企业销售员的绩效考核讲义模板

企业销售员的绩效考核讲义模板资料内容仅供您学习参考，如有不当或者侵权，请联系改正或者删除。浅谈企业销售员的绩效考核-08-16\o"管理培训"清华领导力培训樊睿萍对销售人员进行业绩考核,一方面是决定企业销售员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据;另一方面是经过对企业销售员的业绩进行分析和总结,帮助她们提高业绩。笔者认为,企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分,而且要定期考核。

中国加入WTO后,意味着中国\o"企业"企业与国外企业在世界\o"经济管理"经济舞台上已经站在同一起跑线上进行平等竞争。面临着入世后的新形势、新挑战、新机遇,\o"企业人力资源"企业要在激烈的国际竞争中立于不败之地,必须要思考中国企业营销应进行何种新的选择与变革,进行营销观念、营销方法、营销市场、营销组织等方面的创新,以适应世界经济一体化、全球化和网络化带来的激烈的市场竞争,谋求企业的兴旺与发展。而这一切的营销创新都离不开企业销售员,如何对企业销售员进行全面、科学有效的考核,培养出优秀的企业销售员,充分调动企业销售员的积极性,是一个值得探讨的问题。

1.当前对企业销售员的考核现状

当前在对企业\o"销售"销售员绩效考核上一直没有好的办法,在对企业\o"销售培训"销售员考核指标的设计上,大部分企业都很重视销售指标的定量化,如考核企业\o"销售员"销售员的销售量、货款回收额、\o"销售市场"市场占有率等指标,但对获利及\o"销售经理"销售的软指标考核却重视不够。有的企业采用考核\o"房地产销售"销售量的办法,企业销售员的绩效是以取得的销售数量来衡量和付酬的。因此,销售人员的目标使自己的销售业绩最佳,这样她们就会注重于销量,而不论商品对顾客的价值和企业的利润。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是短视和急功近利的,这样的例子很多。

比如在实际销售\o"管理工作"工作中,我们经常能够看到销售部门的人员努力劝说\o"公司管理"公司负责价格制定的人员”把价格降低”,并提供许多似是而非的\o"市场营销"市场情报,如”竞争对手都降价了,我们如果不跟上就卖不动了”。其实促销手段很多,并不只有价格战略一种办法。但对于销售人员来说,这是最省力的途径,经过降低价格带来销售量的上升能够直接给自己带来经济利益。但她们没有站在公司的角度考虑问题,价格降到一定程度,企业几乎是”赔本赚吆喝”,卖得越多赔得越多。

2.如何对企业销售员进行业绩考核

业绩考核标准具有导向作用,需要认真研究,才能制定一个对组织发展最有利的考核\o"管理制度"制度。对销售人员进行业绩考核,一方面是决定企业销售员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据;另一方面是经过对企业销售员的业绩进行分析和总结,帮助她们提高业绩。笔者认为,企业对销售人员的业绩考核应该分为定量和定性两部分,而且要定期考核。

1)定量和定性指标的设计。

对销售人员的定量考核主要包括销售量(这是最常见的指标)、回款额、利润额、\o"房地产市场"市场占有率(特别是区域性\o"房地产企业"企业销售员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率,是表明该区域销售成绩的重要标准)和\o"客户经理"客户数;还包括考核企业销售员的销售行动,如企业销售员每天平均拜访客户的次数、每次访问所用\o"时间管理"时间(这是为了考核销售人员\o"销售工作"工作的努力程度,这个考核指标虽不直接表现在即期的目标中,但也需要重点控制。一般采取报告制度,前提是已经从制度上做出了明确的\o"管理规定"规定)、访问的成功率、每天销售访问的平均收入(衡量销售人员的工作效率)、销售费用与费用率(衡量每次访问的\o"成本管理"成本及直接销售费用与销售额的比率,如果销售价格偏低,而交际费、礼品费、交通费及其它推销杂项费用偏高,说明销售量的含金量不高)、一定时间内开发的新客户数(这是销售人员对企业的特别贡献)、一定时间内失去的老客户数、客户满意度(衡量销售人员为客户服务的情况,企业只有拥有满意的顾客,才会有源源不断的业绩。企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效)等。

定性考核主要考核一些软性指标,但也很重要,如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度、对用户信息的及时准确捕捉等,还能够用公司在物流、资金流和信息流上有明确的流程和规定来考核销售人员工作是否规范等;2)对销售人员的绩效考核能够采取目标考核的方式。

