SYNNEX国际-高科技产品的分销转型生产作业

./SYNNEX国际：高科技产品的分销转型引言世界第三大电子产品配送商SYNNEX在庆祝上海附近开立了一个自动化的物流中心,未来在中国还将建立30个这样的中心。在过去20年内,SYNNEX把自己从一个XX的销售电子产品零件和配件的代理商转型成为了一个业务覆盖全球的信息和通信产品的渠道垄断管理者。在台北总部里公司CEO图伊万指出在未来公司的扩张将覆盖更多国家,将涉足多种行业和商业形式〔例如网上市场。SYNNEX的历史SYNNEX最早是一个MiTAC的一个部门,MiTAC是XX两个制造个人电脑的先驱之一〔另一个是宏碁。这个部门成立的目的是配送英特尔的CPU给XX本地克隆IBM电脑的制造商。也有一小部分给机构客户例如研究组织。由于PC行业的发展,这个部门发展迅速,到1985年的时候已经大到足够可以独立出来成立一个在母公司下的子公司并拥有自己的身份,名叫MicroElec公司。这是,年订单量只有50亿元新台币,大约2亿美元。MicroElec继续扩张硬件、软件,例如主办、硬盘、打印机、显示器、操作系统等等方面商户方面销售的增长。最终,它的产品线还涵盖了消费电子和消费者终端的零售业务。MicroElec的建立者是图伊万,毕业于国立CHIAOTUNG大学以后加入了TITAC,国立CHIAOTUNG大学是XX的一个顶级工程学院,向高科技产业输送了许多技术专家和企业家。他的其他同学,都追求研究研发的工程工作,而他则进入了应用工程领域并且还涉足销售和市场营销方面。随后他成为了管理阶层,成为MITAC的排名第三的管理人员,成为副总经理。XX的信息产业部门的快速发展为MicroElec的发展提供了肥沃的土壤。图热衷于将新的独立的企业与使用者和销售商联系起来。他并不打算像其他公司那样销售公司,仅仅对产品增加了一点点附加值。而他用两大支柱来建立他的公司：一个电子化订单的先进的管信系统,另一个是企业身份识别系统,该系统很少被其他电子产品批发商作为一个市场营销工具来使用〔案例2。MicroElec的业务以破记录的销售得到发展,在1988年该公司通过合并成立了新公司,成为SYN科技,很好的销售数据帮助SYN吸引了上游的销售商,针对于下游消费者进一步地加强了市场力量。公司持续的招募员工和购买办公场所,管理两位数的增长和很高的资本需求成为了图的挑战〔见案例3。不久之后,SYN跨越了台北,在XX中部和南部建立了办公场所,在1993年公司建立了一个完全的自动化的仓储设施,这个是公司有史以来最大的投资,除了产品分销以外,公司建立起了一个卡车队伍,把大台北运输时间削减了半天,并且开始为消费电子产品提供售后服务。SYN成为了一个全方位渠道管理公司,其业务包括存货管理、销售、分销、运输和售后服务,1995年公司成为第一个在XX证交所上市的分销公司,第二年其股价在次年上涨了152.33%,其上涨幅度是所有362家上市公司中最大的。1997年,SYN开始了他的海外扩张,通过兼并了一个香港的分销商,作为服务中国大陆的跳板。SYN创立了澳大利亚分部。1999年公司收购了一个泰国的分销商,在公司控股的分支以外,SYN也收购了其他很多美国、印度和其他地区分销商的股票。SYN的运作主要分为3个部分：产品、渠道和物流。公司代表了300个品牌包括7000种商品。服务了181个城市,29个国家和35000和客户,其客户从制造商到机构买家到零售商。仅仅在20XX在XX该公司完成了一百万个订单,完成了640万个发货〔见案例6。在20XX,在XX、中国大陆和澳大利亚,SYN的营业额为60亿美元,如果加上北美、印度和中东的销售,SYN的销售超过了1700亿美元,其中70%来源与海外市场。他是世界上第三大电子分销商。他的成功吸引了大量媒体的关注。例如,商业周刊反复将SYN列为前100名的IT公司〔见案例7。高科技产品分销XX在多个高科技产品领域是世界市场的领导,XX的科技积聚带给它一个昵称：硅岛。信息产业的繁荣吸引了大量该科技产业到XX。由于这些公司不熟悉当地环境,这些信息技术商,会选择将产品分销、托管给本土企业,但是这些企业通常规模小能力弱。信息技术产品的分销可以被分为两个环节：供给和需求。有大量的制造商处于这两个分销链中。