emba2014复旦台大03第三章平台力

1第三章移动互联网背景下平台力修炼我们的感悟：移动互联网背景下，平台是比公司更好的一种制度安排，平台力是企业家经营能力的集中体现。信息文明对企业的挑战世界已进入“新商业文明”时期。当信息文明全面取代工业文明的时候，企业，这个工业革命以来最重要的组织创新，也必须与时俱进。企业平台化是大势所趋获得诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授提出企业的边界理论：如果企业在某个产品上非常有竞争力，那就扩大生产；如果不如别人，就缩小边界。科斯的理论是对的，但他那个时代没有互联网。在科层制里，谁的资源比别人多，边界就比别人广。然而，现在企业完全是跟互联网结合到一起的，从某种意义上来说，资源是无限的。因此，从这个意义上来说，共创共赢生态圈也是无边界的。因此，我们也可以说，企业平台化是大势所趋。互联网是平台型企业的土壤绝大部分公司都属于应用型公司，尤其那些工具和APP类公司均在此列，这些公司市值在几十亿美元就到顶了；新浪+微博、网易、360等则是平台型公司，市值在百亿美元量级；而苹果、谷歌、阿里巴巴、腾讯是生态型公司，市值都是千亿美元以上。百度则正走在从平台型公司到生态型公司的路上；京东和小米，目前尚属平台型公司，但是是未来最有可能成为生态型公司感悟企业平台化，类似单个电脑，连上网络后运作，其功能和效用大不一样。实践已经证明并将继续证明应用型公司值十亿量级平台型公司值百亿量级生态型公司值千亿量级问题讨论平台与企业的区别在哪里？早在2006年，苹果就和耐克进行了合作推出了Nike

Plus技术，让用户们可以在Nike+社区参与各种团队活动来锻炼身体。后来耐克公司又推出了Nike+腕带，来扩大

Nike+社区的推广。开篇案例：耐克的“群体创造”今天的Nike+整合资源，提供个性化运动方案音乐消费跑步路线管理运动数据管理（大数据）社交网络经验、成就、感受分享Nike+运动鞋销售与广告投放运动装备的销售以互联网的视角来看，耐克的数字化战略实际是在搭建一个底层运动生态系统，整合跑步运动的所有商业元素，帮助更多的消费者养成运动习惯，使运动真正成为人们生活中不可缺少的一部分。目前，Nike+社区的全球注册用户已经达到1800万，通过一定的数学模型，耐克可以了解到用户运动情况的变化，精准预测用户的需求，进行个性化生产和销售。Nike+带来的用户粘性，使得耐克公司在拥抱移动互联网方面走在前列。在中国运动品牌大量关闭连锁店的同时，耐克却通过NIKE+实现了个人定制——消费者根据运动数据定制个人的运动和健康装备。耐克的平台力创新感悟：运动鞋生产企业运动鞋设计+销售企业运动生活方式服务企业价值网整合

平台化、生态化价值链的生产环节单一化价值链整合一体化经营1.0产品/服务产品/服务产业平台经营2.0经营3.0产业平台第三章：移动互联网时代的平台力修炼一、平台力修炼的科学内涵二、平台型领导的行为特征三、平台化领导的操作思路问题讨论企业家靠什么来整合资源？目前在资源整合中最大的困难在哪里？目前在资源整合中最大的困惑在哪里？目前在资源整合中有哪些好的思路，有哪些好的方法？本班调查结果：什么是平台超过70%的同学认为平台是一种更有效率的资源配置制度安排，说明大家对平台已有一定认识基础。也有一定数量同学选择了其他答案，平台概念的定义还在不断完善中，但主流的认知已经逐渐归集到制度经济层面，即平台是一种比公司更高效的制度安排。案例讨论万达万科，殊途同归一、平台力修炼的科学内涵平台和企业平台化平台力平台力修炼的作用机制问题讨论什么是平台？1、平台和企业平台化（1）平台（2）企业平台化（1）平台是快速配置资源的框架；是“无边界”下的制度安排；是“赢者通吃”的生态圈。平台是将两个或者更多有明显区别但又相互依赖的利益群体整合在一起，并为之提供共同的解决方案，以降低交易成本，提高网络价值的制度安排形式。（2）企业平台化从万达、万科殊途同归，看工业时代的企业与信息时代的企业平台化的主要区别：从经营实物到经营用户从做规模经营到做关系经营从主营业务盈利到衍生业务盈利从经营实物到经营用户从做规模经营到做关系经营从主营业务盈利到衍生业务盈利三个重要转变启示1：从经营实物到经营用户--实物是手段，用户（粉丝）才是资产战略5个维度企业立场用户立场产业假设产业条件已经给定产业条件可以改变战略重点公司培养竞争优势，其目标是在竞争中获胜竞争不是基准，公司在价值上追求对于顾客的贡献顾客公司通过进一步的市场分割和营销手段来保持和扩大其客户群。关注顾客评价的差异注重顾客评价的基本共同点资产与能力依据企业自身的财务资源和实物资源依据顾客资源和核心人才的创新力提供的产品与服务公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化公司根据顾客的要求来考虑其提供的产品服务，使顾客价值最大化万科社区3.0社区1.0：简单的住宅配套和物业服务社区2.0：社区商业和邻里中心社区3.0：核心是万科社区学校万科的“互联网+”实践万科+淘宝+微信：淘宝消费抵购房款,微支付抢房带理财万科+百度：商业地产引入大数据万科+搜房：房产众筹万科+阿里云：智能化未来小区万科+链家：房地产闭环生态圈万科+途家：分享改变度假物业启示2：从做规模经营到做关系经营--规模经济是过去，关系经济才是未来净亏人民币50亿元人民币盈利19.77亿元人民币（实际亏损14.59亿元）盈利12.8亿元人民币2014年全年业绩

