企业战略管理题库及答案

战略，又称职能层战略，是企业内主要的短期战略计划，使的管理人员可以更加清楚地认识到本在实施企业总体战略中的责任和要求有效地运用研究开发生产财务人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。退出退出是指那些迫使投资收益低甚至是亏损的企业仍然留在行业中从事（1）（2）（3）（4）（5）转变战略是指当某项经营业务或整个企业处于但该项经营业务或企业业利润的一部分。被特许经营的企业要严格遵守方的经营规定。（1）企业应该实现的指标（4）企业实现指标或越过的时间表。又称经营战略。在大型企业中，特别是在企业里，为了提高协同作用，又称行业矩阵，是通用电气公司设计的一种投资组合分析方法。行业的，分为高、中、低三个级别。行业和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置根据行业和竞争地位的不同在通用矩阵图中成品储运、市场和五种活动。这些活动与商品实体的加工流转直接成熟期和期这几个阶段，称为产品的生命周期。同心型整合战略是指分处在不业的两个企业或经营单位在共同的经营方的冶炼技术，或者使用同一市场销售。战略战略就是两个或两个以上经营实体之间为了达到某种战略目的而建立进入进入是指阻碍潜在的进入者或新加入者进入某个行业的因素进入决定了潜在进入者或新加入者是否能够进入某行业，并对该行业构成。可以构成行业的进入的主要因素有规模经济产品差别化、 分销、原材料与技术优势、政策等。波士顿矩阵是波士顿咨询公司（BCG）在1960年时,为一家造纸公司益。企业的这种转变就是战略。财产和撤退战指企业在从竞争地位弱的经营业务或企业中撤出时尽可能多地获得资者提供特殊的产品和服务。SWOT选择最佳经营战略的常用方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths，W（eaknessesO（is，T是指企业外部环境的（Threats技术是指技术企业通过签订合同的方式向技术受企业提供所必需的专独占排他，是指方允许受方在规定的地区在一定的条件下享有使用该技术制造和销售产品的权力。但是方仍保留在该地区内使用该技术的制造和销售产品的权力，其他任何第则不再拥有该权利。，是指企业在同一行业生产链上不同阶段上的不同方向的活动或者是是指并购公司目标公司的使目标公司丧失法人资格或改变法人实是指并购公司目标公司的全部或部分获得目标公司的控制权的产权行为。（是指目标公司的所有者）通过行政改变企业在不同部门、不同地区与不同企业之间的所有者关系采取无偿形式进行国有经济内部重组（果基本上符合预期的计划的必要。 企业里特别是多种经营的企业里总体战略是企业战略中最次的战略它需要根据企业的目标选择企业可以竞争的经营领域合理配置企业经营所必需的资源使各项经营业务相互支持相互协调经营单位战略又称经营战略在大型企业中，特别是在企业里，为了提高协同作用，加强战略实施与控制，企业从组织上把具有共同战略因素的若干事业部或其中某些部分组合成一个经营单位经营单位战略就是战略经营单位事业部或子公司的战略它是在企业总体战略的制约下指导和管理具体经营单位的计划和行动为企业的整体目标服务。 战略又称职能层战略是企业内主要的短期战略计划，使的管理人员可以更加清楚地认识到本在实施企业总体战略中的责任和要求有效地运用研究开发生产财务人力资源等方面的经营职能，保证实现企业目标。。，部环境的适应程度学者认为，管理工作中最重要的是，做正确的事进效能的问题，即做正确的事情；而战略则是考虑改进效率的问题、即一个关键因素。这类企业可以把战略的重点放在效率上更好地为社会提供要形成某种战略，合理地处理所的内外部变化。。，建立进入。企业实行整合，特别是实行纵向整合，可以控制关键。，促进对资产的投资资产是用来进行企业特定生产经营活动的资产，既可以是企业所需的设备，也可以是企业所具有的专门知识或技术。企业运用大量的资产可以降低制造成本，形成比竞争对手更好的差别化，提高产品价格。因此化可以成为企业经营单位实现竞争优势的基础。由于某些原因，企业在资产上很难与其他企业合作。因此，当专业化可以形成竞争。，需要通过整合，拥有自己的销售网点，以便提供标准的。用的竞争性战略。哈佛著名的战略管理学家·波特在其1980销售、服务和等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战定目标市场上，为特定的地区或特定的者提供特殊的产品和服务。答：通用矩阵，又称行业矩阵，是通用电气公司设计的一种投资等级；纵轴表示行业的，分为高、中、低三个级别。