组织文化导向的绩效管理PPT讲义课件

目录绩效是什么绩效的层级绩效管理十大核心问题组织文化与组织绩效文化、战略到员工个体从战略到行动（指标与标准设置）建立平衡计分卡举例人力资源职能计分卡2011年2月21.1绩效的解释牛津英语词典解释Performance(n.)Actofperforming;Actingofaplayfilmetc.;Way,doess.t.;Exampleofbehavinginabad-tempered.2011年2月31.1一项分析人的第一需求社会调查，共列了100多项备选答案。结果显示：最多选项是‘要使自己进步’。进步意味着什么，就是提高绩效，所以人生就是提高绩效的过程！2011年2月41.2干什么事都会有绩效，绩效存在于所有情况下。只要你对做事有要求、有目标、有说法，就一定存在绩效。

2011年2月51.3奥林匹克运动会世界冠军的产生与绩效评价方法2011年2月62.1绩效的层级。一是组织绩效，或者说是部门(团队)绩效，等于是最终成果；二是个人绩效，就是按照规则去做事，也就是怎样进行工作的过程。2011年2月72.2绩效是做事的过程。一是必须按要求的方式、方法、规则进行；二是其中加入了做事者对做事的促进和保证，即发挥能力、工作积极用心、工作态度良好等。2011年2月82.3绩效是能带来好结果的所有东西！最终强调的是结果，但有诸多因素对结果产生影响作用。相对于稳定因素，关注某一特定因素，它的变化会对绩效有促进或阻碍作用。2011年2月92011年2月103.1绩效管理的十大核心问题问题一：绩效管理与战略实施相脱节

问题二：绩效管理仅仅被视为一种专业技术

问题三：绩效管理的核心目的不明确

问题四：绩效管理是所有管理者的管理责任

问题五：组织绩效、团队绩效、个人绩效之间存在差异问题六：绩效管理指标没有重点

问题七：一套考核指标无法对所有员工产生牵引作用问题八：如何避免员工追求短期绩效，忽视长期绩效问题九：绩效管理成为奖金分配的手段问题十：忽视员工的参与3.2绩效管理解决组织价值导向和员工职业行为导向的问题2011年2月113.3世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。”古人云：上有所好，下必甚之。楚王好细腰，国中多饿死。管理故事：喝威士忌的蛇！管理的精髓就是：你想要什么，就该奖励什么。作为一个管理者，建立自己符合组织或组织根本利益的、明确的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。2011年2月124.0组织文化与组织绩效，文化解决价值标准和价值导向问题，进而诠释员工职业行为导向的问题什么是文化？卓越背后的秘密沃尔玛的“十步法则”GE的“活力曲线”海尔的OEC法则与“斜坡球理论”3、失意台前的现象为员工打工老板的郁闷与“家文化”2011年2月134.1文化是由组织创始人或决策层所倡导的，为组织全员所遵循的道德规范与行为准则。2011年2月14深层价值观、理念、愿景、使命、政治等可观察的表征：建筑物、标识、衣着、口号、办公环境等客观形态。具体体现为：管理沟通工作态度管理冲突人际关系解决问题方式个体目标非正式组织具体体现为：组织目标组织架构核心技术财务状况等等4.2组织文化：人本管理与人性假设在每一个管理决策或每一项管理措施的背后,都必有某些关于人性本质及人性行为的假设。——麦格雷戈管理学人性观是指管理者对员工需要和劳动态度的看法，不同于哲学上的人性观。

1、人有高度自我、自尊和求得生存的欲望；

2、人是有智慧、有感情的动物；

3、人受先天遗传和后天环境的影响；

4、人的欲望不完全相同，同一欲望也有强弱之差别；

5、人可能因受到某种刺激而要求上进，努力去实现某一目标，甚至不惜牺牲生命；也可能因受到某种刺激而感到内心空虚、情绪不安，甚至感到人生毫无意义。2011年2月154.3组织文化：人本管理与人性假设——中国传统的人性假设理论1、性恶论：人之初，性本恶（法家）2、性善论：人之初，性本善（儒家）3、尽性主义：个性中心论4、流水人性：善恶不是天生，是后天教育的结果内涵目好色，耳好声，口好味，心好利，骨体肤里好愉逸。（荀子）恻隐之心羞恶之心辞让之心是非之心（孟子）把各人的天赋良能发挥到十分圆满，人人可以自立。（梁启超）

