著名咨询公司流程课程演示文稿

著名咨询公司流程课程演示文稿当前第1页\共有77页\编于星期五\14点（优选）著名咨询公司流程课程当前第2页\共有77页\编于星期五\14点3采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款BPR——再从经典案例谈起当前第3页\共有77页\编于星期五\14点4采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票BPR——再从经典案例谈起启示：IT支持业务集成当前第4页\共有77页\编于星期五\14点5业务流程重组后的ERP应用效果过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁员20%。现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员75%。BPR——再从经典案例谈起当前第5页\共有77页\编于星期五\14点6集中专家力量，取得分工效益易引入专门领域最新思想专业化发展，易促进专门领域最佳运作是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择“科层制”管理曾经拥有的优点当前第6页\共有77页\编于星期五\14点7以产品导向转变为以“客户”导向市场“竞争”变得愈来愈残酷环境、技术与市场“变化”不断加速在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济”时代进入到“电子商务”时代时代发展对科层制管理提出挑战当前第7页\共有77页\编于星期五\14点8面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：客户需求呈现个性化特征过剩经济中的库存是企业经营的最大风险快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点当前第8页\共有77页\编于星期五\14点9

总体解决方案根据咨询对企业管理的经验，结合对企业变革需求的理解，提出如下的总体思路：信息化建设ERPCRM/SCMEIP管理的变革流程体系组织岗位体系绩效体系战略目标变革的管理（紧迫感/领导/参与/培训/沟通/激励）当前第9页\共有77页\编于星期五\14点10

“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义什么是管理理念？当前第10页\共有77页\编于星期五\14点11

优异的流程运营需要有优异的流程管理企业的成功来自于优异的流程运营；给顾客创造价值的是企业的流程；企业的使命是为顾客创造价值；BPR：从流程层面切入当前第11页\共有77页\编于星期五\14点12持续流程优化赢得持久竞争优势

许多成功的大跨国公司的共同之处在于，他们坚信追求卓越流程和在现有的流程中做得最好是赢得持久竞争优势的关键。通过不断发展完善优秀的业务流程保持企业的竞争优势。致力于卓越流程的企业比其它企业会更明确怎样组织和管理其企业流程。他们的竞争哲学不仅基于优质的产品，而且基于卓越的流程。在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程技术，而不是新产品技术。－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授当前第12页\共有77页\编于星期五\14点13BPR的关键要素驱动力企业战略流程远景顾客需求目标绩效产生戏剧性改善改造对象流程主要任务根本反省系统设计实施改进IT技术组织管理BPR概念的提出当前第13页\共有77页\编于星期五\14点14战略流程StrategicProcesses运作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses宏观流程划分核心业务流程识别当前第14页\共有77页\编于星期五\14点15BPR关注的是什么？1、为实现某个目的的一系列活动－-流程2、流程的基本组成单元是活动3、业务活动可以分为：增值性非增值性相对于环境和条件相对于整个企业供应链相对于管理要求当前第15页\共有77页\编于星期五\14点16清除非增值作业丰田公司估计,许多制造业工厂中任何时刻都有85%的工人没有做工作:5%的人看不出来是在工作25%的人正在等待着什么30%的人正在为增加库存而工作25%的人正在按照低效的标准或方法工作当前第16页\共有77页\编于星期五\14点17面对挑战的应战策略BPR与ERP的结合

一个转变工业经济时代->知识经济时代ERPBPR两种途径IT黑洞变革的反弹两种阻力一个结合当前第17页\共有77页\编于星期五\14点18为什么ERP项目要实施BPR？ERP系统本身就必然导致流程变化 主动地进行流程优化会显著增强ERP的实施效果ERP带来的变革必须通过相关管理措施去保障落实ERP的深层次应用实质上是管理理念、管理模式、企业文化的变革当前第18页\共有77页\编于星期五\14点19软件包驱动的业务流程重组当前第19页\共有77页\编于星期五\14点20在软件包实施环境下，业务流程重组必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"当前第20页\共有77页\编于星期五\14点21在实施前，进行业务流程重组并借鉴先进实践经验可以大大减少流程的复杂性当前第21页\共有77页\编于星期五\14点22首要工作：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节当前第22页\共有77页\编于星期五\14点23为什么流程存在问题？市场环境变化，流程不能适应企业战略和发展阶段变化，流程不能支持面向职能的管理，使流程人为割裂，效率低下流程受人为因素影响多，管理不规范手工管理手段制约了流程的效率当前第23页\共有77页\编于星期五\14点24