行业和竞争地位的值决定着企业某项业务在矩阵上的位置根据行业和竞争地位的不同较其经营业务以及决定其资源的分配方式时必须估测行业及经营业务的9销售、服务和等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战发与制造的能力，市场的，以及内部管理的水平。在组织方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合业所有企业的产品是否是标准化的产品大多数者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否是市场竞争的主要等。（1为标准，评估投资于某个竞争战略的潜在，判断其获利能力。为此，企业应从其在行业中的竞争地位以及所在行业的周期阶段这两个因素出发准确地企业选择，即增加份额战略、增长战略、战略、市场集中和资产减少战略、转变战略以及财产和撤退战略。文化是战略实施的关键。企业组织制定战略以后，就需要全体成员积极有效地实施企业文化正是激发人们热情统一群体成员意志的重要。这些新成员会给企业带来此外在企业中一个新的战略也要求原有的文化配合与协调。由于企业组织中原有的文化有它的滞后性，很难马上对新战略作出反应。因此，企业文化既可以成为实施战略的动力，答：企业之所以组建战略最根本的目的是开发持续的竞争优势。具体来看，企业组建战略的动机包括以下几种：在国外生产销售都差异很大的经营环境这一问题并且还会受到各国政策的限制，采用战略形式，寻求东道国企业的合作则可以解决这一问题。经营的关键因素。与当地的企业组建战略可以一定程度上有效地逾越这些获取互补资源和新技术。每个企业所具备的资源和能力，尤其是得资源互补，又可以实现规模经济，加速研究开发，营造联合优势。并且由于的风险组建战略联合开发可以由几个企业共同分担高昂的研究开发费用，积聚资源和能力，增强竞争实力。与有着共同利益目标的业企业 容有一个正确的评估，然后再做出抉择。著名管理学者•认为企5项简单的原则：以是多种多样的，包括管理、技术或销售能力，而决不仅仅是。企业要想通过并购来成功地开展多种经营，需要有一个团结的，并购企业必须能够向被并购的企业提供管理人员，帮助被并购的持差别化上，普遍存在着4种：企业形成产品差别化的成本过高，大多数者难以承受产品的价格，企业也就难以。竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业原有的者转向了竞差别化与高市场份额有时是的，企业为了形成产品差别化，有时需要放弃获的控制系统，市场系统更好地利用媒介。间。其中，最典型的是纵向联系，即企业价值链与供应商和销售价值链之间常会双方受益。销售的各种联系与供应商的联系类似。销售具有企业产品流通的价值链它对企业价格的抬价经常在最终中占很大此外，销售进行的各种促销活动可以替代或补充企业的活动从而降低企业的成本了这个不完善的战略，结果加速了企业。面对这两种情况，企业要及时准难象限里，企业有制定很好的战略但实施得很差。一旦问题发生，管理人员性合资。在价值链中的环节进行合资是经营过程中最系、相互依赖的主要形式。组建性的合资企业，是国际商务中进入目标市场的常用模式之一其中一方出生产技术或一方出市场经验和网络。技术匹配。企业在不同业务之间可以共同的技术，或者可以将技SWOT进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。这里，S是指企业内部的优势（StrengthsW（eaknessesO（Opportunities，T（Threats劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的、技术设备、职工素质、是单项的优势和劣势例如企业雄厚则在上占优势市场占有率低，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按确定。企业外部的机会是指环境中对企业有利的因素，如支持、高新技术的应用、良好的者和供应者关系等。企业外部的是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢 者和供应者讨价还价增强、技术老化等这是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要SWOT分析法。答（1）组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要。生产经营活动中，发挥指导和协调的作用，以保证企业战略的完成企业管理史学家教授通过对70家大型公司的研究，发现企业选择一种新的。主要战略有：a增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。b扩大地区战略。随着行业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展有结构。