企业如何提高培训效果3

企业如何提高培训效果在人力资源管理论坛，很多企业老总告诉贾长松老师：我们每月都举行培训，并且培训计划做得很详细，费用开支也很高，但培训效果却很一般，到底是什么原因呢？针对这个问题，笔者进行了思考，围绕企业如何提高培训效果与很多专家进行讨论，然后写出来，与企业管理者进行共勉。

中国的企业90%是中小型企业，很多企业不可能有自己的商学院与大学，所以，引进优秀讲师进行培训或参加公开课是一种很不错的培训。

我们把培训大致分为三种：

低端培训：以心态调整为中心的培训。事实上，一名员工用一种阳光的心态去工作，是员工最基本的要求，然而中国人的慎独能力普遍较低，在现行机制下，自我管理的能力不高，所以，现在成功学培训非常流行，低端培训主要有：心态培训、素质培训、时间管理培训、成功学培训。

中端培训：以技能培训为中心的培训。当一名员工心态非常好时，他需要非常重要的技能去支持，否则员工依然会回去素质降低的区域里，所以中端培训对于一个企业来说非常重要。比如：人力资源管理、财务管理、管理艺术、领导力培训、生产管理、营销管理等等。

高端培训：以战略发展为中心的培训。比如目标管理、企业文化、战略管理、品牌管理等。

低端培训着眼于过去，拿出过去成功的人、成功的事与现在的人作比较，去激发现在的人进行努力，开发潜能。低端培训是培训中的重要组成部分，对以业绩为中心的员工来，工作提升效果非常明显，但低端培训存在过时热去的现象，即过一段时间大家都没有了感觉，这是很正常的现象，我们会在后面讲如何拉长效果时间的方法。

中端培训着眼于现在，针对员工现在的基本情况进行分析，然后有选择地进行培训。

高端培训着眼于未来，针对企业发展的未来进行学习与思考。

一个企业培训中，低端、中端、高端培训之间的比例，可以看出企业发展的规模与状态。

至于应如何进行调整，事实上没有固定的答案，任何培训应结合企业的现实情况。

第一部分：企业培训不正确的思想

一、培训万能论

有些企业管理者，以为企业一旦出现一些问题，尤其是在无法解决时，就想到了培训，用一些方法，请一个老师给员工洗洗脑，让员工无条件接受公司的要求，无条件的工作，不要有其它理由，又有一些老板对一些培训有错误的理解，比如针对细节管理，就要求员工不要犯一点点错误，还要员工没有任何借口，试想一下，能做到这一点，这名员工还会跟着你做吗？

有的讲师承诺经过培训让员工忠诚度大幅提升，事实上是做不到的，一个人之所以对另一个人或企业忠诚，一定是两个原因：1、他需要这个单位，需要钱，需要生活，他才会提忠诚，如果没有得到他想要的工资与收入，他可能会对你忠诚吗？2、你一定是强大的，对他来说是强大的，如果你的企业亏损好几年，你大谈忠诚，是没有意义的，所以，忠诚度是没有办法单方法让员工喊出来，就是说出来，谁也不能保证那是假的。

除了培训，企业更多的是要给员工机会、环境，而不是光学习或为学习而学习。一个天天学习的人力资源部长向我说：我天天学习绩效管理，但绩效管理系统的大权我没有。这就说明了这个企业没有给这位人力资源部长机会。

企业培训绝不是万能的，它真正的作用是在把培训的内容合理运用到工作中去。

二、全员培训论

有一个企业举办了一次领导力培训，公司全体放假二天，全员听课，最后保案、司机、清洁工都不在工作了，都跑到宾馆里去学习了，结果大量的没有人接听，失去了重要客户不说，还招来了银行人员，以为企业是不是失踪了，贷款如何办。

很多老板认为反正老师请了，钱花了，听众越多越好，其实不然，效果一定大打打扣，原因如下：

1、学员的层次不一样，会给讲师出难题，贾长松老师讲师多次遇到这样的情况，如果把课程讲的高度很高，一部分学员听不懂，如果把课程讲的很简单，另一部分学员觉得没意思，没办法，只有走中间路线，结果大家又觉得不能100%满意，分析原因，就是学员的层次不一样，让老师授课时很为难。