按照公司的年度销售目标,把目标分解到具体产品或销售区域中,然后分配给具体的业务人员;在分配目标的同时,进行资源分配。

设定具体销售目标时,必须和\o"销售公司"公司总目标与价值观一致。如一些\o"营销公司"公司以销售量为主,一些\o"公司人力资源"公司以毛利额为主,还有一些公司以利润为主。目标能够是绝对指标,也能够是相对增长指标。关键看公司的\o"发展战略"发展阶段和竞争以及\o"企业发展"发展的需要,成熟公司比较多地采用绝对指标,成长迅速的公司一般采用增长指标。如科龙公司对分公司\o"经理"经理的考核指标包括主要指标和辅助指标,其中主要指标有:1)回笼(销售回笼完成率),在考核中占40%的比重;2)开单完成率,占30%。辅助指标包括:1)网点达标率,占10%的比重;2)网络开发,占10%;3)应收账款管理,占10%。同时设”雷区激励”,对员工完成不好的工作扣分,如库存管理扣5分、投诉累计扣5分、曝光累计扣5分、日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等考核指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外,最难做到的是”缺少考核信息”,无法评价指标完成情况,因此必须建立高效率的\o"清华领导力-管理"管理\o"信息管理"信息系统。每周一次或每月一次的销售工作\o"培训计划"计划\o"财务报告"报告,能够让销售主管了解业务员的\o"财务工作"工作动向,并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结和书面报告,能够让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时,对客户与消费者的调查了解也是必不可少的,从她们那里得到服务满意度的信息资料,特别是日常的客户投诉,可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

推动\o"企业财务"企业销售员提高销售价值的关键是根据销售利润而不是销售数量来评价企业销售员的业绩。结合销售时的价格、费用、折让、收款期和坏账率,总体考核”企业销售员的获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子(1除以贡献毛益率)。为了鼓励企业销售员为公司作出最大贡献,销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。对于一个规模比较大的企业来说,需要建立ERP(企业资源计划)系统,利用该系统得到的数据,很容易求出盈利因子。企业销售员四步绩效管理经典绩效是指对应职位的工作职责所达到的阶段性结果及其过程中可评价的行为表现。

所谓绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上,经过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于经过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质,以达到改进公司绩效的效果。

绩效管理首先要解决几个问题:

(1)就目标及如何达到目标需要达成共识。

(2)绩效管理不是简单的任务管理,它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。

(3)绩效管理不但强调结果导向,而且重视达成目标的过程。

第一步:启动飞轮--制定明确的目标

实现目标的五项原则:是否明确、可否量化评估、是否合理、是否具有挑战性、有没有时间限制

制定目标的四大关键:责任者、数字量化,分解细化,时间限制

目标制定涵盖的内容:财务指标、客户指标、管理和流程指标、产品指标

你的短期工作目标是:

所包括的具体内容是:

第二步:推动飞轮--方法与措施

提升绩效的措施三新二改:

开发新客户、开发新区域

改良工作方法、改良自身缺点

如何实现目标:

具体措施是:

第三步:检修维护--评估与检讨

检查的五定原则:定时、定点、定人、定量、定责

三每三对照:每人、每天、每件事;对照目标、对照过程、对照结果

重要工具:行动成功日志

目标实现情况:

目标评估与自我检讨:

第四步:加油加料--激励与处罚

激励措施:奖要奖得心花怒放

处罚措施:罚要罚得胆战心惊

企业是个优胜劣汰的组织,一切绩效导向数字说话

达成目标的奖励:

没有达成目标的惩罚:

绩效飞轮--总结

1、绩效飞轮的特点:1+1+1=10,动力加速度,以人为核心,循环往复

2、绩效管理越简单越有效

3、绩效飞轮重复坚持才能威力无穷中小企业销售员绩效考核管理办法探讨许多企业销售员进入公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强企业销售员的绩效考核管理。

随着经济的发展,市场营销活动在企业\o"清华领导力-管理"管理活动的各项职能中处于核心地位。\o"营销"营销人员在企业中的作用和地位日益重要。一流的市场营销人员是企业的重要宝贵财富。为了提高企业的销售能力,许多公司不惜重金招聘优秀的营销人才,但在中国,许多原来经过公司招聘并经过系统培训而逐渐独当一面的优秀营销人员却在不知不觉中流失。企业销售员跳槽,不但仅是一个人才流失的问题,她们最可能把顾客、渠道、客户一起带走,或者另起炉灶,或者投敌背主,这往往给企业带来巨大的损失。当然合理的人才流动是不可避免的,但在中国一些中小企业,人才的过于频繁流动已经是一个很普遍的现象,这也是造成中国中小企业持续发展能力不强的一个重要的原因。