c纵向整合战略。在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了d多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应战略前导性指企业战略的变化快于组织结构的变化。结构滞后性指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。特别是在经济快速发展时期里更是如 答：企业宏观环境，是指那些给企业造成市场机会或环境的主要社会使企业识别外部因素中可能发生的重大变化和趋势，识别所的机会和。政治团体和政治形势、法律、、法令以及国家的机构等因素。产经营的两个企业进行合并。如某地区一家水泥厂对地区内另一家水泥厂的并。混合并购。是指处于不同门、不同市场，且相互之间不存在特当的弱点，提高企业的水平。企业重建。企业为了地创造价值，购入一些无效率或经营不善的目标公司的所有者以目标公司的净资产作为并购后公司的持股投资控股并购的优点：用较少达到控购目标公司的目的，是一种高效与原有股东甚至当地形成一个利益。有多少个战略群体。在正常的情况下，行业中数的战略群体。战略群体的差异性：不同战略群体在纵向程度、专业化程度、企业所在的战略群体少受外界进攻的进入的高度影响着企业所在的战略群体与供应者和者讨价还价的能力影响着企业所在的战略群体受到替代产品的程度；决定着战略群体之间的竞争程度。b企业在战略群体中的地位决定为特定的地区或特定的者提供特殊的产品和服务它是围绕一个特定的（1）者群体之间在需求上存在着差异具有相对的。重点集中战略的弱点在于，当企业在实施这种战略时，可能 以下分析企业外部环境。、分析和预测对企业外部环境的，是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所的主要机会和威胁觉察现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展，以及企业由此而的机遇和。准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所的并购后，企业拥有目标公司的全部并购后，企业一般会将目标公司改组为自己的或全资子公司整体并购的优点：目标公司成为自己的或全资子公司，企业可以在整体并购的缺点：并购过程中或过程后需要投入大量运营，不宜发挥低成本并购的效率。在适当时机利用目标公司吸引外来，将目标公司改组为或简述基本的企业经营战略答：企业经营的战略基本上有四种类型，即国际战略、多国本土化战略、全球战略与战略。（1）战略。战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到开发出的具有差别化产品到海外市场从而创造价值在大多数的企业中，战略。战略是要在全球激烈竞争的情况下，形成以经验为基的；不仅母公司向子公司提品与技术，子公司也可以向母公司提品与技6种类型：、正式的的沟通达到协调，相互之间不存在指挥与被指挥的关系，也没有来、共同价值观。这是指组织内全体成员要对组织的战略、目标、、答哈佛的波特教授提出了国家竞争优势的分析模型波特提出，企业在经营中所遇到的国家的竞争环境主要由四大因素构成这些因素可使用技术的地域范围和使用权的大小，技术可以分为：独占，是指方允许受方在合同的有效期限内、在规定的地区内，对所的技术享有独占的使用权。，排他，是指方允许受方在规定的地区在一定的条件下享有使用该技术制造和销售产品的权力。但是方仍保留在该地区内使用该技术的制造和销售产品的权力，其他任何第则不再拥有该权利。，，普通，受方可以在合同有效期限内，在规定的地区享有使用技术制造和销售产品的权力。但是方保留在该地区合作该技术以及将该技，分，受方有权在规定的地区内，将其所获的技术合作权交叉，双方以各自拥有的技术进行互惠的交换） ）（3）权行为。资产置换是为了置换出企业不或少的资产，注入优质资产，资产的企业资产并不一定是绩效差的资产，而是一种资本经营的 经营风险可以在一系列不业里获得分散。与相关多元化相比，这 很难证明利润的稳定性。没有足够的可以说明，高度多元化经营公司所取的合并利润在时期会比多元化程度较低的公司的利润更稳定。55种变化中最简单的一种形式。略上采取的正常变化。企业可以在正常的生产经营活动中改变自己的挂、包一种是不业之间的企业进行联合和兼并时所发生的变化另一种形式就是一（1）战略控制是企业管理对战略实施过程进行的总体控制答：纵向分工的组织结构，是指企业管理人员为了有效地执行企业业务最高可集中精力考虑更大的战略决策总部向事业部管理人员程度的问题不易解决，答行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有影者间的抗衡。