分销链的需求方处理两种产品：零部件和系统产品。分销链的需求方主要处理电脑周边产品和消费电子。分销商在分销链的两方中扮演了很重要的角色,在XX很容易建立一个高科技领域的分销商,所需要的仅仅是一个办公司、销售人员、一根电话线和卡车,最主要的是确立分销权力。公司的运作往往很单一,仅仅需要有限的资本,大多数分销商仅处理单一产品,面对销售商时,分销商仅拥有少量的议价能力。很多这样的分销商是家族企业,他们的分销权力可以很容易丧失,而无征兆。在攻供给方,分销商的角色很难做,经常面对大的硬件和软件制造商,例如INTER和微软,分销关系经过了长时间的演化,最开始时,销售商依靠本地的分销商来服务市场,后来他们建立了分支机构来提供技术支持。随着市场变得成熟和稳定,一些销售商甚至会建立销售团队来取代分销商。这些大品牌的销售商拥有强大的议价能力,并支配了分销关系,在XX他们通常有多个代理,这些代理被禁止向他们的竞争对手提供服务,例如INTER的分销商不能运送AMD制造的CPU。在零售链的需求方,零售商可以分为两大类,第一,有大量的渠道运营者将产品分销到许许多多的零售店手中。这种模式的分销商与其自身规模关系不大,可以是小型家族企业也可以是像SYN一样的垄断企业；第二,有一些数量较小的所谓增值分销商,销售电脑硬件的时候捆绑自己的服务包,当然更多的是针对企业客户或者政府赞助的机构。总的来讲,大多数的分销商只对他们运送的商品创造很少价值。他们的运营观点每一个都不同,有些简单地从客户搜集订单并简单地交给销售商而已。其他的分销商可能涵盖其他一些列功能,例如仓储、广告、促销、运输以及售前和售后服务。这种商业模式通过提供大额销量折扣有利于大的客户。小客户经常受到忽略,因为他们的业务量不足以抵消服务成本。在高科技行业中,需求和供给方都把配送问题看得很重。最开始是因为,大多数高科技公司花更多精力在研发制造,而不是在配送上。他们缺少很强的动机来削减配送成本。更进一步的,分销商对高科技产品的低附加值使得分销商更难于吸引高质量的求职者。SYN的道路作为一个新进入到消费电子分销领域的分销商,SYN采取了三种被XX外界认为是非常规的实践：它迎合一个客户基础,它拒绝为不可能实现的大额订单买单,并且它不会赔偿积压货物。非常规的实践1、扩大客户基础。零售行业在XX是高度分割的市场,特点是有数亿千计的个人开的街边电子商店。他们中的大多数会突然不知道在什么地方突然开业,也会无声无踪迹地消失。为了与大的商店竞争,SYN同样非常热衷于拓展被别人忽视的小商户。这种做法超出了常规的行业一般常识,从小商户获得的利润通常不足以抵消服务成本。2.销售不追求大订单在XX,销售追求单个订单最大化是消费电子产品分销商的惯例。令他的竞争对手和客户惊讶的是,Synnex不鼓励小零售商开出明显超过小零售商销售能力的订单。取而代之,Synnex增加送货频率以获得超过预期的利润。相应得,这也减少了存货风险和坏账。3.不赔偿积压货物如果销售追求大订单,分销商将存货风险转移到零售商。在IT行业,存货风险特别地高。因此,当零售市场的价格波动导致了存货积压时,大多数制造商允许分销商补偿零售商。面对下游客户巨大的抵制,Synnex决定摒弃赔偿积压货物的行为。在这三种非传统实践的背后,是Tu总改变XX电子产品分销的雄心勃勃的构想。当客户基础覆盖到小客户时,订单变小,Synnex可以放弃追求大订单,而不影响其利润。当小量销售加上高平率送货,Synnex事实上集中了存货控制,减少了一些零售商缺货而同时一些零售商积压货物的现象。坏账风险减少是另一个副产品。犹豫零售商不再堆积大量存货,当市场价格逆向波动时,Synnex不再需要对他们进行补偿。因为,零售商有动机提供虚假数据以获得更高补偿,这也大大减少了分销商确认未销售库存时候的困难。全流程的物流运作为了练级三个非常规的实践,SYN能够潜在地改善分销链的效率。以很快的配送频率满足小订单的需求会使SYN处在相对于竞争对手的成本劣势。采取这些非常规措施来使得电子产品的分销模式进行改革。在处理SYN的利润问题的时候会面临一些列的成本控制问题。"我们满足所有订单尽管有些订单的收益非常微薄"图总解释道"因为小客户不会买大量的货物,他们的业务量会很小,特别是一单只包含一种商品的时候,满足这种订单会亏钱"。