2、全员培训容易降低培训课堂纪律，因为培训过程中一部分人，一部分职位不能保证不关，所以，在上课过程中，一会出去打，一会课堂上小声说话，一会又把老总请出去签字，结果学习没学好，还影响了工作。

3、全员培训最大的问题是无效培训，因为这一个主题对一部分员工没有用的时间，这部分员工不能安心听课，这是可以理解的，你认为好的东西，对他不需要，那也就是差的东西，所以很多学员很痛苦地坐在那里，让老师也很难过。

三、全能培训论

有的企业什么课程都培训，有的老板不经过分析，什么课程都学。

我的一个朋友，一年的时间，大约70天他都在课堂上，十足一个培训呆子，引用路长全老师的话改编我们把不当的培训分为：死培训、培死训、培训死。有的企业在安排培训过程中，以为经费很足，就每月，有的是每周安排培训，因为我们的培训大部分在周末，结果大大影响了员工的休息与生活，好事变成了坏事。

有的企业管理者工作压力很大，把培训当成了一种放松的方式，一旦遇到什么问题，不去面对，而是逃入课堂。

每一个员工需要什么样的培训，是可以通过绩效管理与调查找出来的，如果一个员工什么样的培训都参加，不过影响正常员工的日程安排，反而增加企业的开支，并且影响员工的情绪。所以，全能培训论在现实中危害很大。

四、现场效果论

我有一次在进行一次人力资源技能培训时，这家公司的hr总监问我说，贾老师，我们以前培训学员都大喊大叫，现在他们为什么不叫呀？我问他：一定是培训效果作为一项考核指标。他说：“是”，我给他说：我们把一部分培训叫做三道头：台上激动、台下冲、回去后不动。

培训追求现场效果是可以理解的，但不是所有的课都这样，让员工大喊大叫以为达到培训目的了，其实不然，真正高质量的培训一定会反映到工作上的。

后来那位hr总监又提高，他们上一次举办培训，全体学员哭成一团，结果老总当月多奖了他5000元奖金，问我能不能在这个课堂上再让学员哭几次，我告诉他：有些培训哭是一种方法，可以召示过去的人生历史，可以反思自己所走过的路线，如果每一场培训都用哭来衡量，干脆讲悲情故事算了。

所以说，现场效果可以追求，但要看什么样的培训。

五、高端培训论

有的企业现在学习金科玉律：哈佛理论、木桶理论、以人为本等等，却忘记了自己发展的现实。

我们必须承认，很多西方的企业管理经过了上百年的洗礼，但是，我们企业与他样相比有所不同：

1、机制不同：西方国家的股权分配机制很成熟，所以管理上规避了很多问题，而我们国家很多企业老板一手大权，人为因素很多，所以借用别人的东西用不好会闹肚子的，前几年流行mbo，于是大家纷纷行动，结果很多企业因此而死，又流行独立董事，结果真正起到独立董事的专家能有几个，不同的机制与环境，运用的操守不一样。

2、人才不同：中国的企业，大部分的管理人员欠资格上岗，也就是市场管理型人才奇缺，很多管理从源头上就出了问题，所以一味地从高端进行学习与运用，会让员工失措。

3、规模不同：外国的企业的管理方法一般源于大型企业，而我们国家很多企业属于中小型企业（年销售额在3个亿，纯利润在3000万的企业为小型企业标准），高端培训开阔视野是很有必要的，但不能天天躲在高端培训里，那样如何面对现实。

六、消防培训论

什么叫消防培训论呢，就是平常不会轻易培训，当一件问题出现后，老板就会说：让那几个出事的人出去学习学习去，培训变成了一种反省的手法，这样不但打击了别人的自尊，还是事后管理中的最低等的做法，培训应着眼于长远，应有一个长远的安排与科学的体系，这样，培训的威力才能出来。