人性无善与不善,犹水无分东西,决诸东方则东流,决诸西方则西流。（告子）2011年2月16讨论：人之初，性本善？恶？4.3组织文化：人本管理与人性假设——西方管理学的人性假设“经济人”假设与X理论“社会人”假设与人际关系理论“自我实现的人”假设与Y理论“复杂人”假设与超Y理论（权变理论）Z理论与Z式管理2011年2月174.3组织文化：人本管理与人性假设——西方管理学的人性假设2011年2月18生理安全

社交自尊自我实现复杂人（超Y理论）以金钱满足需要以社会承认满足需要以工作安排满足需要经济人（X理论）社会人参与管理自动人（Y理论）4.4组织文化与管理行为2011年2月19组织文化组织规范结构组织体制、经营计划和方针组织领导艺术——策划、贯彻组织形象和策略组织面对的竞争及规范的市场环境组织管理行为4.5组织文化一旦建立。组织管理系统就通过给员工提供一系列相似的经历而起到维系文化的作用并使其在发展中不断得到强化；在组织文化维系过程中，有三种因素起着特别重要的作用：甄选和绩效评价标准高层管理者的行为社会化2011年2月20组织创建者的经营理念甄选和绩效标准高层管理人员的行为组织社会化程度组织文化5.0战略的定义“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物”（1980）。波特的定义概括了六十年代和七十年代对企业战略的普遍认识。它强调企业战略的一方面属性——计划性、全局性和整体性。2011年2月215.1构建战略绩效管理体系，从战略到员工个体2011年2月22文化整合使命愿景战略目标绩效责任核心能力建设组织绩效的承诺与评估团队（部门）绩效的承诺与评估文化理念的整合与管理团队（部门）工作与协同模式互补型人才团队建设核心人才队伍建设与结构优化个人绩效的承诺与评估员工行为的职业化寻找产生高绩效的人才人力资源管理系统人力资源管理流程与技术人力资源管理责任与能力5.1案例：从Anythingispossible到MaketheChange李宁公司做什么？李宁，48岁，李宁集团主席兼执行董事及品牌创立人。二十世纪最杰出运动员之一。1982年第六届世界体操锦标赛，六面金牌得主，中国“体操王子”美誉。1984年第23届洛杉矶奥运会，得三金两银一铜佳绩，成为当届赢得最多奖牌之运动员。1999年，世界体育记者协会选为"二十世纪世界最佳运动员"。1989年退出体坛后，创立首个中国国家级运动品牌。1990年-1992年，创立阶段1993年-1995年，高速发展阶段1996年-1998年，经营调整阶段1999年-2001年，二次发展阶段2002年-2003年，品牌重塑阶段