在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度行，答：企业通过购并战略可以实现以用究开发费用；同样，企业在市场上也可以节省和推销费用等。降低费用和节省原材料、，从而降低成本。寻找合适的销售，开拓和争夺市场，风险成本较高。企业通过购并，则可以形成对原材料或销售的等。有大量的力。同时，连锁经营可以建立区域性的供货配送中心，克服高并获得大规模分销与管理的经济效益使企业迅速成长必胜（zat）快餐店就是这样的例子。，以形成大企业。例如，将一些地方性的企业合并成性的企业，使之形成规模经济效益或形成性市场。从而，企业可以采用成本领先战略，或差别化。分析企业外部环境、分析和预测企业外部环境是企业战略制定的基础。通过环境分析，战略制定人员应认清企业所的主要机会和，察觉现有和潜在竞争对手的图谋和未来的行动，了解未来一段时期社会、政治、经济、军事、文化等的发展，以及企业由此而的机遇和。。准备战略方案。根据企业的发展要求和经营目标，依据企业所的论述企业经营的目的答：总体上讲，我国企业进 经营，可以使企业充分地利用 源这是指在成本与贸易壁垒允许的情况下企业将使价值创造活动放在最企业的规模经济是经验曲线的成因。最佳经验曲线是指该曲线尽可能）（2的方式和速度不确定。企业对未来需求继续的估计，存在不确）。退出的影响行业也存在退出，会迫使经营不佳的企业。在行业里，企业可以选择的战略有定位战略。在行业中，企业要寻找能够生存与发展的细分市场甚至更细分的市场，集中资源占领或该细分市场，获得竞争优势。回收战略。企业在考虑退出行业时，可以通过削减新投资，减少现有设备，压缩销售等方法实现回收战略，收回最大量的。放弃战略。在加剧的行业里，企业应考虑及早其经营不善的（licensing（franchising、、a间接出口。是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和服务间接出口的特点是经营与企业的分离企业的产品走出了国界而企业的活动却几乎完全是在国内进行的。企业并不直接参与自己出口产品的国际活动间接出口是所有市场进入模式中风险最低的一种，既不要求新增投资，也不牵涉到经营的种种商务、外汇销活动的能力极为有限。企业产品在国外的促销等各种方式的决策权都掌握在外贸机构或国外企业手中。、、b销有专人负责出口的管理工作与间接出口相比直接出口投资较大、风险较大但潜在的也较高直接出口有以下几种形式建立企业驻外办事才和管理水平的要求也比间接出口高得多。直接出口的风险一般也比间接出口大，必须面对外汇风险。受企业提供所必需的专利商标或专有技术的使用权以及产品的制造权和销售权。受企业应支付使用费，并承担保守等项义务。相对来说，技术授方一般不需要进行大量投资或参与管理，主要是帮助技术受方掌握技以使用企业的商标品牌，而收取付清的费用和被特许经营企业利润的一盈亏、共担风险。而不是由任何持股大的一方完全企业。与技术归自己所有此外独资经营可以摆脱合资经营在利益目标等方面的问题，从而使国外子公司的战略与企业的总体战略融为一体企业采取独资经营的方式进入国际市场还可以更直接、更全面地积累国际经验。不过，这种进入方式投入的最多，风险也最大；东道国和公众可能不欢迎外来企业，不能得到当地合作者的帮助；灵活性也。BOT。BOT是“Build-Operate-Transfer”的英文缩写，即“建设-运作-转让的投资方式一般是指企业与当地签订特许权协议在一定期限内，目及投资回报。合同期满后，将该设施无偿移交给当地。BOT初始投，在一个行业里，这五种基本竞争力量的状况及其综合强度行业内在经最终潜力。不业的竞争力量的综合强度是不同的。因此，各行业利润的最终，答：在不相关多元化中，企业主要考虑其多元化目标要符合行业和进新业务是否需要注入，以更新固定资产和提供流动新业务是否可能出现在兼并上的，或者有关产品安全或这一行业对经济、通货膨胀、高利率或政策变动的敏感度。以高于买价的价格将其资产和业务再次，从而为企业带来利润。财务的公司。如果这类公司具有高或现金流量的潜力，企业期投资或以一个有利价格。经营风险可以在一系列不业里获得分散，与相关多元化相比，这企业管理人员很难充分考虑到在不业的完全不同的经营特点和竞争环境难以的业务评估和合理的决策。动都虽经济周期波动很难找出几种富有的经营业务具有相反的上下波动答：哈佛著名的战略管理学家波特（M.E.Porter）认为企业每便有；如果超过竞争对手的成本，便拥有竞争优势。企业要分析自己的内部实质性活动，一般可以细分为原料供应、生产加工、成品储运、市场、售后起着不同的作用。a直接活动。这是指直接创造竞争价值的活动。b间接活动。这是指作用在直接活动之上，使之继续进行的活动。c质量保证活动。这是指确业竞争实力的重要之一。