由于中小企业往往产品相对单一,又主要采用以个人为主的\o"销售"销售方式,市场抗风险能力相对比较差。许多\o"企业"企业销售员进入\o"公司管理"公司的主要目的就是为了维持生计,本身就带有干一天是一天的思想,缺乏对企业的归属感。对中小企业来说,要建立一支稳定的\o"销售培训"销售队伍,除了要加强企业文化建设之外,还应该加强企业销售员的绩效考核管理。很多资料都表明,企业销售员离开一家公司很大程度上是因为觉得自己的劳动没有得到公司的肯定和积极的评价。建立科学合理的绩效考核制度是防范营销人员频繁流失的重要举措之一。

一、当前中小企业销售员绩效考评中存在的主要问题

从当前情况来看,中国中小企业销售员绩效考评中存在的主要问题有如下几种:

1、考核标准不科学,不全面,各种考核指标所占的权重不合理。同时许多企业对考核指标的权重不能随着企业的发展加以改变。

2、绩效考核重视结果但不重视对过程的控制。对以个人为主的销售,在订立考核目标时,既要关注人员的状况,是新进员工还是老员工;又要考虑销售过程和结果的统一,不能只是关注最后销售结果,忽略了对销售过程的控制。

3、考核失真,容易受到主观因素的干扰。造成针对同一个企业销售员,由不同的部门、不同考评者所出的结论不尽相同。

4、考核频率过高或者过低。过于频繁的考评不但降低工作效率,也让企业销售员产生心理压力,对企业产生疏远感。很长时间不进行考核往往会让企业销售员产生思想上的惰性,不利于发挥绩效考评的作用,不利于提升整个企业的销售业绩。

另外,绩效考评中缺乏有效沟通,绩效考评过程流于形式,以及考评结果没有在报酬给付中得到应用都是在中小企业销售员绩效考评中所存在的问题。

二、中小企业销售员绩效考评办法的制定和修改必须加强与员工的沟通

绩效考核不是主管对员工挥舞的”大棒”,也不应成为无原则”和稀泥”式的对每人都好。考核不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,提高整个销售队伍的工作效率。绩效\o"管理"管理\o"管理体系"体系中考核方法的制定和修改,是一个关键而又敏感的问题。对身在市场一线的企业\o"销售员"销售员而言,考核特别复杂和重要。考核指标不但多,而且考核部门也分属于\o"企业人力资源"企业各个不同机构。在一些大型企业里,由于已经形成了良好的绩效考评的文化,各种\o"管理制度"制度相对完善,企业可很从容地进行绩效考评\o"管理工作"工作。可是在一个中小\o"房地产企业"企业来说,不考虑自己的实际,机械的套用大型\o"企业财务"企业所采用的办法,很容易使考核过程成为考核者与被考核者的博弈游戏,或者成为填表游戏,并不能真正发挥提高绩效的作用,还可能使员工与企业领导之间产生矛盾,影响员工的\o"销售工作"工作主动性。因此绩效考核办法的设计,应根据企业的实际情况(包括自身的产品特点、企业的文化)慎重考虑。针对当前中小企业\o"销售经理"销售员流动性大的特点,考核办法的制定和修改应当保证员工的充分参与,并纳入到绩效沟通的过程中。同时沟通绝不能仅限于与\o"房地产销售"销售人员沟通,因为企业销售员一般会将思路引向对她们有利的方向。因此同时还应该同\o"销售公司"公司其它部门的员工沟通,从不同角度观察分析\o"营销公司"公司产品的销售特点和企业销售员的心态。有时也能够让部分\o"客户经理"客户参加,倾听她们的声音。这样做的好处是:员工在沟通中就已经感受到绩效\o"企业管理"管理不是企业一方要与自己作对,而是希望全体企业销售员能齐心协力提高工作业绩,从而减少了员工的戒备心理。而且员工在沟通中已经明确其绩效目标,并认可了具体考核办法,能够使得在考核过程中,企业和员工能够很好合作,考核结果也容易被员工所接受。三、中小企业销售员绩效考评办法应该以企业营销战略为导向,服务于企业的营销战略

