周三多管理学原理与方法第十八章控制

国内外经典教材名师讲堂周三多《管理学原理与方法》第十八章控制方法主讲教师：于秀慧第十八章

控制方法18.1

本章要点预算控制非预算控制成本控制其他控制方法18.2

重难点导学一、预算控制

1．预算的形式和编制步骤（1）静态预算与弹性预算①静态预算指为特定的作业水平编制的预算；②弹性预算指在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预算。（2）增量预算与零基预算①增量预算又称基线预算法，是以上一年度的实际发生数为基础，再结合预算期的具体情况加以调整，而很少考虑某项费用是否必须发生，或其预算额有没有必要这么大。②零基预算零基预算不受前一年度预算水平的影响。对现有的各项作业进行分析，并根据其对组织的需要和用途，决定作业的取舍；根据未来一定期间生产经营活动的需要和各项业务的轻重缓急，对每项费用进行成本—效益分析和评定分级，从而确定其开支的必要性、合理性和优先顺序,并依据企业现有资金的实际可能，在预算中对各个项目进行综合性费用预算。（3）预算的编制步骤以弹性成本预算为例,预算编制步骤如下：①选择业务量的计量单位业务量的计量单位应选用最能反映本部门生产经营活动的特征，并且容易搜集、容易理解的计量单位，如以手工操作为主的车间应选用人工工时。②确定适用的业务量范围业务量范围要视部门的业务量变化情况而定，务必使实际业务量不超过所确定的范围，例如可定在正常生产能力的80%～110%之间。③根据成本与产量之间的相互关系，应用多水平法、公式法和图式法等把企业成本分解为固定、变动、半变动成本三类。④确定预算期内各业务活动水平。⑤编制预算若企业于事后按实际业务量编制弹性预算,可按实际业务水平编制；若企业预先编制弹性预算,则可利用多栏式的表格分别编制对应于不同经营水平的预算。⑥进行分析、评价，考核预算控制的执行情况。2．预算的内容（1）收入预算由于企业收入主要来源于产品销售，因此收入预算的主要内容是销售预算。销售预算是在销售预测的基础上编制的，即通过分析企业过去的销售情况、目前和未来的市场需求特点及其发展趋势，比较竞争对手和本企业的经营实力，确定企业在未来时期内为了实现目标利润必须达到的销售水平。（2）支出预算①直接材料预算直接材料预算是根据实现销售收入所需的产品种类和数量,详细分析为了生产这些产品，企业必须利用原材料的种类数量。它通常以实物单位表示，考虑到库存因素后，直接材料预算可以成为采购部门编制采购预算、组织采购活动的基础。②直接人工预算直接人工预算需要预计企业为了生产一定量的产品，需要哪些种类的工人，每种类型的工人在什么时候需要多少数量，以及利用这些人员劳动的直接成本是多少。③附加费用预算企业的行政管理、营销宣传、人员推销、销售服务、设备维修、固定资产折旧、资金筹措以及税金等，也要耗费企业的资金。对这些费用也需要进行预算，这就是附加费用预算。（3）现金预算现金预算是指对企业未来生产与销售活动中现金的流入与流出进行预测，通常由财务部门编制。现金预算并不需要反映企业的资产负债情况，而是要反映企业在未来活动中的实际现金流量和流程。（4）资金支出预算资金支出预算可能涉及好几个阶段，是长期预算。如果企业的收支预算被很好地执行，企业有效地组织了资源的利用，那么利用这些资源得到的产品销售以后的收入就会超出资源消耗的支出，从而给企业带来盈余，企业可以进行生产能力的恢复和扩大。这些支出，由于具有投资的性质，因此对其计划安排通常被称为投资预算或资金支出预算。（5）资产负债预算资产负债预算是指对企业会计年度末期的财务状况进行预测。它通过将各部门和各项目的分预算汇总在一起，表明如果企业的各种业务活动达到预先规定的标准，在财务期末企业资产与负债会呈现何种状况。作为各分预算的汇总，管理人员在编制资产负债预算时虽然不需作出新的计划或决策，但通过对预算表的分析，可以发现某些分预算的问题，从而有助于采取及时的调整措施。3．预算的作用及其局限性（1）预算的作用①使得不同部门具有可比性由于预算的实质是用统一的货币单位为企业各部门的各项活动编制计划，因此它使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的经营绩效具有可比性，可以使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织中的优势部门与问题部门,从而为调整企业活动指明了方向。