2004年至今，专业化发展阶段2011年2月235.1构建战略绩效管理体系，从战略到员工个体2011年2月24战略管理Strategy预算管理Budget绩效管理Performance执行力执行力执行力战略驱动运营管理闭环资源人员运营5.2从战略到绩效的循环2011年2月25明确战略战略沟通确定战略目标明确战略路径传导与分解战略明确战略举措确定衡量指标确定行动方案形成工作计划细化行动方案明确资源配置完成预算编制制定实施计划战略回顾召开战略回顾会议检讨战略实施执行差距原因分析绩效评价战略目标调整绩效评估考核绩效激励三一计划战略图平衡计分卡行动方案年度预算财务预算资源配置年度工作计划结果结果绩效目标预算标准执行5.3从组织到个人的循环2011年2月26明确个人目标组织战略图、卡岗位职责、特殊职责职业发展能力要求目标分解与落实确定个人战略图－3年确定个人计分卡－1年确定个人考评表形成工作计划季度工作计划月度考核表绩效执行监控与沟通月度考评与沟通季度考评与沟通年度考评与沟通考评结果应用与激励浮动工资激励能力评估与职业发展年终奖激励涨薪激励个人计分卡个人战略地图个人考核表个人执行计划执行5.4管理控制的核心1、强化绩效管理的战略导向，建立分层分类的绩效考核指标体系。组织的战略管理能力体现为组织战略性绩效目标的实现能力。组织战略需要通过绩效目标的层层分解和分担实现传递。组织绩效管理是战略执行系统，是战略落地的工具。2、通过组织绩效价值导向的变革，引领组织从追求规模转向规模与效益并重，成长速度与成长质量并重，绩效指标从偏执到均衡（从单一的财务业绩到非财务业绩，从短期业绩到长期业绩）。从关注成长速度业绩指标到成长质量。2011年2月275.4管理控制的核心3、选择适合组织产业性质发展阶段的绩效指标体系（KPI、平衡记分卡、标杆基准法、EVA、面向流程的记分法、360度考核）；4、高层管理者绩效领导力与员工绩效执行的不足，上下沟通达成共识，高层的参与和执行，绩效管理领导力与执行力的提升；5、国资委的绩效考核指标如何传递到二级成员单位，集团领导团队绩效目标与二级成员组织绩效目标的一致性。2011年2月285.4管理控制聚焦于：1、寻找产生高绩效的人组织高绩效，首先要选对人，把人放在合适的岗位，通过科学的测评方法，选拔评价需要的人，实现人与岗位的动态匹配，提高适岗率。2、互补型人才团队建设团队绩效不仅取决定于个体的能力与绩效，更取决于互补型人才团队的组合。首先，发挥每个个体的优势，个体的劣势靠别人的优势来弥补，而非将个体的劣势改造成优势。是发挥每个个体优势的“大拇指”理论，而非“短板理论”。3、人才结构的优化整体绩效源于整个组织的人才结构与组织核心竞争力间的相关程度，即组织的核心人才队伍及人才结构能否支撑组织核心竞争能力的形成，能否与组织的整体业务结构相匹配。2011年2月295.4管理控制聚焦于：4、员工的职业化行为员工的潜能要转化为现实的能力，员工必须掌握正确做事的方式方法。因此，全面绩效管理的一项核心任务就是如何使得每一个员工的行为标准化、程序化、职业化。5、有效的团队工作与协同模式组织的整体绩效来源于有效的团队工作模式以及团队之间行为的协同与合作。全面绩效管理要求依据组织战略与业务模式的需求研究有效的团队工作模式，以及团队之间的合作协同关系，强化组织的沟通与组织的知识与经验的共享，打破部门隔阂，实现部门之间、团队之间无障碍的信息沟通。2011年2月305.4管理控制聚焦于：6、文化理念的系统整合与管理组织的绩效决定于组织成员能否有共同的目标追求与共享的核心价值体系，因此组织通过文化理念的系统整合与管理，使上下之间达成共识，目标一致，减少内部交易成本，提高组织的整体运行速度。7、组织绩效、团队绩效、个体绩效的有机融合组织绩效目标是团队绩效目标的依据，团队绩效目标是个体绩效目标的依据，因此在绩效管理体系中，首先要确定组织绩效标准，并对组织绩效进行评估。在组织绩效进行评估的基础上，对团队绩效结果进行评估。在团队绩效评估的基础上再对个人绩效进行评估。同时在考核机制与制度的设计上，既要驱使个体不断创造高绩效，同时也要使个体绩效能够符合组织绩效的要求。2011年2月316.0CEO面临的挑战：如何将战略转变为行动“战略以失败告终最常见的原因是没有执行好。”——博斯蒂·瑞与让·查兰《执行》“有效地策划但得到有效地执行的战略还不到10%”——让·查兰“CEO失败的原因是什么”“72%的CEO相信执行战略比制定一个好的战略更难”