销售人员绩效考评办法的直接目的是激励企业销售员提高她们的销售业绩,最终目的是要努力促成企业营销\o"战略"战略和\o"经营管理"经营发展\o"战略管理"战略的实现。在现实情况中,由于各类企业的实际情况不一致,绩效考评办法也应该有所区别。如果企业经营战略是确保主营业务进一步发展和避免出现生存\o"危机管理"危机。则考核办法要具有明显的销售导向。在对销售人员的考评中,重点倾向于对主营业务\o"合同管理"合同的奖励。制定考核指标时要比较关注销售量、日销量、周销量等指标。如果企业市场营销战略是注重现有客户市场,例如我们有很多中小企业采用订单\o"生产管理"生产模式或者是OEM生产模式,其考核办法应突出对企业销售员客户关系\o"财务管理"管理方面成绩的肯定。像客户响应速度、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。如果企业\o"营销战略"营销战略是要与竞争对手争夺客户\o"销售市场"市场,或者是开拓新的\o"市场营销"市场,则要对相应的市场\o"房地产开发"开发行为和结果给予重点考虑,考评办法就不能仅仅将销售业绩进行累加,而应该对不同\o"房地产市场"市场的销售业绩进行区别对待。处在创业阶段的\o"中小企业"中小企业,由于刚进入市场,所拥有的资源有限,需要尽快扩大市场份额,因而要对对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注;而进入成熟阶段的企业,企业开始拥有明确方向,有了多样化的产品组合,但同时内部系统增加,在销售上应该更重视团队销量、品种结构目标达成、重点产品利润率、新产品品销量等因素。

另外,在绩效考评中要体现出对销售人员行为准则的规范,同时还要注意对企业短期目标和长期战略的兼顾。

四、中小企业销售员绩效考评设计中关键性业绩指标的确定

中小企业绩效考评经常会遇到的实际问题是:存在大量的业绩指标,很难确定客观、量化的业绩指标。其实,对中小企业而言,针对企业销售员所有的业绩指标进行考核,对所有指标进行量化不太现实,也没必要,毕竟对企业销售员进行绩效考评需要成本的。在对销售人员进行绩效考评时,可使用关键业绩指标。

关键业绩指标(KeyPerformanceIndicator)是在确定部门目标和工作\o"财务分析"分析的基础上,对岗位工作职责、任务进行分析、归纳、提炼,以可定量化或行为化的岗位职责的核心部分为考核指标的方法。它是一种可量化的、被事先认可的、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系,是绩效管理的有效手段,也是推动公司价值创造的驱动因素。

由于中小企业所面临的实际问题各不相同,在设计关键性业绩指标时,我们一般能够从以下几个方面来进行考虑。

1、企业销售员的销售业绩

销售业绩,这是销售人员KPI考核中最重要的指标之一,对中小企业而言,我们能够将公司\o"管理规定"规定的企业销售员负责的部门区域的销售收入作为分母,销售人员的实际完成的销售收入作为分子,两者之商与该项权重系数的乘积即为员工该项得分。一般说来,与销量挂钩的KPI指标包括”数量指标”和”金额指标”,不同类型的企业能够根据自身实际情况有针对性的采用。

2、销售产品的利润率

由于产品利润的不同,可能销售某一种产品,销售量很大,但利润很少;可能公司新推出一种产品,企业销售员的销售量虽然不小,但单独这种新产品的推广却不理想;在设计关键性业绩指标时,应该考虑销售员销售的产品结构,而不能仅仅对销售总量进行简单核算。

引进销售当量系数的做法是一种能够比较好的反映产品利润率的绩效考核\o"营销方法"方法:其中销售当量系数=Σ(考核期某型号产品销量×该型号产品销售当量)/Σ考核期某型号产品销量。例如某销售人员2月份月销量为5000台,其中XL型1000台(销售当量为0.5),HC型台(销售当量为1.5),AB型台(销售当量为1),则该销售人员2月份销售当量为:(1000ⅹ0.5+1.5+1)/5000=1.1

至于销售当量系数主要从公司不同产品的利润率,以及公司整体营销战略等各方面综合设定。

3、其它销售指标

这些指标包括”新开客户数”指标,用来激励销售人员多开发新客户。”现有客户重复购买”指标,用来督促销售人员管理好现有的客户,保持与客户的稳定的成交率,防止老客户的流失。

4、企业销售员的回款

如前所述,对中小企业来说,要保证资金的运行安全,必须重视企业的回款问题。有些企业长时期内不能够很好解决该问题而使企业陷入困境。作为企业,要在关键业绩指标设计中加强对回款的重视程度。