当前市值360.23亿美元141.04亿美元26.48亿美元盈利与市值的倒挂现象用平台来整合关系从企业为主生产到群体共同创造用户参与创造合作伙伴参与创造补足品厂商参与创造协同的创新模式带来更丰富的衍生创新产品和服务价值创造从价值链到价值网络的倍增效应当人与物之间的连线数目增加时，这些连线造成的效果会呈倍数增加，所以初期的成功不会自我设限。繁荣的网络联接带来价值创造能力的倍增土地获取规划设计工程销售售后社区生活平台服务商业务群普通住户商务人群租户信息流业务流生产商服务商配套商集中化生产

平台化运营

碎片化需求（补足品）材料供应商、施工合作伙伴、商家、IT、政务、金融、人事、物流、教育服务……万科社区平台的可能结构与平台参与者共同、及时满足用户碎片化、异质化的需求一般商品数字商品

如：便民服务、亲子乐园数据流数据流启示3：从主营业务盈利到衍生业务盈利--用常规业务聚人气，衍生业务来盈利未来70%的利润来自于服务，商品本身将不再成为盈利的手段，而成为一个拢聚人气的过程。---刘强东当前万达地产盈利模式万达“现金流滚资产”的模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润。收入利润从地产收入模式到服务收入模式未来的收入构成猜想传统地产收入模型，一般不外乎产品销售收入、物业出租收入、资产溢价、资金收益等。未来平台化、社区化的商业地产/社区地产，增值服务的收入比例将大大增加。互联网造就智慧社区，基础支付平台可能沉淀大量资金，带来可观的金融类收入。平台是新的商业生态系统生态系统与原有的商业价值链模式最大的区别在于，价值链模式强调如何利用企业已经拥有的，即内部资源形成竞争优势，而生态系统则强调企业如何通过建设一个价值平台，通过平台借助、撬动圈内其它企业的能力，而形成竞争优势。相关链接：苹果——内容汇聚与交易平台苹果应用商店(App

Store)是一个内容汇聚与交易的平台。平台集中了超过15万的iOS应用开发商及其开发的超过130万款应用,2013年增长43万款应用，中国的开发者已经通过App

Store发布了大约13万个应用程序。拥有数以千万计的苹果用户，使双方通过应用商店这一虚拟渠道实现交易。截止2014年App

Store(应用商店)累计下载量达800亿次。整个开放平台的总营收由2012年的180亿美元激增至2013年的260亿美元，其中，App

Store收入就接近100亿美元。开发者已经从App

Store上累计获得了高达250亿美元的收入，2014年全年已经支付了100亿美元，成为平台经济的典型代表。APP

Store的运营经验以分成模式吸引大量开发者参与以优质服务吸引用户和开发者以定制模式强化对应用商店的管理和控制注：数据根据苹果公司

2013年财报及2014年Q1财报等相关材料整理。苹果的共赢生态圈消费者广告平台内容服务商信用卡及支付处理应用开发商品牌服务商通信运营商苹果应用平台降低交易成本：以appstore的运行规则，代替市场交易，内化与软件开发商的交易成本；激活网络价值：通过多设备的iCloud共享，通过iMessage的单边互动，通过用户-软件开发商的双边互动，为用户带来价值；进行跨界整合：将通信、音乐、摄影、软件开发、社交、交易等系统的整合起来；实现赢者通吃：手机市场90%的利润。案例分析苹果开放平台的收入来自iTunes

