敏捷性培训-提升超强适应力

世界瞬息万变，永无止境。因此，个人、团队和组织都需要培养“敏捷性”，变得更富弹性、更善学习，以应对不断来袭的挑战。如果要给“敏捷性”下一个定义，那就是一种在无需重大改变的前提下，能够持续适应环境的能力1力，它代表着我们对变动环境做出反应的效率——这并不只是一种心态而已，其本质是一种工作方式。现在，培训人员有机会协助领导者、团队和员工，使其更有效地学习，更具适应力。敏捷性：有魔力的工作方式敏捷性可以运2用在工作的许多方面，这是“敏捷管理”和“变革管理”最主要的差别：变革管理是我们用来应对重大变革事件的一种程序；而敏捷性则存在于日复一日的工作中，它是一种能力、态度和心智模式，使我们始终保持高度的弹性与3环境适应力。高敏捷度的员工是怎样的？敏捷的员工往往能更主动积极地作出改变，以提升组织的效能。当整个部门或团队都以这样的方式运作时，它们就变成了高度敏捷的团队，这样的团队能够创造出良好的组织文化，驱动组4织持续进步。基于我们对敏捷性的定义，图表1给出了高度敏捷员工所具有的习惯和特性。如何让组织更具敏捷性？我们该如何打造高度敏捷的组织呢？领导者对于组织弹性的关注至关重要，而且这种关注必须被充分展现出来。5只有在不断的实践和磨合之后，敏捷性才能深植到日常工作的每一个环节中去。例如，组织对于内部黑客的看法是怎样的？黑客这个词常常带有贬义，但组织内部的“黑”技术往往是一种获取信息的捷径，可以通过反传统的手段6更快地实现目标。尽管遵循规则和惯例有时是很重要的，但高度敏捷的组织对于内部黑客会有一定的尊重和宽容，只要他们的目标是学习和克服障碍，这样的做法对组织就并非百害而无一利。组织文化和个人技能之间的联系是极7为强烈且重要的。新技能的学习必然会影响到员工的认知、想法、信念以及文化。因此，如果你希望让敏捷性成为组织的竞争优势，那么就需要同时处理技能培训问题和背后的文化问题。你们组织的文化究竟是会鼓励还是抑制敏8捷性呢？例如，在一个过度重视层级和权威的文化中，员工很可能会变得热衷于政治，被动、保守且倾向于安分守己。另一方面，如果所有领导者都表现出对组织适应力的重视（而且言行合一），那么打造组织敏捷性的工作就会9变得简单许多，也更容易成功。不过，即使所面对的组织文化并不那么理想，你依然可以通过领导力开发项目，协助领导者和管理者们成为敏捷管理的催化剂以及行为楷模。四类技能：提升敏捷性的入口我们首先分解一下高度敏10捷的员工所具备的三类习惯，来看看哪些技能有助于提升员工的敏捷性。图表1为每一种敏捷性给出了一些例子，以及相应的支持技能。从技能培训切入如果你希望把这些技能加以分类的话，也许可以把它们分为分析性技能（A11nalyticalSkills）、合作性技能（PartneringSkills）、规划和设计性技能（PlanningandDesignSkills）和绩效促进（FacilitatingPerforma12nce）。对于每一个产业和个别企业而言，技能的轻重次序会稍有不同。除了这些技能之外，创造出重视敏捷性的组织氛围或文化价值观也是很有帮助的，这会给予你的工作极大的便利和支持。在Carhartt公司，他们13希望每一位伙伴都拥有相应的技能，以对组织作出贡献。“我们鼓励伙伴们随时挑战现状，提出他们的改进建议。”Carhartt公司质量教育经理大卫。沙耶尔（DavidSalyers）说。“我们公司是如此强调适14应能力，因此我们还推动了一个五年计划，为每一位伙伴培训关于产品质量、核心价值观、团队合作，以及持续改进等方面的技能。我们还即将把这个培训项目拓展到主要供应商那边。”沙耶尔补充道。在Carhartt，培15训可不只是上课这么简单。“我们的方法是反传统的。”沙耶尔说，“我们为各种学习风格打造了多样化的培训方案——让不同阶层、级别和部门的人一起参与到培训中，以鼓励交叉学习；我们还利用团队催化技术来促进学习内16容的转化。可以说我们的培训本身也是充满适应力的。”学习无处不在有一些技能似乎已经包含在组织既有的培训项目里了。例如，几乎所有组织都会教给员工解决问题的技巧。当我在英特尔工作时，新员工入职培训当中就有417小时是教导员工具备建设性的坦率（ConstructivelyCandid）。不过，其它技能，如做出调整、寻找伙伴就不是那么常见了。每个组织都是独一无二的，你需要的也许是教导员工解决日常问题的基本技巧，18也可能是更进阶的、探索前沿问题的方法。在柯氏公司（全球性的咨询公司），他们并没有采用传统的管理结构。该公司的领导者相信，最好给予每个员工足够的空间，让他们从自身的兴趣和渴望出发开展工作。柯氏公司的咨询19师安德斯。