同时,小零售商倾向于小批量多种类订货。因此,Synnex为了提高效率,可以在一批货物中捆绑不同产品。即便每个产品的数量较小,但是整体订货体积可以是很大的。"我们需要运输更多的产品。"Tu继续说,"如果说小客户给我们多种产品的订单,总的销售量会非常大,尽管他们每一户的订单量很小。"为了达到这个目标,Synnex花了更多的努力去寻找了更多的厂商,以及把他自己定位小客户的一站式批发商。Synnex将他的买主从1992的28户提高到2008的200户。同期,产品的批发量从少于1000件提高到7000件。他特别注意这些被标上了搞零售价以及高换手率的商品。比如20XX的第一季度,他从小客户获得的平均订单额度大约4000美元,平均每次发货发3件产品。把IT产品运给零售商是一个有趣的业务。很多电子产品都结构复杂,并且容易被损坏。不正确得处理这些高价值的产品,可能导致多方很大的损失。尽管大多数的批发商,都自己拥有卡车。但他们仍然依赖外包服务的货运公司。为了更好的控制货运的环节,Synnex建立了一个车队,拥有数百辆卡车。他的内部卡车队掌握了每年数百万的货物运输,运输量占到了总的发货量的37%。但是公司的失误率仍然低于0.004%。而这些失误通常是客户提供了错误的地址和时间造成的。另外一个还没有被提及的环节是,该公司拥有一个物流中心来处理存货的各方面管理,比如说拆包、装包、排序和发货等等。在90年代初,tu已经向公司股东提出了建立物流中心的想法。最终tu的想法在公司得到实现。这个全自动工厂式的物流中心是公司历史划时代的标志。在1993年十月份全面运行,在1998年和20XX得到再次扩建。建立这个物流中心是一个试错的过程。类似的设施随后在XX中部以及海外市场建立。Synnex不再仅仅是电子产品的销售商,而是一个物流管理公司。他能够提供内部的卡车货运管理,以及仓库设施网络。他在设定一个运营的指标的时候,以半天为单位设置日程。所有的订单,必须在两天内发货。管理信息系统为数千家街面商家服务,每个订单的产品数量都很少。这对于分销商来说是一个严苛的工作。为了保证订单的准确性和订单处理的低成本,Synnex雄心勃勃得实施了的办公室自动化。自动化是联系起所有运行单位的管理信息系统〔MIS的延伸。存货控制当高价短寿命的物品的存货量超过7000件,而其中5000件销售给下游销售商的时候,对于公司来说是一个挑战。基于现在的存货量和历史销售数据,Synnex设计了一个信息系统,自动得把所有产品分为五类：短缺,正常,积压,慢速周转和暂停销售的产品。每种产品〔从新产品到成熟产品的销售周期同样被电脑记录。当一个成熟的产品被划为慢速周转类的时候,电脑会提醒产品管理者采取必要的措施来清货。比如说降低销售价。更进一步地,跟踪所有产品的销售量。在晚上时,系统能够自动得将仓库里面的商品运送到更加容易通行的区域。所以白天的时候,自动打包机器人能够工作得更有效率。这种信息系统通常只花六分钟时间对一个订单装货。而这些货物在30分钟以内被发出。消费者管理Synnex所面临的另一个挑战是,同时为三万五千个不同规模不同背景〔从大型PC制造者到路边小店的公司服务。电脑系统会根据他们的业务量、交易量、订单频率和每单物品数量来跟踪所有客户。例如,如果一个大客户总是进行小量订货,或者订货不频繁,系统会自动提示销售管理者,找出潜在市场以及实际销量之间缺口的原因。如果一个客户始终只订单一商品,那么销售团队会尝试找出其他产品进行捆绑销售。这种政策用来保持所有客户的长期关系。如果一个客户总是订一种产品,那Synnex和客户间的合作关系很容易破裂。Synnex也容易失去竞争力。然而,如果说一个客户总是订多种产品,那么即使单一产品出现问题,这种合作关系仍然不会被破坏。快递随着Synnex将更多的产品加入到供货名单当中,他发现将多种产品的订单发到一个客户是非常耗费时间的。当卡车达到商店,司机和店主会来清点货运商品。卡车会停在路边,发动机会空转,而不是在马路上运输其他产品。为了增加这个货运速度,Synnex建立了新的配送系统,将所有的小物件都放在一个产品池里面。工厂把包装过程录制下来,在每个箱子外面做一个标记。当卡车到达客户端时,司机把货搬下车,由客户来清点,并且把产品确认端交给客户。