Store、App

Store、Mac

App

Store、iBooks

Store、AppleCare、授权许可以及其它方面。苹果开放平台营收逐年递增，2013年4季度收入为70

亿美元，2013

年的总收入约260亿美元。2013年，苹果开放平台的收入，堪比美国财富

500

强当中的第130

名的公司。2014年对AppStore应用商店账单收入增长50%，开发商获得了100亿美元以上的收入，目前苹果公司向AppStore应用开发商支付的累计付款已达250亿美元。苹果开放平台营收情况平台VS最佳产品最佳平台？=解决共同面临的问题并通过解决方案将不同的市场方面进行整合，该解决方案具有:(1)开放(但不会过度开放)的接口;(2)模块化结构(易于创建/扩展);(3)令人信服的补充(可能是最活跃生态系统的产物)成功平台的关键：用户最大化，免费，开放商

•

平台市场的赢家通常拥有“最佳”的平台，而业

不一定是“最佳”的产品！–

最佳产品？难以界定，并且即使在此处取得了良好的开始，通现

常也不足以赢得平台市场实！平台战略与单纯的产品战略的不同之处在于：它需要通过一个外部生态系统来催生补足性产品/服务的创新，并且在补足品和平台之间建立一种正反馈，来共同维系生态系统的繁荣。平台力，是指企业通过平台化快速配置资源的能力，优化使用资源的能力，以及平台化基础上良性循环可持续发展的能力。2.

平台力经营力的最高境界就是有效经营平台经营力的最高境界就是有效经营平台，领导者的平台力，就是平台运营能力。具体而言，平台力是指领导者：①搭建和进入平台，快速配置资源的能力；②用心经营平台，优化使用资源的能力；③科学建设平台，通过共赢生态圈使企业可持续发展的能力。3、平台力修炼的作用机制（1）降低交易成本（2）提高网络价值（3）进行跨界整合（4）实现赢者通吃感悟平台之所以拥有吸引力，在于：更大范围的内化交易成本；更大程度的激发网络价值；更大边界的进行跨界整合；更大优势的实现赢者通吃。相关链接：2017年实现销售额：3000亿2020年实现销售额：10000亿某企业探索企业平台化，实现全面转型背景：企业从事大宗商品的贸易，经过多年发展，形成一定规模。当前销售额：300亿依靠搭建平台实现跨越式发展大平台搭建的总体结构设计在线交易平台设计核心要点：更大范围的内化交易成本降低信息处理成本：精准匹配货源信息和买家信息，实现平台层面的货源直链降低交易过程成本：交易规则透明，交易方式安全、交易过程简单降低货品采购成本：平台集合了买家的零散需求，能够更大程度提高议价能力降低企业销售成本：活跃的经纪人模式，能够迅速扩大销路，降低销售管理成本智慧物流平台设计核心要点：更大边界的进行跨界整合纵向整合：以平台利益相关者的根本需求为出发点，从产品物流全过程的角度进行跨界整合，使得物流过程安全可控、物流信息实时透明、物流成本极大降低；横向整合：立足物流，但不囿于物流，而是以物流运输为基本

业务，通过横向整合异质的合作伙伴，实现平台价值的立体开

发和综合利用。比如在公路运输环节，围绕运输者和运输工具，整合汽车销售、汽车服务、保险、融资、餐饮消费等诸多要素，全过程服务用户。金融服务平台设计核心要点：更大程度激发网络价值行业的痛点在于交易市场的混乱和信用管理的缺失。金融服务平台以信用管理为核心，致力于重塑行业的交易规则，重新建立交易的信用机制。由于平台的信用机制的产生，将吸引更多的金融机构参与融资、保理等金融服务；而低成本的金融服务，又会吸引更多的贸易