七、经济效益论

经济效益论有二种：

1、认为培训不能直接产生效益，于是吹出了培训无用论。

2、认为要把培训能直接产生效益的工作，还要有要把培训当成实现公司利润的重要组成部分，形式主要有：把培训吸引经经销商，让其多交回款，把培训吸引级客户，让客户学习而交钱等等，结果很多都不理想。

八、培训流失论

我有一次在成都培训，一个老板向我诉苦：贾老师，我现在不能培训下级，原因有两个：1、培训成人才以后，这个人才突然有一天向你提出辞职，我如何办

2、经过培训后，学习的员工天天向其它员工宣传我们公司的管理如何如何不好，反尔起到负面作用，结果没有办法，我把他开了。

不管是哪一种，培训的根本目的是为了维护企业目标实现的，所以，培训不会成为一个直接的经济效益部分，但长时间没有效益，恐怕企业是不会接受的。

九、投机引用论

有一次在郑州培训，一家大型企业董事悄悄告诉我说：贾老师，你这里有没有医药界成型的绩效管理系统？我说有：但不会给你，因为我给了你不但失去了学习的意义，反尔会害了你，因为一个公司都是在特定的环境、条件下发展起来的，产品与人员的背景都有一样，所以一个公司不可能直接引用另一个公司的方案。

现在培训引用论出现后，有些培训变成了咨询式培训，试想一下，没有一个经过长达数周的调查，如何做咨询，做出来的咨询会出现什么样的后果？？

当然，很多企业就喜欢直接引用培训上的内容，没有经过加工直接运用的企业里，我们应防止消化不良呀！

十、培训次数论

北京的一次论坛上，一个企业老板说：我们每年进行20多场的培训等等，很多企业把培训变成了一种形式化，其实培训的多少与企业的实际需求有关系，不是越多越好，因为培训需要支付资金成本，时间成本、场地成本等。第二部分：企业培训容易出现问题的现象

一、高价请名师，内容差距大

很多企业请老师培训，基本上请的是名师，价位很高，我们称得上名师的讲师都会有几个特点：

1、时间安排满，不会在你的企业作长时间停留，当然也不可能调查后定内容。

2、讲课内容改动不大，一般会以自己的想法去讲。

3、有些老师，课程中实际运用的东西少，花样的东西多，一天听下来，除了笑话外还是笑话。

请名师应当鼓励，但要和企业的实际情况（费用、规模等）结合起来，不要让想得到的没有得到，却得到了其它的感悟，当然不一定是错，只是看你企业的情况了。

建议：如果是名师，建议大家去听公开班，然后再请回去，这样会好一点。

二、课前沟通少，无用知识多

企业做内训时，当订完老师的课程以后，基本上与老师沟通的机会就少了，有的可能就没有沟通过，我去年给企业做内训大约30多场，基本企业的人力资源部很少给我深入交流企业的本质上的一些问题，基本上是我主动找到相关人员，深入交流后才发现一些问题的。

一个老师在讲课之前准备的东西，可能不是大家需要的，而大家需要的如果不说出来，可能在不停地听无用的东西，这对学员与老师都是不公平的。

建议：组织内训课程，一定与老师深入沟通，把企业的目的、要求、存在的问题详细说到位，最好形成文字性资料，更有利于老师教学。

三、学员参加层次杂，培训效果受影响

一般一个课程的主题是适合一部分人，而不适合另一部分人的一个课题，参与的人层次太杂，直接导致培训效果大大降低。

建议：有针对性的培训，不要让任何没有必须关系的人参加。

四、公司员工全体出动，培训变成了批评会

公司一旦举行培训会，全体公司员工参与，老板先讲话，把公司最近表现不好的地方统统说一遍，然后副总说，之后人力资源部长再说，培训严然成了批斗会，让每一个学员都非常紧张，结果效果可想而知。

建议：培训过程中，不能对学员的情绪进行打击。

五、老板指手划脚，代替老师观点

我在一家大型饲料企业做团队建设的培训，老板也参与了那次培训，他就坐在我的旁边，一下子做了二天，不时地在旁边批评，每次下课休息，他都占用大量时间进行批讲，让学员休息的时间都一点不留下，很多老板喜欢讲话，把自己的观点强行凌驾给自己的别人，总想有一天把企业的人才变成奴才。