管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果（SCM，TQM等）。

BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具BPR是一套管理变革的理论、方法、技术和工具当前第24页\共有77页\编于星期五\14点25两种方法：各有特点渐进改良法（Systematicredesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程；全新设计法（Cleansheetapproach）：从根本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸上重新设计流程。BPR与BPI当前第25页\共有77页\编于星期五\14点26信息技术流程

管理变革目标业务流程改进自动化传统的IT方法传统的顾问方法基于优化目标流程的实施持续的改进以管理为导向的方法BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比当前第26页\共有77页\编于星期五\14点27BPR/ERP的结合BPR顾问需了解ERP设计思想和流程；业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效；ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟，脱离了ERP的BPR难以真正运行。BPR诊断

优化设计切换ERP

解决方案设计ERP标准功能可以实现的流程通过改进ERP可以实现的流程ERP不可能实现的流程ERP标准功能通过二次开发实现手工处理BPR流程处理实施当前第27页\共有77页\编于星期五\14点28流程改进所引发的一系列变革1、流程改进的表现形式：活动内容，活动之间的关系，活动的执行人，活动的触发条件2、岗位职责和绩效体系的调整3、由岗位相关性进行组织职能调整4、IT支撑与制度保障当前第28页\共有77页\编于星期五\14点29BPR对组织机构的影响：是流程决定了组织，而不是组织决定了流程组织应明确流程责任人当前第29页\共有77页\编于星期五\14点30BPR：在业务流程重新设计的基础上建立面向“流程”管理的“扁平化”组织最高管理层岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位岗位流程经理岗位从科层制到扁平化当前第30页\共有77页\编于星期五\14点31BPR对IT应用的影响：流程选择功能，功能支撑流程流程设计与ERP的关系－BPR决定要做什么，ERP关注如何实现；但在进行流程设计时要考虑ERP的可实现性及其实现方式当前第31页\共有77页\编于星期五\14点32…我们眼中所见的每个部分，都只能是拼图游戏中的一块拼板。我们看见了包装盒上的完整图画（也就是将来拼成的样子），我们在考虑如何才能把这些拼板一一凑起来。…BPR与其他管理理论的关系当前第32页\共有77页\编于星期五\14点33BPR与其他管理理论的关系1、企业的发展需要多种管理理论的综合实践2、BPR和其他许多管理理论在本质上不矛盾3、例如：ISO9000质量体系与BPR，优化与规范的穿插、持续进行，台阶式提升当前第33页\共有77页\编于星期五\14点34BPR如何付诸实现？方法技术工具医生如何看病？先诊断，再开处方，继续观察治疗效果针灸；食补；化疗；中草药；听诊器BPR25种；72种；102种当前第34页\共有77页\编于星期五\14点35BPR项目实施方法谷华等BPR实施方法研究成果——BPR生命周期六个阶段Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评价当前第35页\共有77页\编于星期五\14点36BPR项目实施方法MakingithappenPinpointproblemsDefiningperformancerequirementsIdentifyingprocessesDevelopingavisionMakinsey&companyimplementationredesignfocusingmobilizationHammer&companyrealizeLaunchtransitiondesignmobilizefocusCSCindexStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源当前第36页\共有77页\编于星期五\14点37BPR项目实施方法ContinuousimprovementMeasurements.feedback,andactionStreamliningtheprocessUnderstandingtheprocesscharacteristicsOrganizeforimprovementBusinessprocessimprovementTransformation(convert/execute)Solution:technicaldesignSolution:socialdesignvisionpreparationPreparationidentificationCatewayStage6evaluateStage5reconstructStage4redesignStage13diagnoseStage2initiatestage1envision方法来源当前第37页\共有77页\编于星期五\14点38BPR项目实施方法国外研究成果各家公司实施方法咨询公司的实施经验推出可操作性的实施方法与步骤当前第38页\共有77页\编于星期五\14点39BPR项目实施方法总体规划项目启动流程描述及诊断分析流程设计配套管理设计新旧体系转换项目总结持续改进当前第39页\共有77页\编于星期五\14点40BPR项目实施方法阶段活动s1总体规划s1A1得到管理层支持与委托s1A2了解企业战略目标、内部需求、IT建设s1A3确定项目目标、范围s1A4确定项目组成员s2A1项目启动大会s2项目启动s2A2内部BPR理念培训s3流程描述与诊断分析s3A1了解现状描述现有流程s3A2分析现有流程BPR项目实施阶段划分s1A4项目预算和计划s3A3问题归集s3A4诊断报告当前第40页\共有77页\编于星期五\14点41BPR项目实施方法阶段活动s4流程设计s4A1建立目标总图s4A2确认关键流程s4A3明晰改进方向、流程优化设计s4A4IS设计和功能需求s5A1配套辅助信息的收集与整理s5配套方案设计s5A2职能调整方案s5A3配套方案设计s2A4IS解决方案的设计s6转换s6A1组织调整s6A2IS系统实施s7项目总结s7A1项目效果评估s7A2项目总结s4A4配套辅助信息初步形成s6A2配套方案的完成s6A4使用者培训s6A4流程正式切换当前第41页\共有77页\编于星期五\14点42BPR项目管理BPR项目是一项非常复杂的工作。