商、中小企业进驻平台；繁荣的交易活动，又会刺激厂商、用

户、运输物流企业加大对平台的支持力度。从而形成良性循环，产生极大的网络价值。大数据中心结构核心要点：更大优势的实现赢者通吃平台通过自身的业务产生有价值的数据，同时通过集成第三方合作伙的平台，来丰富和共享平台数据。大数据的积累和深度挖掘利用，将会使得平台的整体价值得以更大程度的提升。通过数据可以更好的预测、监督、管理和优化业务，同时数据也可以同时作为产品和服务，带来新的盈利模式，由此也巩固了平台本身的地位，以数据驱动来实现赢者通吃的格局。小结用平台机制代替价格机制，降低交易成本用多维互动代替单维互动，提高网络价值二、平台型领导的行为特征1、领导人格——降低交易成本2、共赢思维——提高网络价值3、迭代更新——在试错中前行领导者人格，即品牌，降低合作过程中的交易成本，形成平台影响力。①领导者人品②领导者思路③领导者资源④领导者经历1、领导人格——降低降低成本（1）领导者人品如果领导者缺乏正直的品格，那么，无论他是多么有知识、有才华、有成就，也会造成重大损失——因为他破坏了企业中最宝贵的资源——人，破坏组织的精神，破坏工作成就。——德鲁克感悟合作伙伴，最重要的是“靠谱”！（2）领导者思路思路决定出路！真正活下来的企业，都有一些极具思想力的企业领袖在操控管理，因此，从长而论，利剑总是败在思想手下。上海实业的“一鸡三吃”相关链接（3）领导者资源当你手上有了别人想要的资源的时候，你就可以整合、调动、利用别人的资源了。——张瑞敏相关链接：蔡崇信当年放弃580万年薪，拿月薪500元2015年福布斯华人富豪榜中，蔡崇信以59亿美元（376亿人民币）身价名列第

38位。让人们津津乐道的是，蔡崇信当年竟放弃70万美元年薪（按当时汇率，折合人民币580万），带着怀孕的妻子投奔马云，拿月薪500元，他为什么这么做，又如何成就现在的身价的呢？感悟眼界、境界是最稀缺的资源！感悟只要你是稀缺资源，你就不缺少资源。（4）领导者经历人们不但关注领导者想做什么，更关注他过去做了什么？结果又是怎么样的？2、共赢思维——提高网络价值如果把平台比喻为组织发展的“时代列车”，那么，“时代列车”能否顺利运营，不仅取决于它的支持和保障系统，更重要的，是列车上的所有人，从司机，列车员到乘客，都能目标一致，和谐共处。平台战略核心是创造共赢生态圈平台战略是把供需结合放在了同一平台，通过科技

手段提高生产效率，使消费者的价值需求得到了更大满

足。因此，组织转型平台模式要充分运用互联网精神，

发展共赢生态圈，从竞争到协同，把敌人变成合作伙伴。平台思维的核心在于在于我们要创造一个符合未来五年到十年能够让大家共创共享的生态圈模式。共赢生态圈的内涵商业生态系统是指以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体，组织和个人是商业世界的有机体。这种经济联合体生产出对消费者有价值的产品和服务。换句话说，商业生态系统是各种组织为了满足特定顾客价值而进行的价值联系和组织安排。感悟在共赢指导下促使物流、资金流、信息流正向流动，实现正循环，发挥网络效应。3、迭代更新：在试错中前行怎么在试错中前行：自我求索否定自我战胜自我相关链接：微信的快速迭代从2011年1月推出到年底，微信在1年的时间里更新了11个版本，平均每个月迭代一个版本。第一版：1.0版本仅有聊天功能；1.1版本增加对手机通讯录的读取；1.2版本打通腾讯微博；1.3版本加入多人会话；第二版：2.0版本加入语音对讲功能。直到这个时候，腾讯才完成了对竞争对手的模仿和追赶，开始创新之路。2.5版本率先引入查看附近的人；第三版：3.0版本率先加入漂流瓶和摇一摇功能；3.5版本增加英文界面，全面进军海外市场。第四版：4.0版本率先推出相册和朋友圈功能；4.2版本增加视频聊天插件；4.3版本增加语音搜索功能；4.5版本增加多人实时聊天，语音提醒等功能。第五版：5.0版本添加了表情商店和游戏中心，扫一扫功能全新升级，微信支付体系打通，一个移动商业帝国的框架已经基本搭建完毕。5.1版本增加电子商务。5.2版本增加聊天的实时位置共享，多项生活服务，聊天记录搜索，语言自动转换为文字等。5.3版本增加见面输入数字加群功能，收藏标签，英文翻译，聊天消息收藏等。5.4版本增加了公众号搜索功能、更加丰富便利的转账功能场景等。第六版6.0版本增加微视频功能，微信卡包等功能。6.1.1版本，通过附件栏发送红包，搜索朋友圈内容及附近餐馆6.2.6版本，手机充值可以充流量，通过二维码收钱，运动公众号iwatch数据接入相关链接：微信的快速迭代相关链接：改革的难题是“三不足”王安石是北宋非常著名的改革家，最后失败了。他很有感触，改革的难题是“三不足”——“天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤”。什么意思？“天变不足畏”，天变了不要害怕，从传统时代变成互联