罗伯茨（AndresRoberts）表示：“相较于传统那种自上而下的战略或规划，在我们公司，学习和组织发展是发生在每个人身边的，是围绕着每个人的兴趣和工作重心展开的。”柯氏公司首先有勇气去质20疑传统组织结构的必要性和有用性，继而以创新的组织形式，把敏捷性对企业成功的作用，以及非传统组织的有效性给展现在客户和旁观者眼中。顺势而变：改进现有培训项目看到这里，也许有些人会想：太棒了，我也想要提升21组织的敏捷性，但是我们未来一年的培训计划都已经排满了，怎么办？如何才能在不推翻辛辛苦苦建立起的培训体系的前提下，通过培训来提升员工、团队合组织的敏捷性？敏捷性其实是一种工作方式，它允许我们自在地提出问22题，并探索一切替代方案。好消息是，这项能力可以被隐含在任何一个培训项目里加以传授。例如，想要提升组织开发项目中关于敏捷性建构的部分，你可以考虑：1.提供一些需要学员重新思考工作方式的练习。2.采用一些23练习活动，让学员了解该如何礼貌且合理地质问别人。3.提供多种培训方式。4.让学员讨论，对于各种可能的绩效结果该如何做出反应。5.引入新的学习目标，强调敏捷性对工作的重要性。6.在变革管理的培训环节中加24入关于组织敏捷性的部分。7.在培训和开发项目中保持足够的适应力，以间接塑造员工的敏捷性。8.促进开放式的讨论，探讨敏捷管理对员工会产生怎样的压力，以及该如何克服。此外，对于那些对变革感到困难或有压力的25员工，提供教练帮助和一对一的培训也是必要的。特别是对于有变革抗拒心理的管理者，充分的辅导和帮助是绝对必需的。我们所期望见到的管理者不只是要对变革抱持宽容态度，更需要主动发起变革，让整个组织往好的方向迈26进。双管齐下：紧扣培训重点你可以修改现有培训计划以提高其中关于敏捷性的成分，另外也可以考虑一些单独的培训主题等。为了确保培训材料的深度、可理解性以及跟实际工作的关联，请把每一个主题设计成简短、单纯的章27节，并聚焦在讨论、团队合作以及实践上。以下是可参考的培训重点——对管理者：1.了解敏捷性是什么，以及为什么重要。2.将敏捷性包含到每周的管理实践中。3.了解变革管理和敏捷性的差异。4.创造具有高度敏捷28性的工作环境。5.创建有弹性的团队。6.塑造组织适应力。对所有员工：1.了解敏捷性是什么，以及为什么重要。2.将敏捷性相关的技能和实践包含到日常工作中。3.建构卓越团队。除了传统培训方式外，还可以通过29其他非正式学习渠道来强化培训主题，例如通讯会议、播客、博客、论坛以及即兴讨论等。高层支持：敏捷性培训的关键照理来说，你应该已经跟公司领导者讨论过关于组织敏捷性的问题，并达到了一定程度的共识，因此获得领30导的支持通常并非难事。但对培训专业人员而言，真正的挑战在于该如何延续这种承诺，确保在整个培训计划当中，乃至于更广泛的行动范围内，都能够获得来自高管层的持续支持和赞助。如果提升敏捷性现在已经成为组织的优31先任务之一，那么考虑建立一套长期的培训体系，通过正式和非正式的方法来提升整个组织的敏捷性技能以及对这项议题的关注程度。招募并培训一批内部培训师，协助你从基层开始创建高度灵敏的团队。详尽地记录并论述你的32部门是如何提升组织适应力、进而对整个组织有所增益的，以此作为未来获取支持的筹码。你是否采用了胜任力模型（CompetencyModel）？如果有的话，可以把敏捷性也加入到模型中去。可以把敏捷性作为一个33单独的胜任力，或者把敏捷性相关的内容增补到既有模型中，作为其他胜任力特征的内涵，当然也可以两者并用。也许你的领导者已经很清楚敏捷性对企业的重要性，但这里还可以再给出五个无法拒绝的理由，通过它们来获得所34需的支持。提高竞争力高度敏捷的组织能够更快地察觉到新的挑战、机遇和趋势，并快速做出反应，因此会比一般组织更有竞争力、更容易成功。这样的组织实践和体系也使得员工和管理者们更加积极、更有适应能力。更高的收35益和回报提高敏捷性的最终目的，是使组织更能够获得最佳的回报。如果确信你的方向是正确而清晰的，资源都针对重要任务作了最适当的配置，程序是富有效率的，同时组织文化也充分支持组织任务和战略，那么组织的整个体36系就已经准备好获得最大化的报酬了。提升顾客满意度顾客已经变得愈来愈挑剔，而他们最在乎的是自己的诉求和想法有没有被厂商所关心、采纳。顾客希望厂商能够富有弹性、善于回应诉求，愿意倾听顾客的想法和抱怨，并做37出相应的行动。尽管不太可能把顾客的所有想法都变成现实，但只要有这样的一套体系和做法，能够及时吸收、处理和反馈顾客的意见，就会让顾客感到被重视和关心了。提升员工满意度行为科学家早在几十年前就发现，内在激38励（IntrinsicMotivation）是与员工感受到的工作挑战性、价值和意义有关的。高度敏捷的组织会让员工感到自己的声音有被听到、自己的努力对组织能够做