建议：培训时，老板要学会无为而治。

六、多家公司联合培训，优秀课程大打折扣

五月份我去一家企业培训，那个老板为了省钱，结果让好几家公司给他们合起来培训，虽然分担了费用，但是其它几个公司员工素质与这家公司的素质不可同日而语，刚好那一次培训又是体验式培训，当培训的一半时，那个老板就后悔莫及，声称不应让其它的公司来参与培训。

建议：一个企业与另一个企业的发展情况不同，心态调整方面的课程一定不要联合举办。

七、没有培训调查，浪费学员时间

培训没有对学员进行深入调查就立即组织培训是欠稳妥的，比如营销中的推销技能不是所有的业务员都需要的，不是所有的生产质量培训对所有的生产员工都需要，如果让一些确实不需要培训的学员强行参加或让一些根本就用不上的员工去学，是对学员的不尊重，也在浪费用学员的时间。

当然，有的员工为了不想学习，说出自己不需要，这样，我们应在绩效管理中进行客观评价，一起工作想出成绩的人会自然而然回到学习课堂上的。

建议：培训前做好详细的调查。

八、聘请老师出研究，现实管理经验少

有的企业培训从研究机构请来专家，请来咨询专家，请来教授，但讲完课后发现实际的用处不大。

现在很多教授为了教学，己纷纷下市场，走企业，做得非常棒，但是，如果没有在企业沉淀个十年八年，很多企业的实际问题解决还是没有深度。

建议：高端培训多研究型专家，中端培训多找职业经理人培训，低端培训多找专家激励师培训。

九、完成公司任务，让培训走形势

很多企业的培训在年初就人为化制订，每到时间，大家都走一走形式，把培训当成一种过场，老板也不敢轻易放弃，因为同行业的培训都是这样时，害怕如果不培训，员工会流失到其它单位，所以培训的吸引力大大降低。

建议：培训易精不易多。

十、培训完后无节目，精彩受训成回忆

有的企业以培训而培训，培训完成后，就进入了紧张的工作，时间长了，培训的感受慢慢淡化了，最后变得没积极性了，培训又成了一种应付，

建议：培训后安排培训内容落实的各种活动。第三部分：如何参加高质量的培训

一、绩效管理中发展需求

一名员工的培训需求是可以通过绩效管理及评估中发现的，比如办公室小王近期打印资料总是出错，可能就是计算机技术需要培训的原因，绩效管理中，表现差的一方面往往是需要培训的内容，所以，不同的部门，有的内容可能都需要，而同一部门的同一知识点，不是全部部门人员需要的。

企业人力资源部每年不应少于两次的培训内容调查评估，这样才能保证培训主题源头的科学性。

二、合理制订培训方案

一个合理的培训方案应包括哪些内容呢？

培训目的、培训时间、培训主题、培训内容、参加人员、培训地点、培训参与部门、培训老师及介绍、课程背景、培训准备物品、培训费用、培训效果、培训突发事件处理办法、合作单位、培训失败措施、培训合同样本、培训联系方式、培训经办人、培训组织部门、考试时间、结业证书样本等内容，所以，一个科学的培训方案绝不是一两张纸，而是一个系统的详细的项目书。