②便于企业实施控制预算的编制与执行始终是与控制过程联系在一起的；编制预算是为企业的各项活动确立财务标准;用数量形式的预算标准来对照企业活动的实际效果，大大方便了控制过程中的绩效衡量工作,也使之更加客观可靠；在此基础上，很容易测量出实际活动对预期效果的偏离程度，从而为采取纠正措施奠定了基础。（2）预算的局限性①只能帮助企业控制那些可以计量的，特别是可以用货币单位计量的业务活动，而不能促使企业对那些不能计量的企业文化、企业形象、企业活力的改善予以足够的重视。②编制预算时通常参照上期的预算项目和标准，从而会忽视本期活动的实际需要。③企业活动的外部环境是在不断变化的，这些变化会改变企业获取资源的支出或销售产品实现的收入，从而使预算变得不合时宜。④预算不仅对有关负责人提出了希望他们实现的结果，而且也为他们得到这些成果而有效开支的费用规定了限度。这种规定可能使得主管们在活动中，为了不超过支出预算的准则，而忽视了部门活动的本来目的。二、非预算控制非预算控制主要有比率分析、审计控制、损益控制等方法。1．比率分析比率分析是指将企业资产负债表和收益表上的相关项目进行对比，形成一个比率，从中分析和评价企业的经营成果和财务状况。（1）财务比率①流动比率指企业的流动资产与流动负债之比，它反映了企业偿还需要付现的流动债务的能力。②负债比率指企业总负债与总资产之比，它反映了企业所有者提供的资金与外部债权人提供的资金的比率关系。③盈利比率指企业利润与销售额或全部资金等相关因素的比例关系，它们反映了企业在一定时期从事某种经营活动的盈利程度及其变化情况。常用的比率有:销售利润率和资金利润率。（2）经营比率经营比率，又称活力比率，是与资源利用有关的几种比例关系。它们反映了企业经营效率的高低和各种资源是否得到了充分利用。①库存周转率指销售总额与库存平均价值的比例关系，它反映了与销售收入相比库存数量是否合理，表明了投入库存的流动资金的使用情况。②固定资产周转率指销售总额与固定资产之比，它反映了单位固定资产能够提供的销售收入，表明了企业固定资产的利用程度。③销售收入与销售费用的比率表明了单位销售费用能够实现的销售收入,在一定程度上反映了企业营销活动的效率。2．审计控制审计是指对反映企业资金运动过程及其结果的会计记录及财务报表进行审核、鉴定，以判断其真实性和可靠性，从而为控制和决策提供依据。（1）外部审计①外部审计指由外部机构（如会计师事务所）选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。②外部审计的优点审计人员与管理当局不存在行政上的依附关系，因而可以保证审计的独立性和公正性。③外部审计的缺点由于外来的审计人员不了解内部的组织结构、生产流程和经营特点，在对具体业务的审计过程中可能产生困难。此外，处于被审计地位的内部组织成员可能产生抵触情绪，不愿积极配合，这也可能增加审计工作的难度。（2）内部审计①内部审计的含义内部审计是由企业内部的机构或由财务部门的专职人员来独立地进行的，内部审计兼有许多外部审计的目的。它不仅要像外部审计那样核实财务报表的真实性和准确性，还要分析企业的财务结构是否合理；不仅要评估财务资源的利用效率，而且要检查和分析企业控制系统的有效性；不仅要检查目前的经营状况,而且要提供改进这种状况的建议。②内部审计的作用提供了检查现有控制程序和方法能否有效地保证达成既定目标和执行既定政策的手段;根据对现有控制系统有效性的检查，内部审计人员可以提供有关改进公司政策、工作程序和方法的对策建议，以促使公司政策符合实际，工作程序更加合理，作业方法被正确掌握，从而更有效地实现组织目标；内部审计有助于推行分权化管理。③内部审计的局限性a.内部审计可能需要很多的费用，特别是如果进行深入、详细的审计的话；b.内部审计不仅要搜集事实，而且需要解释事实，并指出事实与计划的偏差所在。要能很好地完成这些工作，而又不引起被审计部门的不满,需要对审计人员进行充分的技能训练；c.许多员工认为审计是一种“密探”或“查整性”的工作，从而在心理上产生抵触情绪,可能导致不能进行有效的信息和思想沟通，那么就可能会对组织活动带来负激励效应。（3）管理审计①管理审计的含义管理审计的方法是利用公开记录的信息，从反映企业管理绩效及其影响因素的若干方面将企业与同行业其他企业或其他行业的著名企业进行比较，以判断企业经营与管理的健康程度。②反映企业管理绩效及其影响的因素经济功能检查企业产品或服务对公众的价值，分析企业对社会和国民经济的贡献。企业组织结构分析企业组织结构是否能有效地达成企业经营目标。收入合理性根据盈利的数量和质量（指盈利在一定时期内的持续性和稳定性）来判断企业盈利状

