视机以及冰箱等黑白家电上，则是数码技术真正实现家电化的“阳光计划”。

新华社计世资讯(CCWResearch)发布了。研究认为，20XX年消费台式电脑市场总体来看应用驱动不足，同时受笔记本电脑替代影响，预计销售量增长速度在5%以下。未来，中国台式电脑将逐步走向“网络终端化”和“数码家电化”。我们还必须看到，数码技术在与家电产业的融合上