网时代，一定要冲上去，如果退缩等待，那是死路一条；“祖宗不足法”，现在我们用的是传统时代的管理模式和思想，还是亚当·斯密的细分化，

还是泰勒的动作研究、流水线……这套已经没用了，不能停留在原来的经

典上，要创新。“人言不足恤”，一定要认真干，人肯定会说三道四。河水可能会经过千山万壑，但最终一定会奔向大海。互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进！三、平台化领导的操作思路平台运作的技术策略和商业策略通过跨界整合，达到资源优化高效利用通过共赢生态圈，达到企业持续良性发展本班调查：构建平台的关键对于平台经营的关键，前三位的选项是：构建平台生态圈、交易成本的降低、产业链的整合和平运行规则（并列）。实际上这些选项都是构建平台的必要元素，但前三者（特别是前两者）是平台构建的最核心问题。问题针对您所在的领域，思考如何进行平台的搭建，实现平台经营？1、平台运作的技术策略和商业策略技术策略商业策略相关链接—Tesla如何确定平台技术和商业策略顺应经营层次演化的趋势经营1.0：产品/服务经营2.0：价值链经营价值链的竞争，其核心是如何利用企业自身能力或资源来构建竞争优势经营3.0：平台经营突破了企业取得竞争优势必须依赖于内化能力这一限制，而是将目光转向企业之外——各利益相关者共同建立一个价值平台。平台：

价值网整合一体化价值链一流的产品与服务特斯拉的平台策略第一步：产品/服务创新①

动力系统创新——电力技术商业化推倒燃气汽车时代；②

智能创新——智能系统联网打造道路上的终端“网器”；③

设计创新——以触摸屏取代按钮，成汽车界的苹果。第二步：一体化价值链创新①设计端、生产端：自建；②销售端价值链创新：线下体验、线上销售模式推倒成本中心4S店；③服务端价值链创新：云服务中心+实体服务中心实现即时化交互与服务。第三步：价值网创新只做标准和产品，全世界参与生产特斯拉并未拘泥于所谓自主还是本土，区别于传统汽车行业，特斯拉聚集了全世界最顶级的各种供应商。特斯拉的生产活动包含了14家的公司的投入，分别来自于日本、美国、法国、瑞士、瑞典、韩国等地，其中包括了横滨轮胎、松下电器、瞻博网络、直觉软件、德纳公司、达索系统、博格华纳、伟世通以及TEConnectivity等厂家，这些供应商涵盖了包括轮胎、锂电池、软件开发和汽车变速器供应等多项领域。而特斯拉只是制定标准、做好产品体验，然后全世界参与生产，这完全是互联网思维模式下的制造理念。特斯拉关系最为密切的5家公司依次为松下公司、横滨轮胎、瞻博网络、直觉软件以及达索系统，其关系值依次为

744万美元、265万美元、41.35万美元、29.16万美元以及17.04万美元。2、通过跨界整合，达到资源优化高效使用平台的精髓在于：打造一个完善的、规范的、互动的生态系统。根据质性分析的结果，平台生态系统具有三个重要的特征：整合性、外部性、归属性。整合异质性的消费群体，激励正的外部性并将其打造成为平台的核心，降低多归属的必要性、提高多归属的成本，促使市场格局出现“赢者通吃”的局面。相关链接—Tesla如何通过跨界整合，达到资源优化高效利用特斯拉的跨界领域“科技+新能源+汽车”++特斯拉跨界整合能力的核心：重新定义汽车标准，掌握核心技术强大的电池系统研究能力独特的三相感应发动机优秀的设计和检测能力核心技术能力在过去，人们总希望手机有键盘，而现在根本不会了。在这样一个传统汽车到电动车的过渡期，我希望人们用一种全新的方式去思考一辆车。人们应该努力去赶上新的事物而不是沉迷于过去。----特斯拉的总设计师汉哲森苹果重新定义了手机：终端而非通讯工具特斯拉重新定义了汽车:智能电子设备而非机械设备特斯拉跨界整合三大领域，通过制定标准来优化高效利用资源区别于传统汽车行业，特斯拉聚集