研究开发、生产、发生变化行业竞争趋向缩减产品系列。在以价格竞争为主要、以市场份额为目标的成熟提高现有顾客的量。在成熟行业中，企业很难通过争取竞争对手大顾客的规模。发展经营。当国内行业以成熟时，企业应谋求经营。其在其他国家正处于迅速成长期；b企业进行经营，可以充分利用各国的经营资源，使自己的生产经营更为经济；c企业进行经营，可避免饱和市场（1）、力促进行业结构趋于稳定而且成型。这种战略选择使企业能够在产品策略、改变供应商和销售商。随着行业规模的成长，新兴行业中的企业必须在战略上准备对付供应商和销售可能出现的方向性转移这些方向性的适应转变的流动性。在新兴行业结构中，流动性表现为获得具有以下特征时，企业进入新兴行业较为适宜。a在企业的形象和声誉对该行业产品的者至关重要时，企业最先进入可提高企业的形象和声誉。b经验曲线c企业先进入可优先将产品卖给第一批买者，以赢得顾客的忠诚。d对于原材料答：由于合作者的目的和目标不同，企业可以选择不同的战略形式。任何一种普通的顾客---供应商关系或风险投资，但又不是直接收购的形式，我们都可以定义为战略。比较流行的形式包括式合资、股权投资和职能型（如联合生产或联合研究开发。所有的战略都是用来克服合作合资企业。合资企业可以定义为各自拥有资产的多个独律实体职能型战略。这种战略是由两个或两个以上的公司通过签订职能活动。典型的职能型战略有：a研究和开发风险合作：研究开发合作是指涉及到两个或两个以上的合伙和销售最终产品则由各自负责（或许有其他单独的合作协议。根据合伙人的喜好和项目的性质可以并肩工作于同一个也可以不这样做。e，f资产联结：是通过一部分未来合作伙伴的股权来建立战略的方法。与直接的组合投资不同，在资产联结的战略中制定一系列，2030年代。该学派注重研究小群体内部的行为规范和非正式行为模式。在研究方法上，他们强调。在60年代中期这是指理工大学的学者们所组织理论。学派研究认为，是企业组织要求各个具有自己目标的下属单位联合决策的必然结果。古典学派、人际关系学派、学派在分析组织时，都是以组织相同为图解决组织设计与权变因间的配合问题。间的交换活动是一种经济活动。企业可以通过三种方法来指导这些活才能有团队合作和竞争行政层级管理控制着事业部内部和事业部之间的活M型企业里，由于市场机制的存在，各事业部相互销售产品或对外销售。因此，M型企业根据各事业部的客观条件，允许它们进行最有效的交在第1象限里，企业在处理战略与文化的关系时，遇到了极大的。企很不一致，或受到现有文化的。对于企业来讲，这是个两难问题。2象限里，企业实施一个新战略时，重要的组织要素会发生很大的变与企业基本使命的关系；b要发挥企业现有人员的作用；c在调整企业的系目前的文化相适应的，不要破坏企业已有的行为准则。3象限里，企业实施一个新战略时，组织要素发生的变化不大，又多4象限里，企业实施一个新战略，主要的组织要素变化不大，但多与答潜在的进入者或者新加入者是否能够进入某行业并对该行业构成，取决于该行业所存在的进入。如果进入高，外部进入的便小。可以构成行业的进入的主要因素有：也可以形成一种重要的进入。在进入新的行业时，企业如果需要大量的投资则会考虑是否进入或如何进入特别是对于密集型的行业来讲，企业如果筹不到足够的，便很难进入该行业。化掉，则着一种新的进入。分销入。专利等方面的优势，为潜在的进入者或新加入者设置了进入。的政策、和法令等都会在某些行业中限制新加入者退出退出高时，那些经营不善的企业不得不继续在行业中消耗有限的资源，迂回进攻就是企业避免与竞争对手发生正面而采取周旋的竞争活动。市场份额等竞争优势。小企业由于有足够的资源向行业的者发起全面，经济学中所说的网络外部性是指产品者因为该产品所获得的利益如果企业能够最先为客户提供个性化的并且顾客已经具有了使用技术迅联合转向市场细分化与利用资产上，最大限度地依靠现有的资源和技能获得收在市场发展的阶段里企业唯一可选择的战略就是将资源集中在难以消转变战略的目的一般是尽可能地和扭转企业运只有在企业本财产和撤退战财产和撤退战略的目的是从竞争地位弱的经营业务中撤出时尽可能地5个阶段：国内阶对国外业务有一种盲目的恐惧感。在这种情况下，企业的管理部门往往对经营的机会，听而不闻，对出口销售持完全消极的态度管理人员开始留意经营的机会，着手研究经营的可能性。时企业开始增强对国外的控制和信息的反馈为国外市场专门设计新产品，在国外设置独立的生产与销售事业部。这时企业本身也开始向公司演化。通过股权进行控制，在合资企业持有尽可能多的，达到绝对控股通过采购和销售实行间接控制。进入企业往往在协议中要求特定 （1）提高企业的水平。范围经济是指公司同时生产和多种产品的成本会低于单独生产和建立进入 （1）当企业的原有产品处于其周期的期时产品由于需求停滞而无法满大供应能力、支付高额费等方法蚕食对手企业的市场占有率，但用这些方法由于市场