5、消费者的反映情况

主要包括有顾客满意度和顾客忠诚度这两个指标。顾客满意度就是经过顾客对企业的满意程度来评价消费者对企业的认知状况。顾客忠诚度能够经过顾客对该公司产品和品牌的偏好进行表示。许多公司将重复购买力作为衡量顾客忠诚度的依据。关键业绩指标设计中增加消费者的反映能够很好督促销售人员树立科学的营销观,改进她们的服务质量和营销方法。

另外我们在关键业绩指标设计中,还要考虑销售人员的日常管理工作,以及销售人员的市场表现。例如,销售人员的顾客拜访率等指标。同时,我们也能够其它指标为补充。包括学习与成长、个人行为、个人能力等等。这些指标占的权重能够不太大,可是却能够有效地鼓励销售人员的成长,增强销售人员的工作动力。

同时,现代企业销售员设定的KPI考核指标也不应该一成不变的,而是根据企业营销\o"营销战略"战略的需要以及市场营销环境的变化来不断进行调整的,调整的不但是各类指标本身,还包括她们在这个考核指标体系里面的比重。只有这样我们才能够建立科学的绩效考评体系,提高整个营销\o"团队管理"团队的合作精神和战斗力,同时也增强企业销售员对企业的归属感。销售人员绩效考核制度(一)考核指标:1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。2、销售部根据生产、市场等因素负责制定每月销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。(二)考核频次:1、月度考核,每月评分一次。2、年度考核,公司于次年元月核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度12个月度考核分之和)÷12。3、每月8日前,销售公司将销售岗位人员(含区域经理)的考核表报送人力资源部。(三)、考核细则:月度考核得分=(日常工作考核得分×权重70%)＋(出勤×权重30%)出勤(百分制):权重30%当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计)(四)区域经理的日常工作考核(100分):权重70%1、月报(60分):月报的主要内容包括月工作总结、月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。(1)月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)(2)月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)(3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分)2、区域经理应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分)3、区域经理应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分)4、区域经理应于每月30日前将月报上报到销售计划部,上报不及时。(10分)5、区域经理有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在区域经理根据情况相应扣分。(10分)注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。(五)销售员日常工作考核(百分制):权重70%1、经销商的管理方面(30分),出现下列情况,每项扣5分(1)经销商终端日报(须在发生终端销售当日16:00前上报至各区域计划员)上报不及时;

(2)未完成每月的网络开发计划;

(3)终端用户存在问题,经销商未能及时解决;

(4)没有严格执行公司商务政策,对进货、销量、存货情况不了解;

(5)经销商出现特殊问题未及时上报领导;

(6)各种返利表(在每月25日前上报销售计划部)不及时上报。2、销售员管理方面(70分)(1)周报(40分):认真填写《周工作汇报表》,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,此项不得分;①上周工作总结(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;②下周工作计划(10分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;③大客户走访情况(10分):每周须走访2家以上,并对走访情况在周报上做详细记录,不得漏项。如连续走访同一家大客户将《客户拜访纪实》一同上交,如不交者该项不得分;(每项扣3分,2项以上不填者该项不得分);④客户拜访纪实(10分):拜访客户结束后及时将走访的详细情况填写在《客户拜访纪事》中以备日后查询;(2)市场信息反馈(5分):必须如实填写,如发现与所填内容不符的该项不得分;(3)产品质量问题反馈(5分):认真填写,要求做到及时有效;(4)广告计划表(5分):每月13日前报给广告信息部,未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣2分;(5)促销活动计划报告(5分):每月15日前提交到广告信息部,再报告中说明活动的时间、地点、内容、费用计划及预期效果。未按时交付、字迹潦草、难以辨认等,每项扣2分;(6)促销效果评价(5分):积极配合经销商做好促销活动,活动结束后5日内提交活动总结报告,上报给广告信息部。如实际活动与上报计划不符、不按时提交活动内容的,每项扣2分;(7)周转车辆管理(5分):销售员须严格遵守公司《周转车辆管理制度》。如发现违反《周转车管理制度》中任何一项条款,该考核分数全部扣除。

注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。

(六)、现场服务代表日常考核(百分制):权重70%

1、现场区域服务代表工作素质(10分):对本岗位业务技术能够熟练掌握10分,基本胜任的扣2分;没熟练掌握还需要她人协助完成的扣4—10分,由现场管理组负责考核。

2、驻区现场区域服务代表去向(10分):售后服务部各职能部门、特约服务中心反映在工作时间一次找不到扣2分,由此误事造成不良后果扣1—10