了全世界最顶级的各种供应商。特斯拉

的生产活动包含了14家的公司的投入。

这些供应商涵盖了包括轮胎、锂电池、

软件开发和汽车变速器供应等多项领域，而特斯拉只是制定标准、做好产品体验，然后全世界参与生产，这完全是互联网

思维模式下的制造理念。特斯拉致力于整合“三界”各自优势，抛弃各自劣势，并协调跨界整合产生的产业链矛盾。内部整合动力：硅谷模式而非底特律模式相对于决策缓慢、老迈的传统汽车公司，诞生于硅谷的特斯拉从一开始就与众不同。埃隆·马斯克说：“我们是一家硅谷公司。硅谷公司有着非常扁平的管理结构。比如我没有独立办公室，只有一张办公桌。”埃隆·马斯克的办公桌和其他员工的办公桌连成一片，前面就是生产线相关链接：

“苹果”和IBM宣布在一起北京时间2014年7月16日，苹果和IBM达成的排他合作可能会持续成为受人关注的热点。这项合作的意图是苹果和IBM将合作向"全球企业客户"出售iPhone和iPad；而苹果要的，主要是IBM的大数据和分析能力、企业级解决方案研发能力以及丰富的服务企业用户经验。预计的整合效果1、新解决方案：100余种针对零售、医疗保健、银行、旅游和交通运输、电信和保险以及其他行业的新型企业解决方案2、新平台："IBM

MobileFirstforiOS"平台，针对iOS操作系统进行优化的IBM云服务，提供端对端企业级服务，覆盖从分析、工作流程、云存储到大规模设备管理、安全等各个领域；3、新支持：新的AppleCare服务和支持产品，为企业IT部门和终端用户提供24小时X365天的帮助支持，IBM会提供现场服务；4、新服务：由IBM打包提供名为"IBMMobileFirstSupplyandManagement"服务，为iPhone和iPad提供设备激活、供应和管理等领域，并提供租用选择。对于苹果和IBM宣布“在一起”，投资者们给予了认可。在当天的盘后交易中，苹果和IBM的股价分别上涨1.6％和2.1％，一贯以企业级体验为傲的黑莓股价却应声下挫4%。小结：如何通过平台进行价值整合？（1）利用互联网增加全方位的用户体验（2）为平台上的多边用户创造出价值（3）提高平台转换成本（4）从结构网络效应到同边网络效应（1）利用互联网增加全方位的用户体验（让产品在线）互

联

网

自

行

车百度正在研发互联网自行车技术，以百度大脑为核心，将导航、社交、健康监控、众包骑行地图、智能推荐路线及健身计划等功能进行模块集成。通过互联网，颠覆传统自行车代步工具的定位，成为一款智能产品。（2）为平台上的多边用户创造出价值百度智能自行车：通过平台化、接口化方式，面向所有自行车厂商开放小米硬件商店：制定智能家居标准，与美的合作制造互联网智能家电；扶植众多中小企业开发符合小米标准的智能硬件设备（3）提高平台转换成本设计出利益捆绑：例如提供独特的系统，使用户在离开平台后就会失去积累的体验、资料、社交圈以及朋友等等营造心理归属感：如果从心理上认同现有平台，就不太愿意转换“往来”无法规模化转移