项目管理是BPR成功的一个重要因素。要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。当前第42页\共有77页\编于星期五\14点43BPR实施路线模拟时间进展项目组成立当前第43页\共有77页\编于星期五\14点44路线模拟第1步：项目组的成立建立项目领导小组建立项目推进小组建立项目工作小组选定各组组长选定各组核心人员当前第44页\共有77页\编于星期五\14点45项目组织项目指挥部由项目双方高层领导担任，负责监控项目进展和指导项目方向。领导小组由咨询公司高层领导参加领导小组由客户公司高层领导参加项目质量控制专家小组由咨询的管理专家、BPR专家、项目管理专家和客户的有关领导和专家组成，对项目的关键控制点、阶段和最终成果进行控制和评价项目推进小组由双方的项目经理和各项目小组组长和重要成员组成流程改进小组主要由咨询公司咨询顾问、企业未来流程持续改进人员构成项目职能小组主要由客户公司各个职能部门领导和业务骨干组成咨询项目经理：项目组成员：管理咨询顾问软件产品咨询顾问其他咨询顾问技术支持咨询顾问质量控制专家：两个项目组的成员应该是角色对应的关系，以联合小组方式/专题小组方式开展工作，咨询顾问通过多种方式对客户的参加项目人员进行知识转移客户公司项目经理：项目组成员：质量控制专家：当前第45页\共有77页\编于星期五\14点46三类计划二级滚动阶段计划第一阶段任务计划第二阶段任务计划第*阶段任务计划第一周工作日程第二周工作日程第*周工作日程当前第46页\共有77页\编于星期五\14点47BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训当前第47页\共有77页\编于星期五\14点48理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻路线模拟:理念培训当前第48页\共有77页\编于星期五\14点49企业BPR与ERP实施中的三次培训理念培训项目启动前后中高层、项目组思想与认识的问题生动、透彻模块培训ERP实施解决方案前项目小组、业务骨干ERP的知识转移投入、主动操作培训ERP实施解决方案后操作者界面和功能传帮带、人才梯队当前第49页\共有77页\编于星期五\14点50BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述当前第50页\共有77页\编于星期五\14点51业务流程描述的意义：BPR工作的开始流程描述是了解企业现状的重要方式改进的起点，为问题识别与诊断提供了依据企业内部持续改进队伍的形成过程路线模拟第3步:业务流程描述当前第51页\共有77页\编于星期五\14点52进行多渠道信息的匹配分析设计调研问卷收集流程的基本资料，了解总体情况建立流程图填写调研问卷对高层领导和主要部门进行访谈问题识别与诊断分析业务流程描述的步骤当前第52页\共有77页\编于星期五\14点53流程描述的技巧