——MalcolmBaldrigeCEOSurvey，20022011年2月326.0CEO面临的挑战：战略执行的四大障碍2011年2月33人员障碍只有25%的经理人的激励和战略链接管理障碍85%的高层管理每月只花不到一个小时讨论战略愿景障碍只有5%的员工能理解战略资源障碍60%的组织都没有将预算与战略相链接十家组织中九家都以战略失败告终6.1从战略到行动（指标与标准设置）能把经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将战略目标细化为员工的具体工作职责能用量化指标追踪跨部门、跨时段的绩效变化能帮助及时发现问题，分析绩效结果达不到预期目标的原因对核心能力和不足之处做到一目了然能为经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具2011年2月346.2指标类型与评价方式2011年2月35基础业绩(KPI)工作态度决策能力任务绩效周边绩效管理绩效管理能力其他能力专业知识责任心积极主动性纪律性协作性结果性效标行为性效标特征性效标6.3指标类型与考核方法2011年2月366.4平衡计分卡：组织战略实施的有效工具2011年2月37平衡计分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特·

卡普兰与复兴方案公司总裁戴维·诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营面“什么是关键成功

因素，什么业务

流程是最优？”目标考量学习与成长面

“我们能保持

创新，变化和

不断提高？”使命和策略飞行高度飞行速度耗油量6.5平衡分数卡－由战略导出的四个方面2011年2月38财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？客户市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？人员与发展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？资料来源：R.S.Kaplan和D.P.NortonusingthebalancedscorecardasastrategicmanagementsystemHarvardBusinessReview,1996愿景与战略内部营运为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？6.5平衡分数卡－四个方面的关系2011年2月39团队建设高素质的队伍高效率的产品开发高质量的管理体系高效果的经营活动满意的客户高盈利充足的现金流量提高员工劳动生产力财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面6.6平衡分数卡：四个方面与战略行动关系2011年2月40财务方面客户市场方面内部管理方面员工/学习方面预算与成本管理客户关系管理业务流程重组知识管理满足客户期望，增强公司核心竞争力来增加收入组织竞争力的基础持续提高内部管理水平以满足客户需求员工的经验和创造性促进了内部营运流程6.6平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联2011年2月41核心在于：平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面评价指标的完成而达到最终的财务目标。

学习与成长面员工生产效率员工满意度信息系统建立结果导向内部营运面供应商管理优化生产流程优化客户面客戶满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)6.7由上而下的绩效目标建立2011年2月42总经理部门车间组织目标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标财务性指标非财务性指标小组股东收益最大值(如：盈利水平、股市表现等)提升股东附加价值(如:生产部门与销售部门的财务指标、市场占有率)先行指标完成率(如:生产、营销、成本等指标)先行指标完成率(如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表)关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标关键成功因素/指标7.0建立平衡计分卡举例2011年2月43组织发展目标和策略提高净资产回报率提高组织盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的组织和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建组织文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平提高整体劳动生产率第一步:将战略目标转化为具体的关键成功因素关键成功因素是组织实现战略目标的关键领域，反映组织所期望达到的目标，将组织的战略目标转化为明确的行动内容。在关键成功因素的基础上确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述。关键绩效指标是用来评估目标达成的量化指标，用来回答“如何评估成功？”2011年2月44建立关键成功因素与绩效指标举例2011年2月45组织发展目标和策略提高净资产回报率提高组织盈利水平提高资产利用率财务方面客户方面内部营运方面学习与成长方面控制合理的财务结构提高市场份额提高经销商满意度提高最终客户满意度建立良好的组织和品牌形象提高客户盈利提高技术创新水平提高对市场的洞察力提高客户关系管水平提高供应链管理水平建立并持续改善倍达流程和制度提高职能管理水平持续提高员工技能水平创建组织文化提高员工满意度提高应用系统的应用水平