“微信”用户米粉成就小米华为构建“花粉”俱乐部（4）从结构网络效应到同边网络效应创造跨边（指平台的不同边的使用者）的交流，同时也要设计同边（指平台同一边的使用者）用户间的互相增值活动。微信之所以受热捧，就是因为其他的朋友也在上面分享好的文章大众点评的成功，在于用户的使用过程，为其他用户提供有效的信息大众点评网的案例--选自《上海现代服务业五新100例-第五辑》用户（点评角色）同边用户相互增值用户（信息消费角色）线下商户普通消费者属于大众点评网平台同边用户用户点评内容越多，会吸引更多用户来平台使用信息更多用户的信息使用，会促使更多有价值内容（点评）的生产3.通过共赢生态圈，达到企业持续良性发展共创、共享、共赢①如何打造创新生态圈②如何赢得平台领导权相关链接—Tesla构建的互联网汽车新生态从平台到生态生态圈平台价值环整合价值链高效一体化一流的产品/服务1创造生态圈，拥有海量生态部落和社群，实现无界经营2345通过内部组织结构与流程调整，外部规则制定，形成平台众包生态圈，衍生相关服务，激励利益相关者加入前后整合价值链，实现一体化效应对有重要性、衍生性的产品或服务，进行不断优化特斯拉开放专利，实现大平台共赢特斯拉如何帮助平台利益相关者实现共同发展开放专利，鼓励所有汽车制造商都来关注、使用特斯拉的专利技术，从而推动全球绿色汽车事业的发展。与顶级的合作伙伴合作，进行垂直一体化整合，降低成本，做最好的产品汽车生产商和零部件供应商的双重角色，共同推进电动汽车产业成熟双轨制的充电服务模式：“公共配套+私人订制”，通过补足品模式加快建设充电网络最终形成智能汽车平台生态①如何打造创新生态圈第一步：节点协同创新：创新主体之间的知识和资源的协同，在节点协同创新阶段，创新主体通常通过签订合同的形式建立临时协同关系，共享节点创新界面，基于现有资源的整合，以实现技术创新突破。第二步：组织协同创新：组织协同是创新主体之间的流程协同，组织协同从短期合作契约进化成长期的企业实体,共同组建长期项目小组或虚拟公司，实现创新力量与创新资源的整合，应对动态环境，增强核心竞争力。第三步：战略协同创新：指企业与其产业链相关者之间为了共同的利益目标，通过签订协议或长期形成的心理契约，达成战略联盟并形成战略伙伴关系，

从而在战略上保持协调一致，共同参与市场竞争，形成共赢生态圈。如何实现创新生态圈中价值不断累积创造的正循环？关键是促进三种生态协同效应，即聚合效应、共担效应和反馈效应。创新生态圈应包含三种生态协同效应资料来源：清华管理评论2015年1月②如何赢得平台领导权在共赢生态圈形成过程中，通常会伴随着平台领导权的争夺战。在平台生态圈形成过程中，赢得平台领导权的行动步骤是：提出系统性价值主张去物质化不断扩网和聚核处于业务边缘的企业逐渐成为网络的核心。阿里巴巴集团从提供免费网页这样的边缘业务逐渐成为互联网生态圈领导者；腾讯公司从小小的即时通信服务“QQ”开始构建其帝国；苹果公司是从电脑周边产品iPod音乐播放器转型成为数字在线生活生态圈领导者A提出系统性价值主张系统性价值主张战略：构建互联界面，在融合中协同演化作为平台领导者，应该提供对整个生态圈成员均具价值的技术方案和创新模式，有能力协调生态圈内外组织活动以使生态圈的效率最大化，并帮助其他成员融入协同演化以滋养生态圈的成长，从而支撑和引领生态圈的发展。苹果iPod的价值主张iPod成功的关键在于，它提供了一个非常有吸引力的系统性价值主张：为顾客提供一种崭新的在线音乐解决方案。用户可以通过iPod和iTunes随时随地轻松地找到想要的音乐，并以便宜的价格、便捷的付费方式购买和下载，得到几近完美的视听享受，这一切都无缝整合在一起，产生了巨大的跨界协同效应。B去物质化去物质化战略：重构商业关系，在“密集”中共同创造所谓密集，是指为移动到特定位置而进行的资源的最佳组合，以此创造出最佳价值（或成本）的结果。液化：是指通过将信息从物理世界中分离出来，以使其容易被移动而实现去物质化。例如，信息技术使信息可以通过不同的方式被移动或再解释。拆解：指的是使过去良好定义的、被行动者在特定时间和地点整合起来的活动和资产分离开来，这种拆解往往可以从时间、空间和行动者等维度进行。去物质化机制的实现关键：液化和拆解利丰公司的去物质化利丰公司是供应链管理的典范。“用更高的效率、更好的效益运营好这个网络”是利丰公司系统性价值主张的核心。液化：利丰通过办事处与所在地供应商或客户的深度沟通，