在流程中突现问题点

-部门内、外之间的衔接

-工作繁琐、反复

-成本高、效率低、时间长

-任务转手次数多

-单据理清流程层次同一层次流程图之间的关联当前第53页\共有77页\编于星期五\14点54BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计当前第54页\共有77页\编于星期五\14点55管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程流程分类与特性当前第55页\共有77页\编于星期五\14点56管理（效率性/费用控制）决策（方向性/资源配置）经营（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型流程分类与特性当前第56页\共有77页\编于星期五\14点57路线模拟:目标业务流程设计目标业务流程设计的基本方法：ESIA

清除——Eliminate

简化——Simply

整合——Integrate

自动化——Automate当前第57页\共有77页\编于星期五\14点58清除

删除无附加价值的步骤。过度控制重叠环节等待时间

反复检验部门协调

当前第58页\共有77页\编于星期五\14点59简化所有过于复杂的环节。表格程序沟通渠道简化当前第59页\共有77页\编于星期五\14点60

整合集成功能，理顺流程过程职责部门客户供应商当前第60页\共有77页\编于星期五\14点61自动化运用先进的信息技术加速流程运转，提高流程运行质量：

数据收集数据传输数据分析IT技术是流程创新的重要手段当前第61页\共有77页\编于星期五\14点62BPR实施路线模拟时间进展项目组成立理念培训业务流程描述目标业务流程设计岗位设置与组织职能调整当前第62页\共有77页\编于星期五\14点63企业系统钻石图业务流程价值观与信仰工作与组织结构管理与评估标准当前第63页\共有77页\编于星期五\14点641、优化形成目标业务流程2、客观设置流程中的岗位3、定义岗位的职责与组织机构职能4、建立考评岗位工作情况的绩效指标体系路线模拟:岗位设置与职能调整当前第64页\共有77页\编于星期五\14点65管理流程经营流程：业务流水线企 业 信 息 管 理人 力 资 源 管 理财 务 会 计 管 理行 政 后 勤 管 理战略/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程层次化原则当前第65页\共有77页\编于星期五\14点66绩效管理：BPR的重要关注环节现状：绩效管理的两大不足：体系缺陷：不能将员工的努力与组织目标联系起来，偏重财务指标，难以实现绩效管理的战略目的 手段缺陷：绩效信息的时效性、一致性、客观性不足，重评价轻管理当前第66页\共有77页\编于星期五\14点67建立绩效体系BPR解决体系缺陷

组织绩效流程绩效岗位绩效企业整体绩效各业务流程的绩效具体岗位的绩效相互关系部门绩效各业务部门的绩效当前第67页\共有77页\编于星期五\14点68总经理副总经理1副总经理2副总经理3部门经理1部门经理2部门经理3部门经理4部门经理5部门经理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。在部门中完成，责任人－部门经理贯穿多个部门，责任人－主要环节主管副总贯穿多于一个部门，责任人－主要环节部门经理贯穿多于一个部门，责任人－主管副总当前第68页\共有77页\编于星期五\14点69协调集权与分权，控制与效率的矛盾ERP解决手段缺陷

高层管理团队企业管理绩效监控系统当前第69页\共有77页\编于星期五\14点701、理顺和优化了业务处理流程（人机统一）2、客观设置了流程中的岗位3、清晰描述了各岗位的职责4、建立了考评岗位工作情况的指标体系从BPR到流程管理当前第70页\共有77页\编于星期五\14点71BPR实施路线模拟时间