卡车可以立即为下一个客户服务。一旦出现争议,物流厂会通过装箱号来调出录像,来找出包装过程中的错误,这种革新的系统本质上增加了Synnex的货运效率。电话营销当Synnex不断得将多种商品捆绑给小客户的时候,仍然面临很大的成本规模效应问题。为了解决这个成本问题,很多公司尝试用电话销售来取代个人营销。由于多种原因,大多数尝试都失败了。在XX,面对面的销售是必要的。尽管有些客户喜欢在电话上下单,但是他们依然喜欢在电话里同接触过的,并且了解其业务的销售代表交谈。然而,当客户开始打电话的时候,这个销售代表通常在拜访其他客户,而只能在第二天回电话接单。Synnex迅速得发现电话营销的关键在于建立一个信息系统,使得所有的客户数据能够让电话坐席看到。Synnex将他的客户分组,使得所有接听每一组客户的销售代表能够听出客户的声音。使得客户每次能够和相同的销售代表接触。在销售代表接电话的时候,客户的名字和销售信息都能够显示出来。借助于电脑系统,销售团队可以回答所有的来电。这不仅减少了客户的等待时间,同时也激励了公司团队。客户可以在一个电话坐席下单,但是也可以在另外一个电话坐席处,谈同一笔生意。这个管理信息系统部门,比某些信息提供公司的还要大。在公司总部,软件中心为下属分支的各个机构,以及超过一百名员工,提供系统支持。这个管理信息系统,成为了Synnex的核心战略资产。比如,这个自动化的仓库,经常以百分之一百二十的负荷运作。而其他公司的相同系统会有20%的空闲时间。更为神奇的是,销售代表只占到了Synnex公司总部员工的30%以下。而在其他公司,这个数字达到70%。差异化服务建立公司的企业身份识别系统,对于其他的电子产品销售商来说,是不可想象的。Synnex已经完成了这个艰难的任务。在商户使用终端的售后服务领域,通过该系统为客户提供差异化的服务。对于高科技产品而言,质量的保证和可靠的售后服务是成功的关键。大多数的制造商会不惜高成本来达到高品质。在寻找目标客户方面,也会遇到困难。在XX,电子商品的批发商并不对产品的品质负责。他们只是仓储货物,并且勉强得提供售后服务。他们把售后维修和保养产品作为一个成本来源,而不是利润来源。然而Synnex在这方面做得很好。物流中心已经可以提供必要的维修和保养服务。他的信息系统能够实时监控所有维修产品,同时卡车运输系统能够将维修产品送回工厂。更重要的是,Synnex能将这些服务的工作作为利润的增长点,而只花费了有限的成本。不管怎样,售后服务不可能成为一个公共产品,对所有的销售相同产品的分销商免费开放。因此,Synnex建立了差异化的分销服务。在1997年,Synnex在他所分销的所有产品上贴了标签。在20XX,他采取了进一步措施,在制造商的质量保证上添加了保险服务期限,这种实践得到了所有的零售和终端客户的喜爱。从此,有"Synnex商品"标签的商品在市场上得到追捧。Syn的商品与其他的竞争对手提供的产品不再具有同质性。这种差异化使得Synnex直接增强了他相对于用户和下游销售商的地位。Synnex可以将破损物品从销售商中回收并且送到保养中心。修好后讲该商品在四天半以内送回商店。为保证在下一阶段提高服务质量,Synnex帮助一些零售商建立了客户服务终端。这些合作商户,同样使用Synnex的logo,并且在服务时使用"Synnex商品"。这种设计,不仅增加了Synnex在客户群体中的曝光机会。同时,也增强了与零售商的合作关系。成功的转型Tu总打造了很到的Synnex市场地位。开始时,他的非常规的业务实践面临了零售商的抵制。最终,大多数的零售商欣赏了Synnex的盈利方式。Synnex的产品组合,使得一站式的购物在批发商的层面得到实现,零售商也能够参与。多种商品的订单的总规模已经达到足够降低服务成本,并且每个订单的数量很少,使得可以保持很低的存货量。由于Synnex科学的配送节奏,很少出现缺货现象。因此他们能够更好得提供可以信赖的售后服务,使得已经存在的商户更高兴更轻松得去吸引新客户。由Synnex所创建的物流系统,已经成为可以为所有商户提供服务的平台。更重要的是,不单纯追求大单的做法,让Synnex控制了实际的零售量,同时也让制造商避免了过量生产的问题,