工作执行力不强

工作执行力不强篇一：执行力不强的16种原因

1、执行力不强的16种原因

://2022-9-12

执行力不强的16种原因

1、目的不确定

还记得高露洁的广告词吗———我们的目的是“没蛀牙〞！目的很明确，把目的再放大“令牙齿更加稳固〞。有了明确的目的，做事情才会有方向，所以在谈执行力的时候，先明确我们要做什么，正确定位目的后，目的可以放大，详细可将目的设定为“根本目的〞、“挑战目的〞和“极限目的〞。有了方向和详细数量指标后，才能充分发挥执行者的作用。对于执行来讲，目的既是牵引力，也是驱动力。

2、战略不明晰

没有明晰而专注的战略，今年换一个方向，明年换一种战略。这也是执行力大打折扣的重要原因。美国原零售业巨头凯玛特公司，起初从事低端的产品销售，在遭遇零售业巨头沃尔玛公司的竞争打击后乱了阵脚，于是改向经营高端百货产品，在这一领域却又不敌国际第四大零售商塔吉特〔Target〕的竞争，结果这家曾经是美国第三的零售业巨头凯玛特在战略上迷失了方向而走向失败。凯玛特的失败就说明，战略不是一朝一夕就可以随意更改的玩意，不清楚自己的战略将会为企业换来沉重的代价。

3、指令不明确

高层没有明晰地将战略和目的传递给中下层，导致执行层面不理解所要执行的命令，执行中必然打了折扣。

4、渠道不畅通

渠道不畅通包括两个方面，一是从上往下传递的渠道，问题通常出在中层管理者身上，这是由于，当高层制定的政策中涉及到不利于中层的利益时，中层管理者出于本位主义而使信息传递不全或走样，结果执行在中层就遭遇障碍打了折扣；另一种渠道是由下而上的信息反响通道，即基层人员在执行中碰到的问题没有及时向上反映或在中层遭遇障碍，存在的问题得不到及时处理和解决，结果不畅通的渠道影响了执行力。

5、人员不到位

没有适宜的人做适宜的事情，令工程无法开展，缺乏应有人才，致使执行力打折。

6、构造不合理

机构臃肿，构造混乱、职责不清、“学非所用、用非所长〞，导致组织构造不合理，分工不合作，互相扯皮推诿，工作效率低下。

7、职责不清楚

每个部门、岗位职责不清楚，指导有任务就分摊，员工没有明晰的职责范围，无从完本钱职工作。

8、轻重不分

眉毛胡子一把抓，没有关键和重点以及先后顺序和轻重缓急。企业应遵循“二八〞效率原那么，即抓20％的重点，一般而言，80％的效率来自20％的重点。明晰了重点环节和轻重缓急，有的放矢，执行效率才能更好的发挥出来。

9、跟踪不到位

我们经常听到有的指导常说的一句话：“不管过程，只要结果〞，其实这是一个错误的观点。在执行过程中遇到的问题跟踪不到位，问题就会拖沓延长，结果执行力当然大打折扣。

10、标准不统一

什么样的结果才是合格和满意的，往往缺乏相应的考核标准，使员工在执行过程中感到困惑。正确的做法应该是将执行目的层层分解，并制定每个岗位的考核标准，才能使执行者有一个执行的参照系和对照标准，不至于出现滥竽充数、蒙混过关的现象。

11、奖罚不清楚

做多做少一个样，结果人人自求利益，工作无冲劲。

12、团队不合作

中国企业消费力较低的主要原因就是没有团队合作精神，也印证了“一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝〞的道理。

13、文化不务实

企业文化就是企业的个性，把自己的企业与别的企业区别开来的东西就是企业文化。企业文化不用太玄虚，刻意追求华而不实的文化不但不利于执行，反而有害于执行。

14、培训跟不上

美国有一项统计：企业每增加1美元的培训费投入，就会增加3美元的产出。所以美国和欧洲兴隆国家的企业都非常重视人员培训，很多企业都不惜重金设立自己的内部大学。中国的

企业总是疑心员工培训的意义和价值，老板花钱吃饭和请客送礼大方得很，可一提培训和学习却吝啬得像守财奴。学习型组织的高调唱了十几二十年了，但有几家中国企业真正理解学习型组织的真谛且实在建立起学习型组织呢？

15、职业操守不忠

企业执行力不强，与员工的职业操守有很大的关系。中国绝大多数企业特别是民营企业员工的职业操守都存在问题，员工是抱着打工的思想工作而不是以主人翁的姿态工作。为什么许多日本企业实现了员工终生制？这与职业操守有关，日本人到了一家企业就把它当作自己的家，所以老板为他们提供终生的职业，当然公司提供的福利也让他们能安心为企业效劳终生。

