酒店员工激励机制目标

第第页酒店员工激励机制目标

〔一〕增加凝集力，打造“员工之家”

酒店要成为“顾客之家”，首先要成为“员工之家”，把员工视为“内部顾客”，用真情、真爱去关怀员工。把企业建设成可以信任、可以依靠的家园。企业要采用各种方式和方法，凝集员工和企业、员工和管理人员、员工和员工之间的亲和力。有的酒店的人力资源开发部，将员工的生日列出清楚的表格，每个月给当月生日的员工集体举办温馨浪漫的生日会；每年有“员工日”，每当此时，从酒店老总，到各个部门的经理，无一例外的都穿上厨师的服装为员工打饭。还有的酒店建立员工救援基金会，当某些员工遇到难以逾越的困难时，就会得到基金会的援助等。这些都是情感恩励的很好的方法。

〔二〕建立健全的绩效考核制度

绩效考核是为了考核员工的技能，提高管理层的业务知识水平和素养；不断开发员工的专业技能，提高员工在工作执行中的主动性、有效性及工作质量，从而改善酒店整体的绩效，达到酒店的管理目标，而工资与绩效径直挂钩，是强调以目标达成为主的评价依据，着重结果，由于绩效的差异反映了个人在技能和工作立场上的差异。绩效工资通过调整绩优和绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其更大潜力的目的。

关于酒店绩效工资的发放，可以参考如下几个方法进行嘉奖：

单个员工绩效奖。这个嘉奖可以通过对员工的业务操作水平、顾客满足度的调查、有效建议的多少，以及径直领导的评价等予以相应的嘉奖。

班组绩效奖。酒店可以以轮班为一个班组，或者以一个楼层，或者以一个服务部门为一个考核班组，依据班组的工作绩效予以适当的嘉奖，这样不但可以起到激励的作用，还能提高员工之间的合作意识。

酒店整体绩效奖。酒店作为一个整体，它的.服务水平每提高一点，盈利每增高一点，都是靠全体员工的努力达到的。酒店可以在年末通过对出租率、收入增长率、成本费用率、行业占有率、行业收入水同等财务指标进行评价。假如企业各项财务指标都有增长或者居于行业的前列，酒店应当制造共享成果的机会。这样的嘉奖，可以向员工和社会传递酒店良好的运营状况，有力于树立酒店的良好形象，而且可以犒劳你的员工。员工既得到了物质上的实惠，又在精神上受到极大的鼓舞，同样也增加了员工的士气和信心。

〔三〕完善职务晋升激励的对策

酒店应当有明确的晋升机制

员工达到了何种条件，即可以升级，涌现何种状况，就需要降级。主要的目的是激励人员和树立酒店的正确导向。特别是对满意了温饱问题后的员工，晋升机制比其它的激励制度要更重要。

例如：麦当劳实施一种快速的晋升制度：一个刚参与工作的年轻人，可以在一年半内当上参观经理，可以在两年内当上监督管理员。而且，晋升对每个人是公正的，既不作非常规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、技能强的人能快速掌控各阶段的技能，自然能得到更快的晋升。而每一阶段都进行常常性的培训，有关人员需要获得肯定的知识储备，才能顺当通过阶段性测试。这一制度避开了鱼目混珠现象。这种公正竞争和优越的机会吸引着大批有技能的年轻人来麦当劳实现自己的抱负。

麦当劳还有一个别出心裁的特点，假如某人未预先培育自己的接班人，那么在公司就无晋升机会。这就促使每个人都需要为培育自己的继承人不遗余力。正因如此，麦当劳成了一个发觉与培育人才的基地。可以说，人力资源管理的胜利不仅为麦当劳带来了巨大的经济效益，更重要的是为全世界的企业制造了一种新的模式，为全社会培育了一批真正的管理者。

〔四〕岗位再交叉培训

中国酒店目前是尽可能的招有阅历的人，从而降低成本。而人性化管理中，再交叉培训是一种员工通过并接受、额外服务技巧的培训来满意不止一个工作岗位需要的培训方式，从长远看，这是一种从根本降低成本的需要。实施再交叉培训有助于酒店更加有效的掌握成本，在旅游旺季业务量突增或员工生病、休假以及顾客额外需求导致酒店内部涌现工作缺位时能够实时弥补。同时，还可以降低员工的跳槽率。由于一方面，员工喜爱培训所带来的挑战，减削了长期重复同样工作而产生的厌烦心情，增加了新鲜感另一方面，使员工一专多能，效率大幅度提高，从而节省了劳动资本，这无疑验证了再交叉培训的可行性与高效性。

〔五〕将惩处变成激励

惩处是管理中一种必需的手段，目的在于掌握和促使改正不良品德行为。但是当员工犯了错误的时候，惩处并不是惟一的选择。假如能变惩处为激励，运用惩处的手段达到激励的目的，甚至可以达到单纯嘉奖所不能达到的效果。这就是惩处的艺术性、管理的艺术性、领导的艺术性。变惩处为激励，变惩处为鼓舞，让员工在接受惩处时少一点抵触，多一点兴奋，进而达到管理的目的，这是单单靠规范和约束所不能做到的。

恃才傲物是有普遍性的，有才者一般都认为自己比他人甚至领导聪慧，所以当他面对顶头上司时，内心会有一种逆反心情，这就是管理者常说的不服管。面对这样的下属，管理者也往往简单带有偏见。

例如：一位业绩一贯第一的员工认为工作中的一项流程应当改进，她向主管和部门经理反映过，但没有的受到重视，领导反而认为她多管闲事。一次她私自违反了工作流程，主管发觉后很生气地批判了她。而她不但不改，反而认为主管有私心，还和主管吵翻了，并退出了工作岗位。主管反映到部门经理那里，经理也严厉批判了她。她还是置假设罔闻。于是经理和主管决断严惩，决断开除她或者扣除三个月奖金。她拒不接受。最末部门经理就把问题反映到总经理这里。

总经理把这位大名鼎鼎的业务尖子请到办公室谈话。总经理没有一上来就批判她，而是让她先表达事情的经过，并通过和她谈心交换看法和看法。总经理发觉这位员工的确很有见解，她违反的那项工作流程的确有待改进，同时她还谈了很多现行的工作流程和管理制度中存在的不完善之处。总经理采纳伙伴式的同等立场和她沟通，真诚地倾听她的看法，她感觉受到了重视和尊敬，抵抗心情也慢慢停息下来，从最开始的认为“错误在主管身上”，到最末承认“自己也有做得不对的地方”。在总经理试验性地问询下，她提出了自己应当受到的惩罚程度，并兴奋地回到了工作岗位。

接下来，总经理与部门经理以及主管交换了看法和看法，经理和主管也认同了“人才有用不好用，奴才好用没有用”的道理，大家争论决断以该员工