将有价值的信息进行液化。而且利丰聘请的大多是当地员工，更有利于充分了解每家供应商的技术专长和生产能力，减少沟通障碍，促进了信息的液化。拆解：在无边界生产（或称为分散生产）模式之下，利丰将整个生产过程分解，并为每个步骤寻求最佳的解决方案。该模式并不寻求哪个国家可以生产最好的产品，而是对价值链（生产过程）进行分解，然后对每一个步骤进行优化，并在全球范围内进行生产。C不断扩网和聚核扩网与聚核：在平衡中打造平台优势扩网：是指焦点企业与生态圈中越来越多的成员建立联系、增加网络效应的过程。系统性价值主张拥有增加共同依赖和增强网络效应的特点，而扩网是使两个特点发挥作用的关键行动。聚核：是不断丰富焦点企业价值密集的过程。在价值网络中，

“核”的地位往往是相对的、不稳定的。因此，需要持续对

“核”进行创新，以保持其作为价值创新网络基础的地位。苹果公司的不断扩网和聚核扩网：与更多的生态圈的成员建立联系，形成网络效应聚核：

坚持价值主张，不断创新内核，提供卓越数字生活平台相关链接：张瑞敏的生态圈观“以前企业内部的部门都是以自我为中心，以我的利益最大化为目标，谁给我最便宜我就用谁的，谁给折扣大我就给谁，跨国巨头把全世界供应商利润压到最低最低，这不是一个双赢的概念，所以我们强调打造一个平台，这个平台上，除了企业内部的研发、制造、销售要利益共享之外，还要引入外部的供应商，实现利益上的最大协同，说白了，就是做成生态圈，让资源不断优化。”----张瑞敏典型案例：水晶洗衣机2012年，海尔水晶系列滚筒洗衣机上市，噪音低至45db，被誉为‘史上最安静的洗衣机’，并且同时具备了“静、净、智、柔、速”等五大特点，为用户的生活带来了全新的洗涤体验。这些成功，要归功于HOPE平台与全球一流资源的对接和交互上，海尔水晶洗衣机HOPE平台与全球一流的技术资源合作，整机内25个模块来自全球10个国家的43家一流的合作伙伴，使产品和技术达到行业领先的市场地位。小结共创：主导异质的合作伙伴，共同创造全新的产品和服务，实现共同的产业创新，即全新定义的互联网汽车。共享：通过技术共享、资讯共享和数据共享，实现更大程度的互联，创造全新的价值网络，即强大的车联网体系。共赢：参与者不是在旧的市场彼此竞争，零和博弈，而是共同做大市场蛋糕或者开辟新的市场，从而实现全体成员的共同获利。即在特斯拉主导的新汽车市场中快速成长。案例分析：阿里巴巴

企业平台化，平台生态化案例分析：阿里巴巴

企业平台化，平台生态化阿里巴巴发展年表时间发展阶段和经营特点理论指导和经营模式1999年前初创期，屡败屡战不断试错、尝试1999年创建阿里巴巴科学愿景，凝聚人心2003年创办淘宝商业模式的胜利2005年与雅虎美国建立战略合作伙伴关系资本市场崭露头角2008年阿里巴巴与淘宝合并平台搭建迈大步2011年阿里巴巴集团将淘宝网进行业务分拆，形成淘宝、天猫、一淘网诚信体系建设大手术组织系统大变革2012-2013年阿里巴巴集团重组为25个事业部，并大规模的跨界整合生态系统建设起步2014年开始大规模并购，全方位布局大生态平台生态圈阿里巴巴发展脉络起步：靠领导人格集聚资源发展：靠坚守底线领导创新起飞：靠推进企业的平台化上市：探索构建共赢生态圈1999年，“在最绝望的时候，我想再试一次，所以我回到杭州，我邀请了18个创始人来我的公寓，包括我的学生和朋友，那是1999年，我们拍了录像，我在那里勾勒未来，他们都觉得我疯了，但他们很多人都找不到工作，他们说既然有这个点子，那我们试试吧。”起步：靠领导人格集聚资源对于这样触犯商业诚信原则和公司价值观底线的行为，任何的容忍姑息都是对更多诚信客户、更多诚信阿里人的犯罪！我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直接或间接参与的同事都将为此承担责任，

B2B管理层更将承担主要责任！目前，全部2326家涉嫌欺诈的“中国供应商”客户已经全部做关闭处理，并已经提交司法机关参与调查。这个世界不需要再多一家互联网公司，也不需要再多一家会挣钱的公司；这个世界需要的是一家更加开放、更加透明、更加分享、更加责任，也更为全球化的公司。马云的内部邮件发展：靠坚守底线领导创新2011年遭遇诚信危机2011年2月21日下午消息