况。研究与开发评价企业研究与发展部门的工作是否为企业

的未来发展进行了必要的新技术和新产品的准备；管理当局对这项工作的态度如何。财务政策评价企业的财务结构是否健全合理、企业是否有效地运用财务政策和控制来达到短期和长期目标;生产效率保证在适当的时候提供符合质量要求的必要数量的产品，这对于维持企业的竞争能力是相当重要的。g.销售能力销售能力影响企业产品能否在市场上顺利实现；这方面的评估包括企业商业信誉、代销网点、服务系统以及销售人员的工作技能和工作态度；h.对管理当局的评估即对企业的主要管理人员的知识、能力、勤劳、正直、诚实等素质进行分析和评价。3．损益控制（1）损益控制的含义损益控制是指根据企业或企业中的独立核算部门的损益表，对其管理活动及其成效进行综合控制的方法。企业的损益表中列出本期间内企业各类活动的收支状况及其利润。利润是个反映企业绩效的综合性指标，损益表记录了影响利润变动的一些信息。如果当期利润指标与预算利润水平发生偏差，则应分析使利润发生偏差的各个项目，以寻求原因,制定相应的纠偏措施。（2）损益控制的局限性①它是一种事后控制事后控制无法改善前期工作，但能为后期工作提供借鉴；②由于许多事项不一定能反映在当期的损益表上，比如某项活动的失误（如投资于不良项目）、外部环境的变化等，从而仅在损益表上不能准确地判断利润发生偏差的主要原因。三、成本控制1．成本控制的基础：成本对象与成本分配成本对象指需对其进行成本计量和分配的项目,如产品、顾客、部门、工程和作业等。直接成本分配方法直接成本：指能够容易和准确地归属到成本对象的成本，即其可采用追溯法来分配。成本分配的追溯法有两种：直接追溯法和动因追溯法。（3）间接成本分配方法间接成本：指不能容易地或准确地归属于成本对象的成本。间接成本不能追溯到成本对象，即在成本与成本对象间没有因果联系或追溯不具有经济可行性。一种较简便的方式是按各产品消耗的人工时数的比例来分摊。任意地分摊间接成本会降低成本分配的准确性。2．成本控制的步骤（1）建立成本控制标准成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润。制定成本目标时：首先要考虑企业的目标盈利总额；其次，企业利润的最终实现必须完成产品在市场上的“惊心一跃”，因此成本目标又要考虑有竞争力的销售价格。核算成本控制绩效及分析成本发生偏差的调查为了及时控制成本支出，在成本形成过程中,要依据控制标准对发生的成本费用进行检验监督,与标准成本作比较分析，及时发现偏差量,以判断成本控制的绩效。成本核算的频度应按企业的经营性质具体确定。采取纠偏措施根据偏差原因的分析，制定相应的纠偏措施，并落实到具体部门和执行人员。3．成本控制的作用做好企业成本控制工作，不断降低企业经营成本，是提高企业竞争力从而提高企业经济效益的最直接有效的手段。著名的精益生产的精髓就是控制成本，减少企业价值活动过程中的一切浪费。四、其他控制方法

1．标杆管理（1）标杆管理的含义标杆管理：指以在某一项指标或某一方面实践上竞争力最强的企业或行业中的领头企业或其内部某部门作为基准，将本企业的产品、服务管理措施或相关实践的实际状况与这些基准进行定量化的评价、比较，在此基础上制订和实施改进的策略和方法，并持续不断反复进行的一种管理方法。（2）标杆管理通常的步骤①确定标杆管理的项目、对象，制订工作计划；②进行调查研究，搜集资料，找出差距，确定纠偏方法；③初步提出改进方案，然后修正和完善该方案；④实施该方案，并进行监督；⑤总结经验，并开始新一轮的标杆管理。（3）标杆管理的局限性①标杆管理可能会引起本企业与目标企业全面趋同，没有了本企业的任何特色，即失去了推行差异化战略的机遇；②容易使企业落入“落后—推行标杆管理—再落后—再推行标杆管理”的恶性循环。

事实上，在落后的情况下，跨越式的战略比追赶式战略可能更有效。2．平衡积分卡（1）平衡积分卡的含义1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表了题为“平衡积分卡：企业绩效的驱动”的文章，首次提出平衡积分卡的概念，提出了一套新的、综合性的企业绩效评估方法。在平衡积分卡中，企业的战略处于核心位置。财务、顾客、内部经营过程、学习和