16、EQ不过关

EQ包括情商、信念、心态、毅力、激情等。很多时候，学历高的人往往想法太多，聪明过头，不但光说不练，而且瞻前顾后，遇到问题总是为自己找退路，结果很多事情半途而废。而学历低的人没有退路，服从命令，听从指挥，逼着自己往前冲，最后反而能成功，执行力反而强。组织整体也是如此。

如何进步中层管理者执行力

2、如何进步中层管理者执行力

企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。企业的开展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的开展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中间层理解并组织施行的才能。相对于决策层定位於"做正确的事"来说，作为执行层的经理人的定位应该是"做事正确"：相对於操作层员工"做事正确"的定位来说，作为执行层的经理人的定位又应该是"做正确的事".一句话：中层经理人既是执行者，又是指导者。他们的作用发挥得好，是高层联络基层的一座挢梁；发挥得不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层对各种方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织施行。假设企业全体中层队伍的执行力很弱，与决策方案无法相匹配，那麽企业的各种方案是无法施行成功的。

执行力不强的3大表现大局部管理者都乐於布置任务，做决定，但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力，就要把工作重点放在这个部门的管理者身上。可以这样说：一个好的执行部门可以弭补决策方案的缺乏，而一个再完美的决策方案，

也会死在滞後的执行部门手中，从这个意义上说，执行力是企业管理成败的关键。

企业中间层执行力不强的表现包括：在决策层面前说的话拥有相当的份量，使已有决策方案发生"自我取舍"现象；虽然具有足够的工作经历和热情，有令人佩服的企业利益立场，但是在执行方案时缺乏应变操控原那么的认知和把握；尽管是尽心尽力，但由於缺乏施行方案中人事之间明晰的操作介面，时有大失水准之处。

详细表如今以下三个"度"上：高度：企业的决策方案在执行的过程当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到後面离原定的标准越远。

速度：企业的计画在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计画的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。进步中层的8项才能中层经理人不管是作为一名执行者、还是一名指导者，都必须通过别人来完成任务。要做个"服众"的经理人，应该有意识地进步以下八项才能：

领悟才能做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎麽做，然後以此为目的来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

计画才能执行任何任务都要制定方案，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计画表，一一分配部属来承当，自己看头看尾即可。把目光放在部门将来的开展上，不断理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的计画上。在计画的施行及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等於创造80%的业绩。

指挥才能无论计画如何周到，假设不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计画，适当的指挥是有必要的。

指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目的不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且可以提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属可以自我指挥。

控制才能控制就是追踪考核，确保目的到达、计画落实。虽然谈到控制会令人产生不舒适的感觉，然而企业的经营有其非常现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制假设是操之过急或是控制力度缺乏，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力那么可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目的管理方式实现自我控制。

协调才能任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计画、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大局部时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计画的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共蠃。

授权才能任何人的才能都是有限的，作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己时机，更要为下属的成长创造时机。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和才能的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了鼓励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。判断才能判断对於一个经理人来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去理解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最後变成良机。

创新才能创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争才能的重要标志，要进步执行力，除了要具备以上这些才能外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

指导力更需提升一个部门经理进步完成任务执行力的过程，其实也就是进步自身对部门员工指导力的过程。因为要进步执行部门的执行力，不是光靠经理一人所能完成的，而是要靠带着部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底，对上进步执行力、对下就要提升指导力。

那麽，怎样才能提升指导力呢？除了进步以上八项才能之外，还有最重要的两点：

1学会用老板目光看企业。

在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收人；另一件事就是降低管理本钱，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去本钱，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来。

2从被指导中学习指导。

在指导人看来，指导也很简单，就是两件事：一是用人，内圈用德、外圈用才，用人所长、容人所短；二是鼓励，解人之难、记人之功，通过正面鼓励，引导下属往前跑，通过负面鼓励，推着下属往前走。要知道，任何指导都是从做下属开始的，谁都不可能一步登天当指导。在每个人的成长过程中，你会经历大大小小许多指导，只要你用心学习，不管是好指导、还是坏指导，你都可以从正反两方面学到经历和教训，这对你将来当好指导是非常珍贵的。

如何进步组织执行力

3、如何进步组织执行力

博天人才网来源：

在三、五年前听到最多的一句话是“战略错，什么都错。〞所以战略很重要，战略比管理重要十倍、重要

篇二：目前执行力建立方面存在的问题

一、目前执行力建立方面存在的问题

1.执行的有效性不强。主要是在制定决策前未进展有效的调研，决策缺少针对性和可行性，经常因“水土不服〞而使朝令夕改，指导性削弱。而基层单位和机关部门在执行中有些同志对详细工作宣传不到位，使认识不统—而影响执行；有些同志统筹的全局性不够，方法的科学性不强，一些长期困扰基层的问题得不到及时解决，增加了基层执行难度；有些同志掌握不好制度与效率、执行与效劳、创新与落实、热情与从严的辩证关系，把握不准两者的平衡点，使执行有效性降低。