三、选择培训师有绝招

一名优秀的培训师，是不能用学历，留学经验、职称、阅历去评价，我们可以从三个方面进行选择：

1、问专业型的问题：在选择培训师时，事先找出本专业的专来的难点问题几个，可以通过或面谈或邮件的形式进行询问或请教，这样就能看出老师的不平了。

2、收集资料，包括老师发表的文章及光盘，通过阅读老师的资料选择老师。

3、试听课程，一般一个优秀的老师课程很多，那么我们就挤出时间去试听一个小时，老师的实力基本出来。

四、合理安排受训人员

受训人员人数与如下因素有关：

1、课程特点：沙盘一般不超过60人，体验式培训也有很强的要求，演讲课的要求会松一点，有的工具演讲可能只要求30人，如果过度超员，对课程的影响很大。

2、学员的素质：我们尽量把同一层次的学员放到一起培训，有时沟通对话强的培训，一些学员不敢说，不敢发表谈论观点，直接影响上课效果。

3、根据工作情况，培训的前提下，还要保证经营的正常运作。

五、培训前的训前教育

训前教育非常重要，一般来说，经过训前教育要比没有训前教育的效果要提高10%以上，训前教育内容主要有如下内容：

培训纪律、培训内容介绍、培训老师介绍、培训态度、培训考核、培训参与方法、培训考试等内容，让学员对培训要有基本的了解，重要对学员的积极性进行鼓励，千万不要死命令的方式要别人参加。试想一下一个带着情绪上课的学员身上会发生什么。

六、受训方参与课程编定

要想把培训最大化，受训方最好参与课程的编定，最少也要对培训大纲提出自己的见解，不能完全让讲师听之任之，如果对培训内容进行深入的沟通，讲师就会对企业的情况更一步地了解，对授课内容的实用性更加灵活掌握，是促进讲师，学员效果最大化的举措。

七、把目标与需求详细与培训师沟通

有的企业在与讲课沟通时，其它沟通做得都很好，却只有培训目标没有告诉讲师，更有企业目标是不敢告诉讲师的，这样老师只能根据自己的感觉去讲。

八、时间、地点、环境细节过硬

企业培训的时间、地点及各种细节是非常严肃的事情，是企业文化的一部分，如果变来变去，会影响员工的工作安排，并建立了不信任感。

九、授课后立即进行评估

授课后立即评估具有很多好处：

1、对组织方的成绩进行考核

2、对学员的感受进行评估

3、对讲师的授课质量进行评估

4、对环境进行评估

5、对实用性进行评估

评估的内容应具备如下内容：讲师内容、讲师授课风格、教材、时间安排、服务、课题实用性等，不要有学员的感言及想要再次学习的课题及推荐其他人员上课名单等。

课程评估也是考核人力资源部的重要依据。

十、培训后需要考试

有些学员学习时注意力不集中，不代表他不需要这项技能或知识，可能是他认识不到而己，为了提高培训效果，我们可以通过考试，迫使学员投入学习的一种方法，比如考试不合格，扣除相关的奖金等进行处理，使学员被动式接受。第四部分：培训后必须要做的工作

培训后工作对培训来说非常重要，主要有如下内容：

一、培训评估与反思

培训评估与反思的内容主要有

1、培训讲师选择是否合适，原因是什么？

2、培训主题选择是否合适，原因是什么？

3、培训时间选择是否合适，原因是什么？

4、培训内容是否合理，原因是什么？

5、学员投入程度如何，原因是什么？

6、服务是否到位，原因是什么？

7、知识实用性是否合理，原因是什么？

8、学员成分是否适合，原因是什么？

9、费用比是否合适，原因是什么？

并写出评估报告，一式三份，总经理、人力资源部、公告各一份

二、培训后动员会

心态类培训，刚培训后，员工激情高涨，情绪积极，这时，公司应不失时机地召开培训后动员会，主要从三个方面入手：

我过去是什么样子？

我现在想要什么？

我将来成为什么样子的人？

三个问题展开讨论，让员工深入思考与沟通，对培训的效果起到很好的作用。

三、签订目标责任书

当一项培训结束后，要对相关责任人进行签订目标责任书，不失为一种激励的好办法

目标责任书内容主要有：

目标人、目标任务、目标责任、目标回报、监督人、见证人、日期

目标责任书内容中应注意鼓励多，批评少，允许失败，不要对薪酬影响过大。

四、不失时机感情联络

培训结束后，人力资源部要不失时机地组成班委会、联络组等组织，以后在活动的安排上有更多的理由，同时颁发结业证书，对考试成绩好的学员工进行奖励，发奖状等工作。

这样做不但可以提高归宿感与向心力，同时增加了学员间的感情。

五、借用培训内容进行管理

有些培训内容是讲师很多年的经验，可以直接引用到企业中进行管理，比如有一次我的天津讲《绩效管理