2.执行的坚持性不够。在基层单位和机关部门执行过程中，有的工作刚布置的一段时间执行得好，可时间一长就变味、走样，有制度不执行、有监视不到位。有的工作在执行中一遇到阻力，大家就开始琢磨、疑心上级的决策，不会把决策要务实际化，将—般的东西典型化，将上级要求与实际落实一致化，工作停滞不前，甚至还满腹牢骚，缺乏一种追踪目的直至实现的果敢、信心和才能，影响工作推进。

3.执行中抓落实不到位。目前，中层管理人员中出现频率最多的词汇就是“任务重、事情多、压力大〞。毋庸讳言，近年来随着企业不断向前开展以及各项管理制度的不断完善，企业的人员精减了，工作量大了、节奏快了。但有些同志对此心理准备缺乏、积极应对不够，工作中没有一种主动贯彻落实的愿望，一来不及做就开始急躁，一遇到了难题就开始应付，导致组织管理不到位、执行机制不畅通、考核督查不落实，工作被动忙乱，忙而无功。

4.执行制度不够健全，工作“踢皮球〞现象时有发生。在基层执行决策过程中最突出的问题是有矢无的，在执行力方面的相关制度较不完善，责任未能完全分解到个人，且受人为因素影响程度大。正是由于责任不够明确，对上级布置的工作，有些部门科室和个人推诿、“踢皮球〞现象时有发生，有些工作离科学化和精细化的要求还有较大的差距。

二、问题成因探析

影响有效执行的原因是多方面的，总结起来主要有以下三点：

1.执行内驱力衰化。一方面，敬业意识淡化使角色错位。上级认为下级的执行有问题，下级认为上级的决策不实际，互相推卸责任使执行效率下降。另一方面，考核导向偏向使鼓励降效。在好的考核机制面前，有些基层单位和职能部室不敢动真碰硬、不会科学组织，考核内容的选择往往是为了自己考核起来方便，而不是从促进工作的角度抓落实，这样考核下来自然形成多做事的人多扣分，不利于调动人员积极性的发挥。

2.执行驾驭力钝化。一些基层单位、部门和个人没有设定工作目的，工作自主性不强，认识不到自主与执行的矛盾统—，或只知呆板执行、被动承受，而不善创新；或只喜欢发现问题，而不注重解决问题。执行的业务才能不强，缺少总揽全局、深谋远虑的业务洞察力，缺乏不拘一格的打破性思维，坚决不移的态度和雷厉风行、快速行动的执行风格，未到达新形势下完成工作的承载量和精细化的要求。

3.执行聚合力弱化。沟通不得力使合力无法形成。上下层、部室与部室之间沟通的时机单一、内容单调、方式欠佳，使个人的才能在队伍中被互相抵减，团队作战的优势得不到发挥。

三、如何加强执行力文化建立

完美的执行是不需要任何理由和借口的。假设有理由与借口，势必成为执行的障碍。执行是一种纪律，是五条件且必须履行的。因此，在如何进一步加强基层单位和机关部门的执行力方面，应做好以下几点：

1.完善促进执行力进步的各项制度。制度保障是根本，不管是决策制度还是执行制度，都要力争完善。有了制度保证，才能实现有的放矢。同时，健全指导班子议事和征求员工意见的决策机制，

细化分解决策目的，以进步执行的效果。笔者认为，抓落实是执行力的表达，抓好落实，制度是保证，只有建立健全抓落实的各项制度，抓落实才能成为一种常态。

2.制定正确的决策目的，保证完美执行的完成。“执行力的本质是指导力。〞目前，企业在很大程度上还要依赖企业指导人的指导才能〔或者叫“指导强势〞更为贴切〕。企业的战略决策大多是由企业指导人〔包括基层指导和部门指导〕决定的，正确的决策决定着执行的正确方向；反之，执行力越强、执行得越好，离目的就越远，就会“南辕北辙〞。因此，“指导力〞往往决定着“执行力〞的作用。

3.做好根底工作，构建企业执行力。一是强化责任体系建立。责任不明确，就无法抓落实。必须形成职权明确、责任明晰的职责体系，为执行奠定责任根底。二是要加强对下属才能的培养与开展，解决“头〞不够用，“腰〞也不够硬的问题。三是做好鼓励工作，在做好经济福利鼓励的同时，为员工提供成长空间，尊重员工并给予适时的鼓励和赞扬能使员工更有归属感。因为，不管职位上下，人都喜欢听好话和被认可，员工在指导者鼓励中得到满足感，指导者的亲和力和凝聚力也随之弥漫到整个公司中，那么，完美的执行将自然而然表达在员工身上。

4.进步过程控制和持续改良的才能。作为基层单位和部门负责人，在任务布置后的主要精力，就要放在督察落实上，要跟踪进度，观察完成的质量，理解出现的新情况，这样便于及早发现